市场营销第章第三方物流业务开发与设计

第三方物流内容提要前言第1章第三方物流概述第2章第三方物流理论第3章第三方物流业务开发与方案设计第4章第三方物流经营管理第5章第三方物流项目管理第6章第三方物流客户服务管理第7章物流成本管理第8章第三方物流信息系统第9章第三方物流企业发展战略本章学习目标1、掌握第三方物流服务市场概念及第三方物流企业常见促销策略2、掌握第三方物流服务方案设计3、熟悉第三方物流服务产品设计的一般程序4、了解产品配送物流网络系统规划与设计5、学会写简单的第三方物流服务方案本章导读

随着企业和供应链全球化的发展，中国入世后融入全球经济步伐的加快，以及国外公司的大举进入，第三方物流企业物流服务产品开发和设计的能力显得越来越重要。本章首先介绍第三方物流市场及其需求分析，然后第三方物流系统方案设计内容、第三方物流服务的核心产品和附加产品和及第三方物流服务方案。第3章第三方物流业务开发与设计3.1第三方物流服务市场及需求分析3.2第三方物流服务产品开发3.3第三方物流服务方案设计3.4第三方物流服务方案的持续改进3.1第三方物流服务市场

3.1.1第三方物流服务市场概述

1、物流市场的活动者物流市场主体物流市场客体物流市场载体

物流市场的活动者物流市场主体：凡进入物流市场进行交易的单位与个人（供方企业、需方企业、第三方物流企业等）。物流市场客体：物流市场上可以进行交易与加工增值的所有有形商品。物流市场载体：为物流客体服务的设施与场所（铁路、船舶、港口、仓库等）。物流市场中介组织：各种行业协会。2、物流服务提供者市场是由一切有特定需求或欲望，并且愿意和可能从事交换来使需求和欲望得到满足的潜在客户所组成的。在市场上，卖者即产品的生产者或服务的提供者，是以利润最大化为目的进行决策行为；而买者即产品或服务的需求者是以效用最大化为目的进行决策。3PL为需求者提供全部或部分物流服务的外部供应商有必要进行第三方物流市场的需求分析（市场细分策略、竞争策略、SWOT分析）和第三方物流市场的供给分析3.第三方物流市场运作模式用户的物流需求第三方物流企业物流规划设计物流运作管理物流信息管理物流规划物流设计运输管理仓储管理装卸分拣包装加工其他管理系统规划信息管理技术开发4、第三方物流市场模式第三方物流市场模式类型:前两种模式是理论模式,难以实现。另外六种是比较典型的第三方物流企业运作模式。综合物流模式

综合物流模式的特点是第三方物流企业拥有大量的固定资产，为少数行业提供高集成度的服务，它与第一种模式的区别在于其业务范围集中在自己擅长的领域。国际上许多著名的物流公司都采用这种运作模式，国内一些大型的物流企业也开始提供这种服务。综合代理模模式综合代理模模式的特点点是第三方方物流企业业不进行固固定资产投投资，对公公司内部及及具有互补补性的服务务提供商所所拥有的不不同资源、、能力、技技术进行整整合和管理理，为少数数行业提供供高集成度度的一体化化供应链服服务，它与与第二种模模式的区别别是其业务务范围集中中在自己的的核心领域域。综合代代理模式体体现了第四四方物流的的思想，采采用这种运运作模式的的物流企业业实际上就就是一个供供应链的集集成商。功能物流模模式功能物流模模式的特点点是第三方方物流企业业使用自有有资产为多个个行业的客客户提供低低集成度的的物流服务务。这类第第三方物流流企业对客客户提供的的服务功能能很单一，，大量的是是提供运输输、仓储服服务，一般般不涉及物物流的整合合与管理等等较高的服服务。由于于仓库、车车队等资源源可以共享享，因此企企业能同时时为较大范范围的客户户服务，实实现规模效效益。功能能物流模式式是目前我我国第三方方物流企业业运作的一一种主要模模式，许多多以传统运运输、仓储储为基础的的大中型企企业、以及及一些新兴兴的民营物物流公司，，都属于这这种模式。。功能能代代理理模模式式这种种模模式式的的第第三三物物流流企企业业与与功功能能物物流流模模式式一一样样，，也也是是为为多多个个行行业业的的客客户户提提供供低低集集成成度度的的服服务务，，只只不不过过是是通通过过委委托托他他人人操操作作来来提提供供服服务务，，自自身身不不进进行行固固定定资资产产的的投投资资。。这这类类企企业业一一般般由由货货代代类类企企业业经经过过业业务务拓拓展展转转变变而而来来，，客客户户分分布布比比较较广广泛泛，，服服务务层层次次相相对对较较低低，，但但它它具具有有较较强强的的管管理理整整合合社社会会公公共共资资源源能能力力，，能能够够充充分分利利用用闲闲置置的的社社会会资资源源，，使使其其在在效效益益方方面面产产生生乘乘数数效效应应，，一一般般取取得得物物流流项项目目的的总总承承包包后后整整合合社社会会资资源源再再进进行行二二次次外外包包。。这这类类企企业业对对固固定定设设备备、、设设施施的的投投资资少少，，以以其其业业务务灵灵活活、、服服务务范范围围广广和和服服务务种种类类多多等等优优势势使使其其他他企企业业难难以以与与之之竞竞争争。。缝隙物流模式式缝隙物流模式式的特点是第第三方物流企企业拥有较少少的固定资产产甚至没有固固定资产，以以局部市场为为对象，将特特定的物流服服务集中于特特定客户层。。这种模式非非常适合一些些从事流通业业务的中小型型物流公司，，特别是一些些伴随电子商商务而发展起起来的小型物物流企业。集中物流模式式集中物流模式式的特点是第第三方物流企企业拥有一定定的资产和范范围较广的物物流网络，在在某个领域提提供集成较低低的物流服务务。由于不同同领域客户的的物流需求千千差万别，当当一个物流企企业能力有限限时，他们就就可以采取这这种集中战略略，力求在一一个细分市场场上做精做强强。影响第第三方方物流流服务务的需需求的的因素素原有物物流系系统的的限制制企业抵抵制变变化的的惰性性对第三三方物物流服服务缺缺乏认认识企业惧惧怕丧丧失控控制和和商业业机密密外泄泄物流外外包的的复杂杂性以以及我我国第第三方方物流流服务务商物物流服服务能能力较较弱第三方方物流流服务务的效效果评评价不不确定定性3.1.3.第三方方物流流服务务市场需求分分析需求问问题是是第三三方物物流发发展的的关键键，正正确分分析物物流需需求是是第三三方物物流企企业发发展的的首要要前提提。需求界定物流需需求=第三三方物物流需需求？？？？当前需需求与与潜在在需求求第三方方物流流服务务需求求的层层次性性1、客户物物流需需求层层次分分析物流需求分析层次物流方案层次外包动因外包层面外包内容战略层战术层操作层外包动动因———战战略层层客户选选择3PL时关关注的的焦点点3PL：：关注成成本（（而非非客户户服务务水平平）；；关注能能力（（而非非成本本）；；关注资资金；；复合关关注；；3PL如何何投客客户所所好？？外包层层面——战战术层层客户外外包的的是决决策规规划层层？还还是管管理层层？亦亦或运运作层层？以运运输输为为例例：：运输输规规划划：：运运输输网网络络设设计计、、运运输输方方式式选选择择等等；；（（关关注注对对物物流流系系统有有重重要要影影响响的的方方针针问问题题））运输管理理：供应应商选择择、评估估，运输输合同管管理、运运费谈判判等；（（关注物物流系统统的组织织、计划划和协调调）运输作业业：装卸卸、运输输、货物物交接、、运输设设备管理理等；（（关注具具体物流流活动的的执行））外包内容容——操操作层外包内容容可以由由客户提提出，也也可以通通过3PL调研研获得。。物流服务务需求问问卷调查查表尊敬的顾顾客：您好！本调查表表旨在了了解您在在仓储、、运输、、货代等等方面的的需求信信息，在在此基础础上我们们将为您您度身定定制出成成本低廉廉、高效效的物流流服务解解决方案案。2、物流服务务需求问问卷调查查表一、货品品情况1）货品品的性质质、特点点？（易易燃、易易爆、易易碎、易易受潮、、易受虫虫害等））2）货品品的包装装情况？？（纸箱箱、桶装装、托盘盘等）3）单件件货品的的重量和和体积？？4）货品品总的品品种和规规格？二、仓储储1）要储储存的货货量有多多大？需需要多大大面积的的仓库？？2）所要要的仓库库对地理理位置有有和要求求？3）对仓仓库库房房结构、、雨蓬、、照明有有无特殊殊要求？？物流问题题的识别别与整理理一定提高高 提高高维维持/提提高提高维维持降降低低/维持持维持降降低/维持降降低/维持（一）找找出优先先要解决决的问题题－－绩绩效评估估矩阵重要要性性75311357客户的的评评价低中高高 中低低XY制药药公司成成立于1997年，是是由一家家外资制制药公司司与某省省一家药药厂合资资成立的的制药公公司。公公司主要要产品有有治疗心心血管的的药品、、抗生素素等处方方药和少少量非处处方药。。公司成成立初期期的销售售额约为为1000万元元人民币币，到今今年销售售额将近近3个亿亿，公司司在上海海、北京京、广州州等许多多大中城城市设有有办事处处，销售售客户从从1997年的的只有十十几家增增加到现现在的100多多家。（二）案案例－XY公司司的客户户服务但公司发发现目前前销售量量增长缓缓慢，有有几家大大的客户户进货量量在持续续下降，，有几家家客户已已停止从从公司购购买产品品。公司司向一些些销售员员询问客客户流失失的原因因，销售售员的回回答不一一，有的的说是因因为公司司产品价价格高，，有的说说是送货货不及时时使客户户不愿再再订购公公司的产产品。针针对这种种情况，，XY决决定进行行一次客客户调研研，他们们设计了了问卷调调查表，，选择了了公司认认为对客客户比较较重要的的10个个项目，，让客户户对这些些项目的的重要性性和公司司的表现现进行评评判。在在发放调调查问卷卷时，他他们有意意识地在在不同城城市选择择规模大大小不同同的客户户，一共共选择了了10个个客户。。公司陆续续收到了了客户回回复的问问卷调查查表，公公司进行行了汇总总，结果果如下表表：客户对服服务项目目重要性性评价┌────────┬───┬───┬────┬────┬┬────┬────┬────┬┬────┬────┬────┐┐│＼＼项目代码码│供货货│供货货│订单单││配送││计计划送││订单││缺缺货││发票票││紧急││对对投诉│││＼＼│││││││││││││││││││││││客客户＼＼││价格格│质量量│交货货期│正正确率││货日期期│完整整性│通通知││准确确度│送送货││的处处理││＼＼││││││││││││││││││││││├────────┼───┼───┼────┼────┼┼────┼────┼────┼┼────┼────┼────┤┤│C1││6││6│7││6││5│5││6││5│5││3│││C2││7││5│6││5││4│4││7││6│5││4│││C3││7││4│5││6││6│5││6││5│4││2│││C4││6││7│6││4││5│6││5││4│4││2│││C5││5││6│6││6││7│4││5││4│3││1│││C6││6││5│6││5││7│3││7││6│4││4│││C7││7││6│4││5││5│6││4││5│5││3│││C8││5││6│6││7││6│5││6││4│5││2│││C9││7││5│7││5││4│4││6││3│4││2│││C10││7││6│5││6││6│5││4││5│4││2││└────────┴───┴───┴────┴────┴┴────┴────┴────┴┴────┴────┴────┘┘（1）客户对服务项项目重要性评评价┌───────┬────┬───┬┬───┬────┬────┬────┬───┬┬───┬────┬────┐│＼＼项目代代码│供货││供货││订单││配送││计划送送│订单││缺货││发票││紧急││对投诉│││＼＼│││││││││││││││││││││││客户＼＼││价格││质量││交货期│正正确率│货日日期│完整性性│通知││准确度││送货││的处理││＼＼││││││││││││││││││││││├───────┼────┼───┼┼───┼────┼────┼────┼───┼┼───┼────┼────┤│C1││3││4│5│6││5│3││6│5│2││5││C2││3││5│6│5││4│4││7│5│3││5││C3││2││5│5│6││5│5││6│6│3││4││C4││3││5│4│6││4│4││7│7│3││5││C5││4││6│4│6││4│4││6│5│2││5││C6││3││4│4│7││4│3││7│6│2││6││C7││2││4│5│5││5│3││6│5│4││4││C8││2││5│4│6││5│3││6│5│2││5││C9││3││5│6│5││4│5││6│6│3││5││C10││3││4│5│6││4│5││6│5│2││5││││││││││││││││││││││││└───────┴────┴───┴┴───┴────┴────┴────┴───┴┴───┴────┴────┘（2）客户对XY公公司客户服务务的评价┌─────────┬──────────┬──────┐│││XY公司司的表现│重重要要性│├─────────┼──────────┼──────┤│供供货价格││2．8││6．．3│├─────────┼──────────┼──────┤│供供货质量││4．7││5．．6│├─────────┼──────────┼──────┤│订订单交货期││4．8││5．8│├─────────┼──────────┼──────┤│配配送正确确率││5．8││5．5││├────────────────┼┼────────────────┼┼──────────┤┤│计计划划送送货货日日期期││4．．4││5．．5││├────────────────┼┼────────────────┼┼──────────┤┤│订订单单完完整整性性││3．．9││4．．7││├────────────────┼┼────────────────┼┼──────────┤┤│缺缺货货通通知知││6．．3││5.6││├────────────────┼┼────────────────┼┼──────────┤┤│发发票票准准确确度度││5．．5││4.7││├────────────────┼┼────────────────┼┼──────────┤┤│紧紧急急送货货││2．6││4．3││├────────────┼────────────┼┼───────┤┤│对对投投诉的的处理理│4．9││2．5││└────────────┴────────────┴┴───────┘┘（3）分析结结果3.物流服服务的的市场场细分根据不不同的的细分分要求求，可可以将将物流流服务务市场场分为为不同同的细细分市市场:从所需需服务务的地地理范范围：：全球、、国际际、地地区、、地方方物流流；从提供供物流流服务务所包包含的的对象象范围围：公共、、只服服务少少数几几家、、专一一服务务于一一家的的物流流；提供物物流活活动的的范围围：运输为为主、、仓储储为主主、存存货管管理为为主、、综合合物流流等；从提供供物流流服务务的综综合程程度分分：全部供供应链链、工工厂内内部物物流、、采购购物流流、销销售物物流等等；……4、我国第第三方方物流流服务务市场场需求求状况况（1）物物流总总费用用增长长较快快运输费费用继继续增增长，，但占占总费费用的的比重重有所所下降降保管费费用增增长最最快，，占总总费用用的比比重有有所上上升管理费费用增增幅回回落，，占总总费用用的比比重略略有下下降（2）我我国第三三方物流流服务需需求的主主要来源源跨国公司司和合资资企业：：催生了了第三方方物流，，使我国国第三方方物流服服务需求求的主体体国内新兴兴的中小小企业，，主要是是民营高高科技企企业一部分锐锐意进取取的国有有大型工工业企业业（3）我我国第三三方物流流服务需需求的状状况分析析第三方物物流需求求严重不不足客户企业业外包物物流的缘缘由：降降低物流流成本、、强化核核心业务务、提高高物流服服务水平平和质量量（4）客客户选择择第三方方物流服服务的标标准注重第三三方物流流企业的的运营经经验，即即服务能能力注重品牌牌声誉注重网络络覆盖率率注重较低低的价格格（5）客客户选择择第三方方物流服服务的内内容和方方式集中于传传统项目目生产企业业：干线线运输，，其次是是市内配配送商业企业业：市内内配送，，其次是是仓储，，再次是是干线运运输54%的的商业企企业和67%的的生产企企业对第第三方物物流服务务感到满满意23%的的生产企企业和7%的商商业企业业则不满满意不满意的的原因首先是因因为作业业速度慢慢和物流流信息不不及时、、不准确确，其次次是作业业差错率率高，运运作成本本高。第三方物物流服务务风险防防范加强对物物流供应应商的选选择管理理建立基于于Internet、、面向电电子商务务的第三三方物流流管理信信息交换换平台建立合作作信用机机制明确分工工责任，，加强绩绩效评价价管理建立开放放式交流流机制制定处理理突发事事件的应应急措施施合作协议议中明确确终止条条款TPL服服务风险险的表现现形式1合作双方方未达成成共识2第三方物物流服务务供应方方承诺过过高而无无法履行行3物流服务务购买方方管理人人员隐藏藏抵触情情绪或不不能获得得高层支支持4物流服务不不能满足最最终客户需需求5协议导致利利益损失，，缺乏终止止条款第3章第第三方物流流业务开发发与设计3.2第第三方物流流服务产品品开发3.2.1客户物流服服务方案设设计步骤客户物流需求分析定制客户物流方案物流服务持续改进外包动因外包层面外包内容调研阶段创新阶段实施阶段调研阶段创新阶段实施阶段定制客户物物流方案一、调研阶阶段在对客户物物流需求进进行详细分分析的基础础上，对具具体的物流流过程进行行分析：1）对现有的的物流过程程进行描述述；2）评价现有有物流过程程的绩效；；3）同本行业业先进企业业的物流实实践进行比比较。物流系统的的症结在哪哪里？考察分析A集团物流管管理的现状状主要从以以下四个方方面系统地地展开分析企业物物流管理组组织的技能能，交流能能力，了解解管理人员员的岗位、、职责和表表现，分析析组织的结结构，以了了解企业是是否有合适适的组织及及人力资源源开始这方方面的工作作分析现时物物流管理的的商业流程程，这方面面将可以了了解A集团是否有有促进业务务的工作流流程了解现时物物流系统的的结构与设设施，分析析其对业务务开展的影影响了解支持系系统的信息息系统，以以及系统之之间如何互互相地集成成和支持业业务流程物流组织结结构与职能能划分工作流程物流系统基基础设施信息系统支支持物流组织结结构与职能能划分现状普遍业务热热情高，有有团队精神神管理人员对对各自领域域的专业管管理标准的的理解参差差不齐机构功能不不同事业部部存在差别别，主要围围绕业务需需要变化以以保证灵活活性各事业部销销售计划科科职责为统统一调配本本事业部部部产品的销销售计划，，库存调配配与运输计计划管理为为主所有事业部部外部仓库库操作管理理职责外包包给第三方方仓库管理理，本部厂厂内仓由美美的管理A集团产品运运输工作由由第三方运运输车队外外包完成，，不承担计计划的职责责外包仓库管管理人员水水平参差不不齐，难以以处理复杂杂的仓库管管理职能事业部销售售计划科学学管理人员员具有一定定的仓储运运输能力，，但缺乏复复杂的仓储储计划管理理能力，同同时由于兼兼顾销售计计划的协调调，难以有有充分的精精力集中于于仓储运输输控制区域仓库管管理人员由由集团管理理人员选派派，能相对对提高仓库库的管理水水平，同时时工作地点点集中于仓仓库所在地地直接监控控，加强库库存与服务务水平针对外包运运输车队的的管理二者者差别不大大集团各事业部国内营销公司区域仓库集团财务部计划管理科计划储运厂内成品仓管现场管理外部仓管外包运输车队管理外包仓库管理物流管理人人员数量空调事业部部３１１人家电一部１１１１人家电二部３３人工作流程空调事业部家电事业部供应商生产基地事业部本部仓库分公司仓库客户二级客户其他零售渠道家电专卖场大商场供应商生产基地事业部本部仓库分公司仓库客户二级客户其他零售渠道家电专卖场大商场区域仓库目前A集团各使用用事业部均均通过相当当独立的后后勤体系来来覆盖市场场各部分职责责与现状产品成品的的总调剂仓仓库事业部产品品的中转仓仓库，以保保证满足灵灵活的市场场需求变化化，现时库库存的中坚坚为各事业部部及各邻近近分公司提提供货物中中转存放及及产品品种种调剂的功功能，也是是季节性销销售的储备备为二级及最最终零售客客户的需要要而设的成成品仓库内部根据分分公司／区区域仓库的的要求进行行成品库存存调节根据客户的的要求进行行产品调配配，发货产品暂时没没有统一的的集中成品品仓库，不不同事业部部依赖不同同的方法进进行成品库库存，有的的以工厂库库房为基地地，有的外外租仓库分分散，造成成提货时间间长，司机机普遍反应应不满意，，严重影响响客户服务务水平所有事业部部分公司仓仓库为外租租仓库，管管理方式为为外包方式式，具体管管理由外部部仓库负责责，管理水水平低，产产品安全性性不够。同同一客户需需向不同事事业部的仓仓库提货，，很不方便便由集团管理理，郑州区区域仓库已已运行近一一年，现已已推广至其其他三个地地区，仓库库由大专以以上企业内内部人员进进行全面管管理，效果果很好由于资金结结算方式，，客户倾向向于保持最最低的成本本库存，需需要时才向向公司订货货，集中于于旺季之前前缺乏明确的的需求与配配送计划系系统，依靠靠经验值决决定二者之之间的库存存调节、运运输工作全全部外包。。无效的产产品调拨时时有发生，，造成物流流成本高，，市场反应应速度慢由于行业惯惯例，常以以客户自行行提货为主主，只有整整车形式才才由本部送送货上门事业部本部部仓库事业部分公公司仓库区域仓库客户仓库本部至分公公司／区域域仓库的配配送分公司区域域仓库对各各客户的配配送业务单元职责现状主要业务流流程现状事业部仓库库大部分利利用外包第第三方服务务，服务水水平参差不不齐由于第三方方服务的不不规范，公公司货物的的安全性存存在隐患各事业部对对仓库管理理部门职责责划分不一一以高库存水水平换取提提货时间相相对灵活，，但没有明明确的库存存政策，易易造成库存存水平的无无序性由于于库库存存控控制制存存在在问问题题，，09年8月初初，，部部分分事事业业部部库库存存约约为为集集团团销销售售收收入入的的１１３３％％，，有有些些更更为为３３００％％，，造造成成库库存存资资金金压压力力变变大大。。新新产产品品推推出出速速度度又又快快，，容容易易造造成成老老产产品品的的长长期期积积压压事业业部部现现时时都都将将运运输输管管理理全全都都外外包包，，通通过过竞竞标标形形式式的的降降低低成成本本，，比比较较规规范范运输输承承运运商商众众多多，，难难以以一一一一管管理理承运运保保险险制制度度各各事事业业部部各各有有做做法法，，有有的的运运输输公公司司甚甚至至不不买买保保险险以以至至公公司司受受到到损损失失基本本业业务务流流程程的的分分析析集集中中反反映映出出流流程程的的多多样样与与不不规规范范性性传统统的的运运输输公公司司缺缺乏乏应应有有的的IT支持，事业部部只能靠传统统方式跟踪运运输过程，与与实际需要相相差甚远仓储过程配送运输管理理库存管理流程现状物流系统基础础设施仓储设施空调事业部家家电一部家家电二部仓库分布２２７省市２２４省市１１９省市市仓库数量４４０２２０＋２２０＋重复程度１２１１０５５现状仓储网络由各各事业部独立立决定，网络络的设置缺乏乏全国、全集集团的统一考考虑，选点过过程较少考虑虑其他省份需需要，时常造造成某省库房房空闲，邻近近省份严重不不足，而且仓仓库之间调剂剂余额也难以以实现，达不不到整体规模模效应，成本本无法充分降降低和提高服服务水平鉴于上述原因因，集团已开开始了全部仓仓库的统一租租赁过程，有有效控制了成成本经销商反馈由由于仓库地点点分散，提货货来回奔波，，单次提货成成本增加，意意见大各事业部对仓仓库与运输公公司的设备、、规模以及技技术基础的要要求都没有明明确的规定，，部分利用专专业商业储运运中心，部分分利用一般小小仓库分公司对仓库库租赁面积决决定作用由于于缺乏标准化化的管理方法法，对原有仓仓库的利用是是否合理、是是否足够没有有较科学的判判断方法，造造成成本上升升各事业部现阶阶段都利用竞竞标方式决定定中标运输承承运商仓库与分公司司所在地大部部分不处于一一处，在信息息系统未能有有效支持的情情况下，分公公司财务及销销售人员在旺旺季要将大量量宝贵时间花花在仓储、订订单出货的辅辅助管理上，，影响销售工工作各分公司仓库库由分公司经经理代管，个个别经理有本本位主义，当当周边省份需需要紧急供货货时，有不救救急现象仓库面积分布60-6000m2不等150-3800m2不等50-2000m2不等各分公司仓库库部分重叠，，但管理分属属不同组织，，无互相调配配库位权力运输外外包公公司数数量信息系系统支支持现状部分事事业部部正实实施OracleERP，，但只实实现到到分公公司分公司司与分分公司司仓库库所在在地大大部分分分离离，仓仓库大大部分分没有有与企企业信信息系系统集集成，，分公公司与与总部部难以以准确确了解解库存存情况况，造造成充充分满满足订订单及及库存存调配配的难难度，，导致致缺货货情况况与部部分品品种调调配失失当的的情况况时有有发生生分公司库存存管理仍停停留于库存存清单水平平，反应速速度大受影影响，导致致库存控制制不及时在所有事业业部仓库实实现信息连连接十分困困难，主要要由于仓库众多大小不一部分严重缺缺乏技术条条件如电信信服务外包仓库管管理水平低低现阶段信息息系统并不不能全面支支持物流下下游的管理理，集中困困难在于仓仓库布局的的缺乏计划划性及足够够的技术基基础设施储储备，仓库库的外包及及相对管理理水平的差差异也是无无法充分利利用企业现现有信息系系统的原因因集团总部事业部本部事业部分公司业务员事业部外包运输车队客户事业部分公司仓库网络连接网络连接传真与报表表传真与报表表传真与报表表传真与报表表电话，传传真与报报表定制客户户物流方方案二、设计计阶段在对客户户物流系系统症结结分析的的基础上上，进行行物流系系统的设设计或创创新：1）业务流流程再造造；2）重新设设计；3）模仿式式设计。。客户物流流系统解解决方案案物流运作作是直接接影响销销售的命命脉，制制定面向向最终物物流目标标分步走走的物流流方案较较为合理理物流方案案内容整合目标标整合策略略物流组织织结构及及职责物流业务流程程物流评估绩效效指标A集团的物流目目标标准化专业化信息化近期计划远期计划中期计划通过对A集团物流现状状的考察，我我们认为A集团物流改进进的方向是标标准化、专业业化、信息化化标准化专业化信息化统一的运输管管理标准统一的仓库管管理标准统一的仓储网网络设计标准准统一的库存管管理标准统一的服务供供应商选择标标准使用专业运输输公司使用专业仓储储公司物流部门员工工的知识专业业化充分发挥Oracle系统中物流管管理模块功能能仓库管理需要要有专业的仓仓储计算机系系统系统提供运输输排期，拼车车，跟踪等信信息各类信息做到到良好的整合合和接口A集团物流改进进方向远期以高效高质，，低成本和先先进的信息技技术支持提供供同行业最佳佳的客户物流流服务专业化．充分利用成成熟的第三方方物流公司，，将大多数操操作性事务委委托专业公司司去做，A集团保留指导导、监控、管管理作用先进的物流规规划。针对物流和和零售发展趋趋势，如电子子商务、现代代零售业态的的飞速发展等等，探讨实践践A集团应对策略略和方案集团IT系统发展成为为供应链整合合的坚实基础础。在物流完善的的情况下，依依重要次序，，开始相关环环节的供应链链整合，如计计划预测衔接接、客户服务务衔接等近期在保证事业部部销售的前提提下，成立物物流中心，初初步改善整合合现物流环节节中不合理方方面，并为远远期物流发展展作准备平稳过渡。以满足事业部部所有日常销销售的仓储运运输要求为最最高目标仓储整合。开始进行本部部和外部仓库库的全面整合合，并合理设设计全国的仓仓储网络与第三方物流流公司的集中中业务联系。。在不改变刚签签定的物流合合同的情况下下，统一开展展与第三方物物流公司的业业务，实现统统一标准管理理物流业务流程程及规范的标标准化。制定流程、规规章、职责等等集团层面的物物流整合要设设立循序渐进进的战略目标标，方案设计计将围绕战略略目标展开中期以统一的物流流管理与集成成的IT支持平台为事事业部提供更更快、更好、、更便宜的物物流服务物流的全面整整合集成化。包括发货运运输计划整合合，和仓储整整合集中招标管理理第三方物流流公司。对物物流公司进行行统一招标管管理、评估及及合同签订集成的IT系统实施应用用。IT系统支持事业业部各自的库库存补货计划划自动化，并并支持物流中中心根据不同同的发货计划划指定运输计计划。物流中中心与主要第第三方物流公公司实现系统统连接远期准备。培养储备物流流人才，制定定专业物流培培训计划。集团层面的物物流整合目标标及策略物流目标物流整合策略略物流中心着重重于仓库运输输的日常工作作，发展方向向则是完全下下放具体物流流操作调整整合仓库库网络对仓库日常运运作监督知道道制定仓库管理理标准并定期期评估办理与仓库有有关的结算整合各事业部部的发货计划划，组织发货货处理日常运输输单据进行运输跟踪踪办理运输结结算手续第三方物流流公司的招招标、管理理、评估物流运作管管理规范及及流程修订订信息技术系系统支持将仓库管理理、运输管管理及具体体运作全权权下放到少少数几个优优秀的物流流公司，物物流中心只只负责日常常的协调监监督物流规范及及流程改进进物流趋势分分析物流管理信信息化、网网络化电子商务等等的策划与与实施职责：规划管理－－运输管理－－仓库管理－－物流规划－第三方物流公司管理－职责：物流中心物流中心物流规划物流规划运输管理仓库管理计划单证跟踪中期第三方物流流公司管理理仓储公司管管理运输公司管管理远期组织结构新成立的物物流中心以以各事业部部原有物流流人员与操操作流程为为基础，并并分别运作作以保证与与现在工作作的的连续续性说明仓库管理进进行全面的的整合，包包括统一租租赁、管理理、监控等等。在不具备整整合的IT系统支持下下，各事业业部物流人人员仍按照照原有流程程执行发货货运输。发发货计划也也暂时不整整合。近期物流中中心组织结结构物流中心空调运输科科小家电运输输科仓库管理物流规划计划单证跟踪计划单证跟踪物流中心的的组织定位位是行政上上隶属集团团，业务上上服务于事事业部说明三个事业部部的销售计计划科仍保保留销售计计划、库存存调配和发发货计划的的人员和职职能，并各各自定制发发货计划各事业部的的储运人员员调到物流流中心运输输科，逐步步发展为合合理整合三三个事业部部的发货计计划，并安安排物流公公司进行运运输各事业部的的仓库管理理人员调到到物流中心心仓库管理理科，进行行仓库整合合管理工作作在行政关系系上，物流流中心向集集团主管董董事汇报随着物流中中心的发展展成熟，物物流中心可可以帮助各各事业部销销售计划科科实施DRP功能，从根根本上提高高库存管理理、配货计计划、发货货计划的功功能物流中心相相邻的组织织关系销售计划科销售计划科销售计划科家电二部家电一部空调事业部集团物流／IT／财务物流中心第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司业务关系行政关系具体操作上上，发货流流程维持不不变，但运运输计划的的整合和产产品库的整整合将提高高效率，降降低成本，，满足客户户要求说明第三方物流流公司或自自提客户到到整合的仓仓库提货而而不用去多多个仓库，，显著提高高效率及客客户服务水水平物流中心的的运输管理理科通过逐逐渐整合三三个事业部部的发货要要求合理安安排，降低低成本专业仓储运运输管理提提高产品安安全性发货流程对对于事业部部来说没有有变化，也也没有增加加中间环节节物流中心的的业务流程程发货销售财务核实销售财务核实销售财务核实空调部计划科家电一部计划科家电二部计划科物流中心运运输管理科科第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司整合的成品库外部仓库／客户客户订单客户订单客户户订订单单发货货要要求求发货货要要求求发货货要要求求整合合的的运运输输计计划划提单单运输输发发货货运费费结结算算直直接接由由物物流流中中心心与与财财务务部部完完成成，，简简化化了了原原有有的的结结算算手手续续说明明所有有的的运运输输仓仓储储协协议议都都由由物物流流中中心心签签定定，，但但每每年年仓仓储储运运输输商商的的选选择择由由事事业业部部参参与与决决定定由于物流流中心与与财务部部都在集集团层面面上，结结算手续续将会简简化仓储费用用由集团团定期按按照实际际发生的的费用向向各事业业部划收收整车运费费按照实实际发生生费用划划收，拼拼车运费费将根据据另行制制定的合合理标准准定期划划收物流中心心的业务务流程运运费结算算第三方物流公司第三方物流公司事业部计划科事业部财务科计划科／总经理集团财务部物流中心运输科物流中心主任集团财务部付款付款核对核对签字签字回执回执发票发票审批审批复核原事业部部运费结结算物流中中心运运费结结算评估标标准和和流程程第三方方物流流公司司的招招标由由物流流中心心和事事业部部共同同完成成，并并按照照公开开、公公平、、高效效的原原则执执行说明物流公公司招招标每每年定定期举举行一一次招标小小组由由物流流中心心和三三个事事业部部的代代表组组成，，共同同起草草竞标标要求求，同同时接接受应应标书书，并并按另另行制制定的的严格格评估估标准准进行行审评评物流中中心与与中标标的第第三方方物流流公司司签定定合作作协议议物流中中心的的业务务流程程第三方方物流流公司司招标标第三方物流公司第三方物流公司第三方物流公司物流中心空调部小家电一部小家电二部竞标要要求应标书书招标小小组中标公司中标公司中标公司物流中中心的的评估估由三三个事事业部部提供供，评评估结结果应应与物物流中中心人人员的的薪酬酬直接接挂钩钩关键绩绩效指指标仓储成成本占占销售售额的的比例例库存周周转期期仓库使使用率率A仓库使使用率率B固定资资产使使用率率过期或或坏损损货物物比例例缺货率率库存水水平单位时间货货盘处理数数目单位货盘体体积产品调剂时时间每公里运输输成本坏损货物的的比例定义包括仓库、、运输、库库存的仓储储成本占销销售额的比比例总销售额除除以平均库库存额仓库内货物物占用面积积除以仓库库总面积单位仓库使使用面积上上储存货物物的体积仓库内主要要固定资产产的使用率率仓库中每年年发生过期期或坏损货货物占整体体仓储货物物的比例仓库中每年年发生缺货货的产品品品类的比例例库存货物价价值除以销销售费用仓库总单位位时间内可可以处理的的叉车货盘盘数目仓库内运送送货物时单单位叉车货货盘的体积积发出调剂请请求到调剂剂完成所需需的时间运输总成本本除以总公公里数被客户拒绝绝接受的坏坏损货物占占总货物的的比例评估物流中中心的绩效效指标仓储运输定制客户物物流方案三、实施阶阶段在方案设计计的基础上上进行方案案的实施设设计。1、过程的系系统化（将将方案执行行的细节描描述出来，，便于实施施人员学习习参照）1）物流服务务计划书（（描述作业业过程）；；2）岗位工作作指南（按按岗位拆分分标准作业业流程）。。2、过程自动动化（选择择或开发合合适的物流流信息系统统）3、人力配置置（根据过过程系统化化和标准化化设计组织织机构、岗岗位职责等等）物流服务计计划书提纲纲案例项目概况1.1背景1.2目标物流公司基基本情况2.1概述2.2作业优势与与丰富的作作业资源3客户企业物物流方案——资源配置及及服务质量量保证3.1车辆资源3.2运作方式物流服务计计划书提纲纲案例3.3主要城市联联盟网点概概况3.4项目管理小小组3.5货物保险3.6服务指标体体系（KPI）3.7事故处理程程序客户企业物物流方案——度身定制营营运操作流流程4.1营运操作流流程4.2营运操作流流程图物流服务计计划书提纲纲案例运输费率及及在途时间间表不断深化的的合作空间间6.1在深度上加加大合作的的力度6.2在广度上加加大合作的的力度6.3建立战略联联盟关系附录7.1物流公司企企业法人营营业执照7.2物流公司国国际质量体体系认证证证书7.3物流公司企企业组织结结构图与职职能描述7.4车辆资源列列表7.5联盟网点管管理简介7.6营运操作指指南岗位工作指指南案例叉车司机岗岗位职责直属部门：收货部直属上级：收货主管管岗位职责：1、必须经过过叉车操作作的上岗培培训，取得得合格证后后才能上岗岗工作；2、负责安全全驾驶叉车车，不出现现人员工伤伤事故和损损坏商品、、实施事故故；3、负责及时时、准确地地将货物卸卸下和送往往楼面的指指定地点；；4、负责叉车车的日常保保养、维护护和使用前前的安全检检查；岗位工作指指南案例5、负责对蓄蓄电池进行行加水、充充电；6、负责叉车车的清洁卫卫生。主要工作：1、服从主管管的工作安安排，安全全、及时地地进行卸货货、装货、、运输货物物；2、检查叉车车安全运转转的性能是是否良好、、线路、油油箱、螺丝丝、链子是是否完好；；3、给蓄电池充充电；4、做设备交接接日志。辅助工作：1、将楼面的空空卡板、纸皮皮垃圾收回收收货部；2、整理周转仓仓，保证通道道的畅通；3、协助楼面人人员将需要在在高货架存放放的商品缠绕绕安全膜。企业物流活动动内容生产、制造、、零售类企业业物流活动内内容1、物流中的的关键活动（1）客户服服务确定客户的需需求；确定客户对服服务的反应；；设定客户服务务水平…运输方式和服服务的选择；；拼货；运输路径；运输车辆调度度;设备选择；索赔处理；运费审计…（2）运输原材料及成品品的库存政策策；短期销售预测测；存货点的货物物组合；存货点的数量量、规模和位位置;及时制、推动动和拉动战略略…（3）库存管管理销售订单和库库存交互过程程；订单信息传递递方法；订购规则…（4）信息系系统和订单处处理2、物流中的的支持性活动动（1）仓储库位确定；站台布置和设设计；仓库装备；货物放置…（2）物料搬搬移及处理设备选择；设备更新；订单拣货；货物储存和补补货…（3）采购供应商选择；；采购时间选择择；采购量…（4）包装搬移保护包装装；存储保护包装装；防盗包装…（5）生产和和运作协同确定生产批量量；产品生产的次次序和时间安安排…（6）信息维维护信息收集、储储存和维护；；数据分析；控制流程…第三方物流的的服务内容第三方物流提提供者服务内内容运输仓储/配送信息服务增值服务总体规划运输网络设计计和规划;一站式全方位位运输服务;外包运输力量量（监控仍由由客户完成））;帮助客户管理理运输力量；；动态运输计划划；配送；报关等其它配配套服务…1、运输类业业务2、仓储/配配送类业务配送网络设计计订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包包装…延后处理；零件成套；供应商管理；；货运付费；支持JIT制制造；咨询服务；售后服务（退退货管理、维维修、保养等等）…3、增值服务务4、信息服务务信息平台服务务;物流业务处理理系统;运输过程跟踪踪服务（GPS/GIS系统全程跟跟踪、关键点点跟踪等）；；5、总体策划第3章第三三方物流业务务开发与设计计3.3第三三方物流服务务方案的持续续改进持续改进意义义建立长久的客客户关系。第三方物流企企业不断地利利用自己的专专业化优势，，为客户改进进物流服务，，以提高服务务的质量，降降低成本，客客户能够不断断地感受到第第三方物流企企业的专业化化水平带来的的效益，因此此会强化双边边的信任关系系。持续改进能力力可以作为重重要的竞争手手段。物流服务的持持续改进，可可以不断提出出差异化的服服务，以区别别于竞争对手手，形成竞争争优势。持续改进内容容内涵型持继改改进：对现有体系的的完善，根据据改变程度和和影响，可以以分成两类：：体系局部完善善：对物流的的某些环节进进行改进、如如包装方式的的改善，运输输追踪体系的的完善，其影影响是局部性性的流程重组：为为现有体系进进行重新设计计、其影响是是全局性的外延型持继改改进：指在原有的服服务基础上拓拓展新的服务务内容，根据据拓展方式可可分为两种：：广度延伸：在在物流服务环环节上进行延延伸，如由仓仓储、运输往往一体化物流流发展，提供供更多的服务务内容深度延伸：指指在一个服务务或环节上进进行深化，其其表现为增加加一些新的增增值服务项目目，如在仓储储管理基础上上增加市场预预测和库存计计划等服务。。开发型持继改改善：投开发全新的的物流服务项项目：这是所所有改进最困困难的一种，，这种改进相相当于新产品品的开发，一一般沒有可以以借鉴的经验验。物流服务的持持续改进创新服务项目目新项目开发延伸服务项目目广度延伸深度延伸既有服务项目目体系完善流程重组案例FedEx快递递的成长之路路美国联邦快递递(PederalExpress，FedEx)是全全球规模最大大的快递运输输公司，服务务范围涵盖占占全球国内生生产总值90％的所有区区域，能在24到48个个小时之内，，提供户到户户的清关服务务，并承诺““保证准时，，否则退钱””。FedEx有有别人无可比比拟的航空路路线权以及良良好的基础设设备，在每一一个工作日为为211个国国家和地区提提供运输服务务，每日处理理的货件量平平均多达330万份。FedEx的的全球服务中中心大约1200个，授授权寄件中心心超过7800个，全球球运输量每天天大约2650万磅，航航空货运量每每月大约700万磅，平平均处理通话话次数每天超超过50万次次，平均电子子传输次数每每天大约6300万份。。1．联邦快递递的“数据”2．弗雷德··史密斯其人人1966年，，弗雷德·史史密斯从耶鲁鲁大学毕业，，获得了经济济学学士学位位。早在1962年，弗雷德德·史密斯在在大学里，他他就凭着一名名优秀企业家家的潜在素质质和特有的直直觉预见到美美国工业革命命第三次浪潮潮将靠电脑、、微处理机及及电子装备来来维系，而这这些装备的维维修则要靠量量少价高的组组件和零件及及时供应，而而有关信件、、包裹、存货货清单也需要要在尽快的时时间内获得。。他认为创立立一种隔夜传递服务公司是十十分必要的。。弗雷德·史史密斯把他的的想法写成了了论文。而他他的教授却认认为，论文中中的许多观点点虽然有某些些可取之处，，但这些观点点是行不通的的。然而，弗弗雷德·史密密斯创办隔夜夜快递公司的的初衷始终没没有动摇过。。1971年6月28日，，公司正式成成立。在弗雷雷德·史密斯斯看来，公司司的生意肯定定兴隆，所以以公司的名字字定为“联邦邦快递”。可是，弗雷德德·史密斯做做梦也没有想想到，几周以以后他得到的的却是联邦储储备系统拒绝绝接受“隔夜夜快递”服务务的消息。用飞机为联邦邦储备系统快快递票据的计计划失败了，，特地购买的的两架飞机被被闲置在机库库里动弹不得得，刚刚建立立起来的联邦邦快递公司和和年仅26岁岁的弗雷德··史密斯面临临着首战失利利的沉重打击击。弗雷德·史密密斯并没有因因此而丧失信信心，他以一一个敢于创新新、敢于冒险险的杰出企业业家的胆识和和方式继续实实现他的目标标。弗雷德··史密斯根据据再次调查的的市场情况重重新制定了营营业计划。但但是，这个计计划却证明了了他的大学老老师在对他的的论文提出的的忠告：“提供这种服务务所需的巨大大资金是任何何新创办公司司都难以承受受的。”此时，弗雷德德·史密斯表表现出了一个个企业家不可可多得的胆识识。他毅然决决定把自己全全部家产850万美元孤孤注一掷地投投入联邦快递递公司，然后后，他竭尽全全力对华尔街街那些大银行行家、大投资资商进行游说说。很快，他他筹集到了9600万美美元，创下了了美国企业界界有史以来单单项投入资本本的最高记录录。3．艰难的““快递”之路路联邦快递一开开始向25个个城市提供服服务，但令人人失望的是，，第一天夜里里运送的包裹裹只有186件。在开始始营业的26个月里，联联邦快递亏损损2930万万美元，欠债债主4900万美元，联联邦快递处在在随时都可能能破产的险境境，公司的早早期支持者打打起了退堂鼓鼓，不肯继续续投资。为得到美国邮邮政总局的合合约，联邦快快递公司在西西部开辟了6条航线，在在与其他企业业的竞争中，，他把价格杀杀得很低，以以至使人怀疑疑是否还有利利润。在困境中拼搏搏的联邦快递递遇到了意外外的好运气。。首先是政府解解除了对航空空运输业的限限制，极大地地增加了货运运行业的运输输量。由于对商业业运输的需求求突然猛增，，国内主要货货运机构对大大城市的业务务都应接不暇暇，根本就没没有力量去满满足小城市的的要求，这就就为联邦快递递提供了重大大的市场缺口口，使它的业业务量很快增增加。另外的一个好好运气是，1974年，，由于联合包包裹运输公司司的员工长期期罢工，终于使铁路快快运公司破产产。这两件事都都为联邦快递递提供了发展展公司业务、、改善公司状状况的好机会会。联邦快递终于于走出困境，，并创造了奇奇迹。1977年，弗雷雷德·史密斯斯被纽约一家家杂志评选为为全国十大杰杰出企业家，，并称赞“在在短短的5年年内，他那创创新的营销体体系以及成功功的公众形象象宣传使他一一下子由一无无所有变为