JIT与HUB仓采购管理模式

JIT采购管理模式传统的采购模式是与供应商建立短期的买卖关系。采购人员以最低的采购价格选择供应商，然后将含有采购物品价格数量等信息的采购订单以正规的方式下给供应商。供应商根据自身状况判断是否接单，少数供应商可能会拒绝接单，接单的供应商通常以较长的交货期质量状况不稳定的产品交付。 买方通过IQC质检，将合格物料入原料库，不合格的退回供应商。买方为防止供应风险往往会采用多货源。在如今多变的买方市场环境下，销售预测一般是很不准确的。在这种不准确的销售预测驱动下的按周交货模式造成的直接后果就是高库存低周转率。对于象价格随时波动产品生命周期极短的IT行业，高库存就意味着高采购成本，买进的物料可能转眼间就passout。如今库存已不再为公司视为资产，而是有害的现金流。采购思维、市场环境竞争等因素的变化决定了传统的采购模式必将由新的采购模式所取代。在这种环境下， JIT采购越来越为更多的企业所接受，因为JIT采购的执行原则是最低风险、最少资源、最小浪费、最大增值。提起JIT采购，很多人都有一个错误的认识，认为JIT采购就是强迫供应商持有更多的库存，再以不经济的小批量频繁送货。而真正的JIT采购是使双方都受益达成共赢。JIT采购是从准时生产发展而来的，要进行准时化生产必须有准时的供应，因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。JIT的实施体现了采购的5R原则（适时、实质、适量、适地、适价）。JIT是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。通过将浪费的一种形式转变为另一种形式或者将浪费在流程中的一部分转移到另一部分并不会消除浪费。采购过程的浪费若我们纵观整个采购过程，可以发现绝大多数流程为浪费。建立货源和定价不是浪费，因为它们产生了必须的资源。供应商生产也不是浪费，因为它实现了产品的价值增值。但是其它的流程，如创建PO传送PO供应商确认PO运输装卸买方IQC质检废品入库返工移动存储盘点重新包装发票逆向物流等，都是浪费。拥有库存，不管是安全库存安全时间（提早发货）还是最小批量，并不实现增值。若供应商没有生产能力限制，建立多货源也是浪费，因为它违背了JIT思想的最少资源原则。单一货源/多货源传统的采购认为单一货源存在风险，执行的都是多货源策略。但 JIT告诉我们，供应商越少，消除浪费的效果越好。传统的采购反对采用单一货源基于以下几点，但实际情况却未必如此：-如果单一的供应商工厂停工怎么办？事实是，如果从供应链的角度，将供应商视为自己的工厂，这和自己的工厂停工没什么区别，启动停工预案即可。况且这种概率也非常小。-如何才知道获得的是最低的价格？这就要求买方了解供应商的成本结构，有能力建立总成本模型。多货源基于买卖双方的竞争关系，供应商得一分利，买方就少一分利。单货源关注的是买卖双方的竞合关系，双方通过建立长期的合作关系同时获利。可见，单一货源拥有如下的优势：-有能力关注重要的质量因素-运输成本减少-供应商得到的需求是稳定的可预测的，供应商可以更好地计划它的产能，减少采购周期。-更多的机会实现持续改善，如无纸化物流优化等持续改善通过买卖双方的持续改善，可以减少消除浪费。正式的 PO传送可以用电子看板/PO来替代，供应商定单确认、出货控制、对帐发票等可以通过 SRM（供应商关系管理）系统来完成。SRM系统可以为双方建立一个协同电子平台，双方在电子平台上进行协同，无纸化作业，从而使双方都可受益。改善运输环节也是重要的一环，即在小批量多频次的交货状况下，如何维持甚至降低运输成本？比较有效的方法是建立一个固定的有规律的运输线路， 可以依靠第三方物流来负责运输，一次运输多个供应商的货物。运输过来的货物可以不经IQC质检后入材料仓储，直接进入生产线的使用点，这样还可以节省额外的存储和移动。当然，这个前提就是保证货源的质量。用事后质检来控制质量肯定会被过程控制和预防控制所取代，因为后者是在第一时间防止产品出现缺陷，而缺陷发现的越早，纠正缺陷付出的成本就越小。这个相对漫长的改善过程往往会有两个阶段，先是供应商通过持续改进将废品重工返回等浪费消失，然后是买方对卖方建立起信心，消除质检安全库存安全时间控制系统额外货源等其它的浪费。选择供应商单一货源隐含的风险可以通过选择合适的供应商来规避。 对于多货源的厂商，在减少供应商的过程中，应仔细分析当初建立多货源的原因，是质量问题购买的产品规格问题还是供应商的绩效问题。针对具体的问题，通过持续改善将问题消除，从而营造建立单一货源的环境。选择供应商不只是采购部门的事，最好的做法应是成立一个选择供应商的团队，包含采购、生产、质量、财务、工程等相关的部门，因为选择供应商的因素已不只考虑价格，还要考虑很多重要的因素：-供应商的总体情况：供应商的知名度全系列产品的供货能力市场地位是加分的要素。供应商的地理位置也很重要，离买方越近，供应的风险就越小。彼此间的交流也越方便。-质量状况过程控制和事先控制要求买方不只关注供应商的直通率产品的质量认证，还要重点关注有无保证持续合格产品的系统和机制。比如，是否通过ISO认证是否建立了完备的质量过程控制系统是否有持续改进的计划模式等。-合作供应商合作的意愿决定了双方能否形成长期的战略合作伙伴关系。供应商需要提供其自身的成本结构清单完善的质量协议和客户服务。与客户建立长期的合作期限。只有双方密切合作，才能发挥整合的供应链优势。-其它供应商的生产制造能力（产能设备工艺员工）研发能力物流能力对环境的影响等。供应链范围的JIT运作JIT不同于传统的库存驱动，而是订单驱动。即客户订单驱动生产厂家进行 JIT生产，JIT生产又直接驱动JIT采购。对企业来说，成品WIP原材料都处于零库存状态。对于供应商，也可以通过JIT运作来减少自身的库存。这样，沿供应链逆流而上，一直到最上游，实现整个供应链的瘦身运动。JIT运作效果取决于群聚效应，比较典型的象丰田大宇这样的日韩汽车企业，大陆珠三角长三角的 IT行业。JIT的流程一般是根据订单来制定DPS（日生产排程），再根据DPS形成原材料的shippingschedule，供应商根据排程开具ASN，货物直接运送到生产线。当有订单变更或有急单需生产时，DPS需要变更，从而引起shippingschedule的变动。对于有些行业，JIT采购同时也由预测驱动，在预测变动频繁的环境下， DPS也随着频繁变动。而JIT一般都是以天送货，多者一天可以有十几次送货，因此如何管理协调DPS的需求波动与供应商的多频次供货是企业面临的问题。目前业界最有效的方法之一是客户与供应商建立一个电子协同采购平台，该平台将DPSshippingschedule与供应商确认ASN等流程都集成在一起，通过这个平台，客户可以与供应商快速协同，共同应对需求的变化。世界第三大的 TFT-LCD生产厂家，友达光电，通过明基逐鹿的GuruSRM协同采购平台完成了与多家供应商的供应链整合， JIT运作效果明显，原材料接近零库存，planningcycle由4天减少到1日内。实现电子协同采购平台的好处还在于消除前面提到过的传送PO对帐等无价值的浪费。JIT采购模式可以消除包括库存在内的不应有的浪费，与供应商建立一条紧密合作资源整合的供应链。对比一下国外的PC老大DELL与国内的PC老大联想，以JIT采购模式（生产也是JIT）运作的DELL库存只有4天，部分物料的库存以小时计；而以传统采购模式运作的联想库存是二十几天。单在存货周转上，联想就有了相当大的差距。从上面的对比中我们可以看出， JIT采购可以帮助企业建立战略优势。VMIHUB仓库介绍及运作流程VMIHUB目的实施标准1目的：VMIHUB是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容， 使库存管理得到持续地改进的合作性策略2实施标准：VMIHUB主要针对于物料体积大使用量大供方距离需方较远当出现交货和品质问题时不能及时处理以及需方对这些物料的管理成本过高等而采取的解决方案。VMIHUB物料库存补充采购提前将采购订单和生产计划表发给供应商；供应商根据各自VMIHUB仓情况和PTSL生产情况安排放置物料；VMIHUB仓内物料均为PTSL生产所需用料；为保证生产物料供应，以及VMIHUB仓物料的周转和运作，供应商对VMIHUB仓物料的控制参照我司提供的VMIHUB物料最高/最低库存储备；各供应商所属物料均只能放于专属区域内，PTSL仓库划定公共通道；有要求派驻人员的供应商，所属物料进出 VMIHUB仓均由派驻人员处理；无要求派驻人员的供应商，所属物料进出由 PTSL仓库人员处理；VMIHUB仓到料后，立即向IQC人员报检，确保VMIHUB仓物料全为良品。VMIHUB物料上线运作1VMIHUB物料上线依据PTSL仓库下发的《生产计划分解表》；内容为后续两周每日生产计划，分解到每个楼层每小时的生产安排状态。VMIHUB仓库内的《生产计划信息栏）；含当天及次日的生产计划。2大件物料上线（白板包装，四大塑胶件）根据《生产计划分解表》，按每小时生产需求，以整板（包装箱为15套/板）或整箱（四大塑胶件每箱为20套）为单位，由驻厂人员送到生产线。小件物料上线（包装附件盒，小的塑胶件等）根据《生产计划表》，以每日生产需求为一个批次，在当天生产开始前由驻厂人员送到产线。3—般物料上线（PCA，边条，铁配件等）根据《生产计划表》，以每四小时生产需求为一个时段，每 200套物料为一个批次，由驻厂人员送到产线。4看板物料上线代管料（底面板胶）：由生产物料员检查产线物料情况，不足时提前通知 PTSL原料仓人员补充；PTSL原料仓人员根据物料员所报数量，以整板为单位，将物料补充到产线。有驻厂人员的物料：同样由生产物料员检查产线物料情况，不足时提前通知驻厂人员补充；驻厂人员根据物料员所报数量，以整箱为单位，将物料补充到产线。VMIHUB物料上线交接与检查物料进入到VMIHUB仓后，由相关管理员到IQC处报检（登记到《物料报检登记表》，急料须跟催）；IQC根据物料登记情况及物料使用的先后，安排对物料进行检验。所有VMIHUB物料均须由IQC检验后在包装上加盖《IQCPASS》章（免检物料加盖《免检》章）。VMIHUB物料管理员负责检查所有物料包装上是否有盖章，如没有，需联系IQC处理。PTSL仓管员和物料员在接收VMIHUB物料时，对物料包装检查是否有IQC盖章，未盖章拒绝接收。对于合格的物料，由驻厂人员仓库人员生产物料员三方确认，登记并在《 VMIHUB物料上线记录表》上签字。每日生产完成后，PTSL仓库员根据《VMIHUB物料上线记录表》签收送货单据并做正常入库操作。VMIHUB物料不良品的处理来料检验判不良的VMIHUB物料，由相关供应商的驻厂人员直接与所属公司联系退换料事宜。在生产线发现的VMIHUB物料不良品，由生产部填写《物料返仓单》，连同不良品交接给PTSL原料仓人员。PTSL原料仓人员将生产退回的VMIHUB物料不良品交与相关驻厂人员，由驻厂人员进行换料。如VMIHUB物料不良品是因我司生产原因造成，则由生产部走正常的报废程序。PTSL原料仓人员统计报废VMIHUB物料数量后，通知相关驻厂人员加送。VMIHUB物料不良品的退换以及为补充生产报废所加送的 VMIHUB物料，均需记录到《VMIHUB物料上线记录表》中。PTSL原料仓人员，凭《VMIHUB物料上线记录表》签署相关单据。物料行走线路图1VMIHUB仓库设于“汽车电子创业园”A1栋一楼。2所有进入和退出VMIHUB仓的物料均从A1栋北门出入。3所有上线和产线退回的物料均从A1栋南门出入（中途经A1和A5栋之间的通道，以及A5栋北门）。VMIHUB仓驻厂人员管理及考核1VMIHUB仓驻厂人员管理①供应商提前将派驻VMIHUB仓的人员信息交我司备案。我司根据供应商提供的人员信息，提前准备驻厂牌和园区出入证。驻厂人员到岗后，按照我司要求，分别接受我司各职能部分组织的培训，部分岗位还必须参加考试，取得相应《上岗证》方可作业。驻厂人员必须着我司统一的工作服进行作业，其它方面（如工鞋劳保用品）参照我司执行。驻厂人员的出勤劳动纪律5S各岗位作业要求均按我司相关规定执行。2VMIHUB仓驻厂人员的考核原料仓对各供应商VMIHUB仓运作情况，及驻厂人员工作表现进行考核，计入每月的供应商考核中，并发送到各供应商。由采购主管组织，每两月召集各供应商进行会谈，回顾过去两月的各项工作情况，以及接收来的工作要求。VMIHUB实施后的效果生产物料及时按需供应，避免了生产线因物料过多或不足而造成的生产和管理成本。当物料存在品质问题时，在