企业人力资源管理咨询与诊断课件

第六章

企业人力资源管理咨询与诊断第一节企业人力资源管理咨询与诊断（一）企业人力资源管理的含义企业人力资源是指企业人力资源的开发利用以及在生产经营过程中人力资源的合理组织的一系列工作的总称。（二）企业人力资源管理的任务1、搞好企业人力资源的开发和合理使用，不断提高员工队伍素质，充分发挥全体员工的积极性、主动性和创造性。使人力资源开发和使用的目标、员工素质的提高与企业发展的需要相适应，既保证企业的发展，又使员工得到满足和发展。2、搞好企业生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员、利益激励等管理工作，通过科学的劳动过程，不断地提高全员劳动生产率，获得理想的经济效率。二、人力资源管理咨询的特点（一）全员性。因为人事管理咨询涉及的工作对象，上至客户企业的领导层，下至客户企业的一般员工群众，涉及企业各类人员，关系到他们的切身利益和相互关系，需要他们的配合、参与和支持，具有全员性。（二）根本性。劳动人事管理直接针对人力资源这个企业生存和发展的决定性因素，关系到全体员工素质的提高和整个员工队伍状况的改善，涉及调动和发挥全体员工的积极性、主动性和创造性，激活企业生命体最重要的源泉，增强企业生存和发展的最大动力，因而具有根本性。（三）政策性和法制性。重要的就是要遵守国家的各项法律、法规、条理、政策等。三、企业人力资源管理咨询的作用1、能够帮助客户企业发现和解决职工队伍建设方面存在的问题，促进企业职工队伍素质的提高。2、帮助客户企业发现和解决束缚职工积极性和创造性的各种问题，协助企业发挥职工队伍蕴藏的巨大潜能。3、帮助客户企业发现和解决生产经营过程中劳动组织存在的不合理问题，协调劳动者之间、劳动者与生产资料之间、劳动者与生产经营环境之间的关系，促进劳动生产率的提高。四、人力资源管理咨询的内容：1、人力资源开发利用咨询。（1）人才战略咨询。包括人力资源开发战略咨询、人才使用战略和人才激励战略咨询。（2）有技术劳动、管理劳动、生产经营操作劳动等各类人力资源的管理咨询等内容。2、劳动管理咨询。主要是劳动生产经营过程中的劳动组织、劳动定额、劳动定员等工作咨询。3、工资分配咨询。包括员工工资、奖励和福利等工作咨询。4、管理人员配备咨询原则：因事择人、因材器使、人事动态平衡（一）管理人员需要量的确定（二）管理人员的来源（三）管理人员选聘的标准5、管理人员培训咨询工作轮换管理助理职位临时职务6、管理人员考评咨询考评内容：德能勤绩体（情商）考评方法：上级(同级、下级、专家小组)考评法、排序法、360°法、关键事件法、两两对比法等薪酬员工的薪酬是由多部份组成的，主要包括基本工资、加班及假日津贴，绩效奖金、利润分享、股票期权等。很多企业甚至将它分得很细，包含多个层次及多个项目。每个企业对薪酬概念的理解不同，对薪酬构成的划分也不尽相同。从薪酬的构成可以看出企业的一些个性，因为不同的薪酬构成体现不同企业对人才价值取向的不同。薪酬的概念（狭义理解）薪酬指的是企业对员工给企业所作的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造等），所给予的相应的回报。包括直接薪酬（基本工资、加班及假日津、绩效奖金、利润分享、股票期权等）和间接薪酬（保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴等）。

薪资（即工资）的概念工资是指用人单位基于劳动关系，按照劳动者提供的劳动数量和质量，以货币的形式支付给劳动者本人的全部劳动报酬。一般包括：各种形式的工资（计时工资、计件工资、岗位工资、职务工资、技能工资等）奖金、津贴、补贴、延长工作时间及特殊情况下支付的属于劳动报酬性的工资收入。报酬工资中不包括用人单位按照规定负担的各项社会保险费、住房公积金、劳动保障和安全生产监察行政部门规定的劳动保护费用，按照规定标准支付的独生子女补贴，计划生育奖、丧葬费、抚恤金等国家规定的福利费用和属于非劳动报酬性的收入。薪酬薪酬经济性报酬非经济性报酬直接报酬间接报酬其他报酬工作企业其他1、基本工資2、加班工資3、奖金4、奖品5、津贴等1、公共福利2、保险计划3、退休计划、4、培训5、住房6、餐饮等1、有薪假期2、休息日3、病事假等1、有兴趣的工作2、挑战性3、责任感4、成就感等1、社会地位2、个人成长3、个人价值的实现等1、友谊2、关怀3、舒适的工作环境4、便利的工作条件等薪酬类型及影响因素1、典型的薪酬类型及其特征：薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定工資与绩效直接挂钩激励效果明显易助长员工短期行为技能薪酬根据工作能力确定因人而异，技高提薪鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设工資、绩效和责任没有关系，导致员工对工作的挑拣年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定工資与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论資排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪，薪随职便鼓励员工争挑重担，承担责任激励设计面临职务高低限制结构薪酬综合考虑员工年資、能力、职务及绩效确定由基本工資、年薪工資、职务工資、绩效工資及各种补贴构成。综合考虑员工对企业的贡献设计和实施都比较麻烦2、员工薪酬的主要影响因素企业方面1、企业规模2、管理哲学3、支付能力4、工作责任产品市场方面（企业）1、产品领先性2、产品成本和价格3、同行业竞争力4、企业流动資金工作方面（员工个人）1、工作职务2、工作绩效3、工作表现4、工作技能资本市场方面1、股标市场筹資价值2、企业筹資价值3、劳动力供求状况4、最低生活费用员工个人人力資本方面1、学历、知识2、专业3、经验4、潜力、职称人力资源市场方向（外部环境）1、政府法律规定2、同行业工資水平3、整体经济增长力参阅书本P211页内容薪酬管理与制度有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权会产生腐败，大家开始挖空心思地去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。从此大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。启示同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一个具有激励性的薪酬制度，是每个领导需要考虑的问题。3、薪酬管理的基本原则有效的薪酬管理应遵循以下原则：1、对外具有竞争力（吸引优秀的人才）2、对内具有公正性原则；（贡献与付出，得到与回报应保持相应对等）3、对员工具有激励性原则（产生高效率与高效益）4、对成本具有控制性原则。案例苏珊面临的难题

苏珊是美国西部一连锁店企业——冯氏超级市场的南方地区分部经理。苏珊手下有5位片区主管人员向她汇报工作，而每个片区主管人员分别监管8—12家商店的营业。

有一个春季的早上，苏珊正在查看送来的早晨工作报告，内部通信联络系统传来了她秘书的声音：“苏珊女士，你看过今天晨报的商务版了吗？”苏珊应答：“没有，什么事啊？”“报上说查克已经接受了安途公司亚利桑那地区经理的职位”。苏珊马上站起来去看与她有关的这篇文章。

苏珊的关心并不是没有根据的。查克是她属下的一位片区主管，他已为冯氏公司在目前的职务上干了4年。冯氏是从阿尔法?贝塔商业中心将他聘过来的，他那时是个商店经理。苏珊从报纸上得知查克离职的消息，觉得内心受到了伤害，但她知道自己需要尽快恢复过来。对她更重要的是，查克是位很有成效的监管人员，他管辖的片区一直超过其他4个片区的绩效。苏珊到哪儿去找这样一位能干的顶替者?

几天过去了。苏珊同查克谈了一次话，诚恳地祝愿他在新工作岗位上顺利。她也同他谈到了顶替者的问题。最后，苏珊决定将她属下的一个小片区的主管人员调换到查克分管的片区，同时她也立即着手寻找合适的人选填补该小片区主管的空缺。

苏珊翻阅了她的案卷，找出片区主管人员职位的职务说明书（没有职务规范）。该项职务的职责包括：确保达到公司订立的整洁、服务和产品质量的标准；监管商店经理的工作并评价其绩效；提供片区的月份、季度和年度收人和成本预估；为总部或下属商店经理提出节约开支建议；协调进货；与供应商协商广告宣传合作方案；以及参与同工会的谈判。

试回答以下问题

1．你建议苏珊采用哪一种招聘渠道？为什么？

2．你建议苏珊使用何种人员甄选手段甄别应聘者？为什么？

A电气公司员工的绩效考评A电气公司规模较大，效益不错。公司员工绩效一年评定一次。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评定，公司不限定评定方式，由各部门经理自行决定。张迪是该公司销售部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每名员工的工作绩效情况及她所作出的评定，这样员工就能清楚地了解经理对自己是如何评价的。她的评定方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但是，从去年开始，她的评定方式开始出现了问题：在她第一次与配件分部的主管王力进行评定会面时，她发现他抵触情绪很强，不接受任何任何批评王力是一个能力很强的管理人员，张迪不想失掉他。但去年张迪对他进行评定并指出他工作上的不足后，在这些方面他没有任何的改进。因此，今年张迪想换一种评定方式：自我评定。方法是将员工对自己的评定与班组长的定期评定相结合。在评定会面前一周，她发给王力一份评定表格，让他自己填好并在会面时带上。会面那天，王力来得很准时，张迪看了看他对自己的评定情况，发现他在表中的每个项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已做好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。问题：1．你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？2．如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？3．张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？会计主任为什么会被免职？这是一个实例，讲的是美国一企业盲目改变组织结构而适得其反的教训。这家企业原是个小企业，因业务发展很快，公司内的会计管理显得非常被动，董事长为此招聘了一位很有冲劲的年轻人任会计主任。该主任上任后，就以他原先任职的大公司的管理为样板，进行管理组织与制度的变革。他首先增加了6名会计人员，把会计科目由原来的76种增至200余种，同时还改变公司内各种报表的流程。他认为原来的请假手续不健全，不易于劳动管理（扣薪等），就进行“改进”，若一位职员要请假2小时的假，必须填报7份请假报告和2份扣薪传票——这一套新体制出台后，公司上下都忙于填报表、写单据，查编号，报表文件满天飞。起初，董事长对他勋勉有嘉，后来发现不对劲：员工们一天到晚都在填写一些冠冕堂皇的报表，填表后又束之高阁，原先宽敞的办公室如今人丁嘈杂、拥挤忙乱。这些变革，几乎使所有的管理工作都增加了负荷和费用，唯一没有增加的是公司业务订单。见此，董事长开始纠正那位年轻人的“改革”，当然也免去了他的主任职位。问题：此会计主任为什么会被免职？李晓芳选拔地区副经理李晓芳是“味美乐”配餐食品公司的地区经理，主管下辖的10家供应站，各供应站按客户要求烹制所订购的各种盒装中、西快餐。每站有一名主管主任，主要负责本站的营销计划、编制预算、质量监控和处理客户的信息反馈。随着公司规模的扩大，业务量快速增加，李晓芳与各供应站主管主任之间的工作也越来越繁重，不仅仅要进行各项业务上的交流、指导，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各种问题也不断地向李晓芳反映，致使她感到工作量太大，经常被一些琐碎事务缠身而无暇顾及其它更为重要的事项。为此，总公司决定增设一位地区副经理做李晓芳的助手，除协助她解决日常事务外，更主要的是要协助她拓展该地区的业务。这位地区副经理将从10家供应站的主管主任中进行选拔。李晓芳手下的10位主管主任中，张健是资历最老的，他虽然只有大专学历，但他是从厨房代班长干起的，熟悉餐饮业生产的工作流程，积累了丰富的实际操作和管理经验，当上站主任后有时还亲自操刀做示范;张健性格豪爽，和本站各位员工的关系都非常融洽;他还经常走访客户，培养了很多的忠实客户，且近两年来没有一个客户流失。但不良的饮食习惯使得刚过四十岁的张健显得体态过于肥胖，并伴有高血压和胆结石，去年曾休过一个月的病假。张健听说要从现有的站主任中提拔地区副经理之事后，觉得与其他主任相比，自己的实践经验丰富，而且自己的供应站效益显著，认为地区副经理一职非他莫属，这将成为他实现更大抱负过程中的一个台阶。请说明总公司为什么要增设地区副经理一职？张健是否会被提升为地区副经理？罗莎贝尔公司的辞职风波罗莎贝尔公司人力资源经理赵晓菲正在看一份辞职报告公司半年前提出的前台接待员吴敏突然提出辞职理由是要出国读书。一年多来类似这样的辞职事件已经发生过多次导致公司人员流动率偏高总经理对此很不满要求赵晓菲对此作出解释。令赵晓菲想不通的是每次她为公司招聘的都是最优秀的员工公司也尽量为员工提供优厚的报酬但为什么留不住人呢公司背景罗莎贝尔公司是美国著名跨国公司SK与国内某化工厂的合资企业主要生产和销售各类化妆品和护肤品。赵晓菲是一年前由部经理的朋友推荐过来的她在大学学习的是英语专业曾经担任过一家跨国公司总经理秘书。参加过一些管理课程的培训积累了一些管理经验。总经理认为她与人沟通交流的能力比较强惟一的缺点是她下是人力管理科班出身。由于公司生产和销售规模的扩大需要新成立一个生产车间所以赵晓菲上任以后面对的第一件事就是招聘大量的新员工。由于时间紧迫无法为每个空缺岗位进行工作分析于是她决定参照其他类似的工作说明书大致确定对每个任职者的要求。在此过程中她秉着一个理念本公司一一个著名的公司在行业内和市场上都有一定的知名度对员工地要求也应该相应地提高以往公司的人力资源结构不佳一般职员的学历普遍偏低。所以她认为新招聘员工必须具备学士学位一些重要部门如新产品开发部员工最好具有硕士甚至博士学位。经过二个月的紧张工作100名新员工按时走上了工作岗位90以上具有大学本科学历80是应届毕业生大部分通过了国家英语四级考试。原前台接待员施雅萍由于学历太低被辞退了她原是纺织厂的下岗女工尽管她学历不同但她的语言表达能力及接人待物的态度还有强的学习能力和愿望使她得以应聘。并很快在上岗三个月后能顺利地称职完成自己的工作除了做好本职工作外也一有空闲就帮人打扫卫生等大家都称她是一位热心的好大姐。新招聘的前台接待员吴敏英语表达能力较好25岁大专学历与许多同龄人一样吴敏对未来有着美好然憧憬和期望但高考时由于身体方面的原因才导致她以两分之差无缘向往的大学无奈之下她选择了一个冷僻的专业在读大专期间她非常重视英语并准备托福考试但由于种种原因她一毕业就出的希望落空了无奈她决定先找一份工作当她看到罗莎贝尔公司的招聘广告时她觉得这是下个锻炼口语的好机会天面试过程中她始终未透露准备出国的打算。吴敏上班后同事及客户反映都比较好半年后当半年适用期结束时正当赵晓菲决定提拔她她从事总经理办公室工作时吴敏提出了辞职因为最近她刚刚通过了托福考试。思考题1、你认为两个前台接待员谁更适合此工作2、越晓菲在招聘过程中做法是否妥当？3、新招聘的大学生过高的人员流动率30说明了什么问题？4、如果你是总经理你给赵晓菲什么样的建议？招聘中层管理者的困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议？送他到这里来杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。一个星期三的下午。杰克接到人事经理彼特的电话。“杰克”，彼特说，“我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗?他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰。”杰克回答说，“太好了，彼特，我盼着见到他。”彼特接着说，“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？”杰克犹豫了一会儿，然后说：“哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。”片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，“请进来，艾伦比，”杰克说，“我打完几个电话后就跟你谈。”15分钟以后，杰克打完了电话，开始同艾伦比谈话。他给杰克的印象相当不错。几分钟后，杰克的门打开了，一位监督人员叫道：“我们的第一条生产线出了点小问题，需要得到你的帮助。”“好”，杰克回答，并对艾伦比说，“请等我一会儿”。约过了10分钟后，杰克回来了。对话继续了10多分钟，可又有电话铃声响了起来。在以后l个小时内不断有这样的中断发生。最后，艾伦比看了一下表，说道：“很抱歉，杰克先生，我得去接我的孩子。”“没问题，艾伦比”，杰克说的时候电话铃又响了起来，“这星期再给我来电话。”问题：杰克这样安排面谈合适吗？企业应该制定出什么政策来避免像这样的面谈？分析：招聘活动具有其本身的规律性，我们可以把招聘活动大致划分为几个相互独立与相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招聘的计划安排。一般来讲，招聘和录用活动包括以下几个步骤：（1）编制招聘计划；（2）拟定招聘简章；（3）发布招聘信息；（4）报名登记和初次面谈。招聘应该是一项有计划的管理活动，企业招聘应有周密的策划和时间安排。某电气公司员工的绩效评价

位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。辛迪·安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利·耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。问题分析1．你认为自我评估如何发挥作用？它只适合于某一类员工吗?比如对主管人员是否合适?2．辛迪为某一特定员工而改变她的评估方法，你认为如何?宇航公司吉姆·史密斯（JimSmith）是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费），工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。

一位叫做琼·哈里斯（JoanHarris）的电气工程师来见她的上司吉姆?史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。

令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。

史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。

问题：

1．职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？

2．如果你是那个副总经理，你会采取什么行动？人才难留，人才难招，企业领导怎么办某开关设备厂生产的产品在全国有较高的知名度，尤其是中小型开关设备名列前茅。每年都有不少新产品投放市场，而且十分畅销，市场占有率较高，经济效益十分显著。但好景不长，最近几年投放市场的新产品逐渐减少，市场也在萎缩，经济效益也在滑坡。分析其原因是厂里一批技术尖子和管理骨干，受“三资”企业高薪的吸引，分别跳槽而去。厂里曾从每年的高校毕业生中招聘，补充技术开发队伍和经营管理队伍，由于工资收入与“三资”企业差距较大，很多高校毕业生，尤其是全国名牌高校的毕业生不愿应聘。企业人才流失严重，想招聘又招不进来。企业高层领导班子感到这是必须解决的一个重大问题，可多次讨论，也束手无策。最近高层领导班子召开全厂干部扩大会议，动员大家想办法，出主意。劳资处长首先发言，提出“我们干脆也像‘三资’企业一样，以高薪来吸引人才，留住人才。‘三资’企业给招进来的大学毕业生，第一年学士3000元，硕士4000元，博士5000元，我们也按这个标准给，凭着我厂的政治、经济区位优势，我就不信招不进人才”。生产处长对着劳资处长说：“你只给刚进来的大学毕业生这么高的报酬，那已经进厂工作多年的老大学毕业生，现在平均月薪1500元左右，这部分人的工资要不要涨？其他员工的工资要不要涨？”财务处长接着发言说：“以高薪招聘大学毕业生，我不反对；其他员工的工资也不能不升。如果不涨，不升，肯定会引发一系列新的矛盾。要涨，要升，涨多少？需要多少钱，钱从哪里来？我这财务处长可不好当!”。大家议论纷纷，你一言，我一语，讨论十分热烈。为了招进大学毕业生，解决技术开发和经营管理后继有人问题，可又引发了一系列矛盾。厂级领导班子各成员也感到困难重重，怎么办？这时厂里也请来了咨询公司，正在对企业发展战略问题进行咨询。厂长也想听听咨询人员对企业解决人才问题的想法和建议。于是厂长向咨询小组各成员介绍了厂级扩大会议讨论的情况，并请咨询小组发表高见。问：你作为咨询小组成员，你有什么见解，又有何高招解决开关设备厂的人才引进和留住？裁员与临时性雇员计划

蒲恩公司是一家生产汽车零件的公司，由于前任总经理对公司的经营不到位，认为裁员能够减少公司的开支，但事实上病危达到预期的目标。公司没有做具体的人力资源预测，只是根据现有的业务量将暂时的冗员裁掉。由于公司评估预计的不准确，在裁员中放掉了实际上属于企业根本无法替代的资本的那些员工，而且还造成了得以侥幸留在企业的员工变得以自我为中心和不愿意冒风险，员工的积极性大大下降。裁员刚刚结束，公司就意识到裁员的决定不是明智之举，因为事实上令人很意外的是最近公司的订单明显增多，出现人手不够的现象，公司为了在短期内招到合适的员工，采用雇佣临时员工的计划，虽然公司的职位空缺得到了弥补，订单能够在指定时间完成，但格式的正式员工和临时员工的矛盾在不断加大。因为正式员工还没有从曾经发生过的裁员的阴影中走出来，认为这些员工是将来替换自己的新员工，自己的饭碗随时都有可能丢掉，这些正式员工在工作中显得郁郁寡欢。许多有丰富经验的老员工也感叹道公司缺乏人文关怀，不愿在此继续工作，老员工的离开不仅带走了技术，也给管理者留下来许多值得深思的问题。。请问蒲恩公司人力资源管理存在什么问题？如何调整？

艾克公司的培训困境艾克公司是一家医药代理公司，由于生产厂家的品牌知名度高，用药功效显著，该产品目前在消费者中有一定的地位。公司的推广方式是在各大药店内一专柜的形式单独运作，这种运作方式使得代理商的投入成本较大，但也在政令下达和推广力度上具有独特的优势。由于该公司实行的是专柜经营，在省市内的专柜点有百个以上，每个专柜设2——3人，产品有专柜自行保管，购药则有要点统一收银，由于平常工作都在药店，因此回公司开会就成了一项必要工作。虽然公司设有区域经理定期对专柜业务进行监督，但柜长及骨干员工每月至少都要回公司一次，一般情况下都是一天，如今市场上没有一家产品会一枝独秀、没有竞争对手的。艾克公司也一样，公司会利用开会对开会员工进行学习和培训。培训会：该公司有一次开了一整天会，还专门从厂家请来了代表，系统讲解产品特性和功效。厂家代表对该产品在全国的竞争对手进行了有效分析，但对于所处市内的竞争对手没有过多涉及，加上员工忙于大量的摘抄和做笔记，没有几个员工能够提出问题，奇怪的是艾克公司事后并没有对此学习进行考核。功效会：由于这块用药产品主要适用范围是针对已婚妇女，二公司大多数专柜员工都是未婚一族，因此公司召开了消费者的切身体验与交流会，让消费者在会上讲述自己的服药体会的功效感受，但发现其中讲的最生动的那位妇女并没有用过本产品。封闭拓展会：技能培训应该是艾克公司的一项工作内容，在年底，公司就做过一次全封闭式学习。公司规定，参会者个人要缴纳800远的培训费，如果参会者在两年后离开公司，培训费就退还；如果参会者在一年后辞职，培训费就要有培训者自己承担。经过一番周折以后，业务精英们被拉到一个度假村，课程设置有户外拓展、团队协作、个人竞赛，三天后个个累的筋疲力尽。艾克还成立了一个精英队，由销售量最好的人组成，精英队每个星期都会选择一个业绩比较差的专柜进行现场销售，起到实战促销的目的。这个时候原专柜的员工就只能断水送茶，在一旁打杂学习了，一周后，精英队又转到下一个专柜。开会成立艾克公司的特点，逢年过节，公司还开会要求所有员工一起狂欢到深夜，希望借此来提高凝聚力。请问：1.艾克公司陷入了一个怎样的误区？2、请设计一套针对其销售模式的专柜+员工的培训方案。赵林的激励问题

赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。

赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。

请据此回答下列问题：

(1)赵林在激励员工时有哪些不妥之处?为什么?

(2)你认为如何能做到有效的激励?案例一:工作本身就是一种报酬博士生张炜毕业后在沿海经济特区求职，来到开价最高的某私营企业，老板对他的尊重使张炜决心为企业贡献才华。但老板却常常常拉他出入社交场合：赴宴会、打高尔夫球等，并且遇到熟人时老板总是向人介绍说：“张炜是我聘来的名牌大学的博士……“。张炜对老板很感激，于是精心制作了一份《企业未来发展规划》呈献给老板，但老板无兴趣，并且依然拉着他出入社交场合。终于有一天，他决定辞职了，老板非常惊讶，问“给你的工资不高吗？”，张炜回答说”不是。”；老板问“对你不好吗？”，张炜回答说”不是。”“哪是为什么呢？”张炜在老板询问后讲了一个英国法拉第的故事，最后说法拉第认为“工作本身就是一种报酬”。请用管理理论说明张炜辞职的原因，并此次分析当初老板怎么对待张炜才不至于导致他的辞职离去。李嘉诚善待老职工20世纪70年代，李嘉诚的长江实业公司仍在生产塑料花。长江实业公司是靠塑料花起家的，但此时的塑料花早过了黄金时代，根本无钱可赚，长江实业也早转产别的产品了，而且盈利非常可观。就算塑料花有微薄小利，但对长江实业来说也是增之不见多、减之不见少。那么为什么还要生产呢？原来长江实业是借生产塑料花安置那些老职工。后来长江大厦租出去了，塑料花厂也停产了，但老职工却留下来被安置在大厦里从事其他各项工作。请用领导理论分析此案例，并绘图说明。

王利的困惑

王利已经在北京数据系统公司工作了5个年头。在这期间，他从普通计算机程序编制员晋升到了资深的程序分析员。他对自己所工作的这家公司相当满意，很为工作中的创造性要求所激励。一个周末的下午，王利和他的朋友及同事李安一起打网球。他了解到他所在的部门新雇用了一位刚从大学毕业的程序分析员。尽管王利是个好脾气的人，但当他听说这位新来者的起薪仅比他现在的工资少30元时，不仅发火了。王利迷惑不解。他感到这里一定有问题。下周一的早上，王利找到了人力资源部主任张华，问他自己听说的事是不是真的？张华带有歉意地说，确有这么回事。但他试图解释公司的处境：“王利，程序分析员在人才市场上相当紧俏。为使公司能吸引合格的人才，我们不得不提供较高的起薪。我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。王利问能否相应提高他的工资。张华回答说：“你的工资需按照正常的绩效评估时间评定后再调。你干得非常不错！我相信老板到时会给你提薪的。”王利向张华道了声“打扰了！”便离开了他的办公室，边走边不停地摇头，很对自己在公司的前途感到忧虑。

见：贝尔公司人力资源管理咨询报告THINKYOU某国有大型企业的培训问题随着最新管理理论和方法的推广应用，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。你认为公司培训工作存在什么问题，如何解决。王经理的激励方案上月底的公司办公会议上，总经理宣布：由于销售部经理遇车祸受伤，由原公司办公室主任王新华接任销售部经理。公司销售部有24位员工，其中有10位销售员，公司在全国的销售工作主要由他们负责，所以，抓好销售员是关键，现在的问题是如何抓?以前，销售员的奖金与完成的销售量是挂钩的，但差距不大，而且浮动工资也是平均分配的。据此，王经理推出了奖金、浮动工资与完成的销售量挂钩的试行方案，实施奖金向销售员倾斜的政策，销售员的奖金是一般员工的200％。方案的要点有三：第一，销售定额为38台／月；第二，完成指标得全奖，少卖一台扣奖金的20％，达不到34台／月扣全奖；第三，连续半年完成指标，向上浮动一级工资，连续半年完不成指标，下浮一级工资。方案一经宣布引起一片哗然，但王经理坚持实施这一方案。他向销售员们解释说是试行，有些问题可在实施中不断修改和完善。但王经理心里在想：就得采取强硬措施，好好管一管，不然的话，他们怎么会拼命干活?这个方案一定会刺激销售业绩提高的。请阅读上面的短文后回答下列问题：(1)你认为王经理对销售员的看法属于人性的四种假设中的哪种?为什么?(2)你认为王经理的方案能否有效地激励销售员?为什么?(3)如果你是王经理，该如何做?餐馆的困境一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹饪，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的德克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有员她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。最初，凯希亲自做所有的菜，但是，她后来再无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做菜。凯希想从法国雇用她的一些学烹饪的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国莱，凯希只好开除他们。凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员的小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自