库存管理与库存控制讲义

任务三库存管理与库存控制234一、库存1、定义：库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、在产品、半成品、产成品等等。合理的库存可以在企业各个物流环节中起到一定的缓冲作用，并可以缩短物流活动的实现时间，加快企业对市场的反应速度。5一库存管理概述1.库存的含义库存，指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时满足客户的订货需求，必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必要的物品储备。2.库存分类

（1）周转库存（2）安全库存就是通过适量的库存，用最低的库存成本，实现最佳或经济合理的供应周转库存又称经常库存，是指为了满足日常需求而建立的库存安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存6（3）加工和运输过程库存（4）季节性库存（5）促销库存（6）时间效用库存（7）沉淀库存或积压库存加工库存是指处于加工或等待加工而处于暂时储存状态的商品输过程的库存是指处于运输状态（在途）而暂时处于储存状态的商品季节性库存是指为了满足特定季节中出现的特定需求而建立的库存，或指对季节性生产的商品在出产的季节大量收储所建立的库存。时间效用库存是指为了避免商品价格上涨造成损失，或者为了从商品价格上涨中获利而建立的库存。7库存功能1、不确定因素的缓冲2、规模经济的获得3、平衡供需4、物流系统的合理化8

供应链物流过程中的库存结构供应商用户原材料库存在制品库存成品工厂库存成品分销库存成品零售库存供应商制造商分销商用户用户订货分销订货零售订货生产订货车间订货采购订货9三、库存管理1、库存管理的内容（1）合理库存量（数量）（2）合理库存时间（时间）（3）合理库存结构（结构）（4）合理库存网络（分布）（5）质量10存货周期是指企业每年能够售卖完或者消耗完原材料或者产成品的所有存货的次数。库存周期是对一个公司的产品在市场上经营的好坏，以及存货管理好坏的衡量标准。注意：通常一个公司的存货周转次数越多越好。“任何时候产品以存货的形式保留，都意味着资源没有产生现金流。”“最大的理想就是零库存”。11长期以来，存货管理、存货决策协调的需要及运输政策的重要性已是显而易見在复杂的供应链中，管理存货是相当困难且可能对顾客服务水准及供应链整体系统成本有显著的影响谁持有库存?供应商和制造商仓库和分销中心零售商1213企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表14库存的双重影响缓冲作用制造与购买中的经济性生产连续运行的媒介服务水平(ServiceLevel)积极影响占用流动资金库存系统运行费用机会成本(OpportunityCost)掩盖管理问题消极影响1516想一想，库存成本体现在哪些费用上？17三、生产企业的库存成本构成库存成本订货费保管费补货费缺货损失进货费购买费1/13/2023订货费：办理订货手续、物品运输与装卸、验收入库等的费用以及采购人员的差旅费等

在总量一定的条件下,总订货费用订货批量越大,次数越少,费用越低C0=nc0C0总订货费用n订货次数c0每次订货费用1/13/2023保管费保管过程中为物资保管所化肥的全部费用；包括仓库管理费用，存放过程中发生的变质、损坏、丢失、陈旧、报废等的损失费用以及保险金、税金、占用资金的利息支出等总费用平均库存量平均单位数量的保管费1/13/2023缺货费(缺货损失)①由于赶工处理这些误期任务而追加的生产与采购费用；②由于丧失用户而对企业的销售与信誉所造成的随时；③误期的赔偿费用。1/13/2023补货费先销售,欠用户货,以后补上补货是当用户买货时，仓库没有现货供应，为不丧失销售机会，仍希望用户在这里订货，进行欠账经营，进货后立刻补货给用户如为了吸引顾客，需要花费招待费、感情费、回扣费，或是优惠服务和优惠价格等所花费的费用1/13/2023进货费与购买费进货费:进货所花费的全部费用包括:运费,包装费,装卸费,租赁费,延时费和货损货差购买费:购置费用是购置物品时所花费的费用，即购置物品所支出的货款。

购置费=物品的单价X需求量1/13/2023总费用在缺货情况下:C=C0+C1+C2+C3C0订货费,C1保管费,C2缺货费,C3进货费与购买费在补货情况下:C=C0+C1+C3+C4C4补货费1/13/202325四、库存管理的二个重要议题需求预测

订购量计算

26需求预测需求状况存货决策库存量控制标准订购性质库存量控制限制条件：财务状况、供应商问题、仓库空间容量等图：存货决策要素关联271、需求预测（1）预测的三个原则预测永远是错的预测时间越长，错误程度越高总体预测是比较正确的282、库存决策与定单处理时间、物品在途时间以及该物品的日常用量有关服务水平要求高,库存水平高还是低?影响库存管理决策的因素1.需求的性质◆需求确定还是不确定?◆需求规律变化还是随机变动?◆需求独立还是相关?◆需求是否可替代性?2.提前期

提前期是指从订购或下达生产指令时间开始，到物品入库的时间周期3.自制或外购

4.服务水平

293、经济批量订货方式（EOQ）就是使库存总成本最小的订货量30库存量期间订货量订货入库订货订货入库入库31EOQ模型模型符号D：年需求量P：单位订货成本（产品的单价）C：每次订货的费用(每个订单)h：单位产品单位时间上的库存成本有时候h=V*IQ：批量，决策变量32模型的假设条件缺货费用无穷大货物存储量减少到零时，可以立即得到补充货物的消耗是均匀的，消耗率为常数每次订货量不变，订货费用不变单位时间存储费用不变33EOQ模型(续)库存水平随时间变化过程34EOQ模型(续)35批量订货的适合对象消费、使用量基本固定的物料；容易获得和保管的物料；价格较便宜的物料；即以B、C类物料为对象的库存管理方法36练一练【例】甲仓库A商品年需求量为30000个，单位商品的购买价格为20元，每次订货成本为240元，单位商品的年保管费为10元，求：该商品的经济订购批量，最低年总库存成本，每年的订货次数及平均订货间隔周期。

解：经济批量EOQ＝每年总库存成本TC=30000×20十10×1200=612000(元)每年的订货次数N＝30000／1200＝25(次)平均订货间隔周期T=365／25=14.6(天)38二、批量折扣购货的订货批量

供应商为了吸引顾客一次购买更多的商品，往往会采用批量折扣购货的方法在批量折扣的条件下，由于折扣之前购买的价格与折扣之后购买的价格不同，因此，需要对原经济批量模型做必要的修正。

1.其计算步骤如下：

(1)用确定型经济批量的方法，计算出最后折扣区间(第n个折扣点)的经济批量Qn*与第n个折扣点的Qn比较，如果Qn*≥Qn，则取最佳订购量Qn*；如果Qn*<Qn，就转入下一步骤。表6-7多重折扣价格表 折扣区间 0 1 … t … n 折扣点 Q0 Q1 … Qt … Qn

折扣价格 P0 P1 … Pt … Pn

（2）计算第t个折扣区间的经济批量Qt*。

若Qt≤Qt*<Qt+1时，则计算经济批量Qt*和折扣点Qt+1对应的总库存成本TCt*和TCt+1，并比较它们的大小。若TCt*≥TCt+1，则令Qt*＝Qt+1，否则就令Qt*＝Qt。如果Qt*<Qt，则令t＝t+1再重复步骤(2)，直到t=0，其中：Q0＝0。【例】A商品供应商为了促销，采取以下折扣策略：一次购买1000个以上打9折；一次购买1500个以上打8折。若单位商品的仓储保管成本为单价的一半，求在这样的批量折扣条件下，甲仓库的最佳经济订货批量应为多少?(根据例2的资料：D＝30000个，P＝20元，C＝240元，H＝10元，F＝H／P＝10／20＝0.5)

表6-8多重折扣价格表 折扣区间 01 2 折扣点（个）0 1000 1500 折扣价格（元/个）20 18 16 定期订货法（Fixed-TimePeriodModel）

原理：每过一个间隔期(fixed-timeperiod)，订一次货，根据库存情况，发出订单。

E：最大库存量T：订货间隔期L：为订货时间库存tEQ’LQ’LQ’LTT42定期订货法

1.定期定货是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。

2.其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。

安全库存LTTLQ0QtR图

周期性检查方式示意图（L为订货时间）43（2）持续补货政策（ContinuousReplenishment)每天监视存貨水平并作成是否订购及订购多少的决定此外，我们需对存货状态（InventoryPosition）观念下定义在任何时间点的存货状态是仓库中实际存货加上分销商已订购但未送达的項目44额外的假设：每日的需求是随机的。分销商每次向制造商订购电视机，分销商支付与订购数量成比例的金額。沒有固定订购成本每单位时间每一項目都需计算存货持有成本假如接到顾客订货时，供应商手中没有存货(亦即缺货时)，此订单便是一损失分销商详细载明要求的服务水准。这服务水准是在前置时间内不缺货的几率4546（3）QR（Quickresponse）

QR的含义：指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用ＥＤＩ等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用高频度小数量的配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。47ＱＲ的优点（１）对厂商更好的服务顾客降低流通费用降低管理费用更好的生产计划（２）对零售商提高了销售额减少了削价的损失降低了采购成本降低流通费用加快了库存周转降低了管理成本48ＱＲ的实施步骤：条形码和ＥＤＩ固定周期补货先进的补货联盟零售空间管理联合产品开发快速反应的集成49（4）ＥＣＲ

ECR（Efficientcustomerresponse）是由生产商，批发商和零售商等供应链节点企业组成的，更好，更快并以更低的价格满足消费者需要为目的的供应链管理系统。50ECR战略/目标

有效的仓储分类

有效的补货

有效的促销

有效的产品介绍513、系统的构建①营销技术商品识别管理店铺空间管理②物流技术连续库存补充计划自动订货预先发货通知供应商管理库存直接转拨店铺直送③信息技术ＥＤＩ技术ＰＯＳ技术52三、库存可见性（InventoryVisibility)库存可见性意味着什么？？？53如何保证库存可见性随着库存在物流和供应链系统上的移动和存储，追踪库存单位或产品项上所有订购（从厂商进货，内部组织间的转移，出货到用户）的库存状态的详细情况。提供有关交货，订购，产品，运输设备，地点以及运行航道等总结性的详细报告。对流经系统的不能到位的存货流以及潜在的延迟交货提前下通知。54库存可见性的优点通过供应链所有阶段上订购物品状态的可见性，及时地将完整的订购提交给客户来改善客户服务。通过降低存货持有成本，使错误和退货最小化，以及减少陈旧过时的库存来降低销售成本。通过加快流经供应链的库存流以及加快订购履行，改善从现金支出到现金回收，以及从订购开始到现金回收的循环。在可能出现延迟交货和缺货的情况下，通过对系统进行调整以及对服务需求的快速反应来提高预先反应的能力，推动服务的改进。通过获得及时准确的信息改善对供应链，承运人、厂商、物流服务提供者甚至用户的绩效衡量。551、ABC分类法意大利统计学家VilfredoPareto在一个国家，大约20%人口占有80%的财富在一个公司，大约20%的雇员是80%的问题制造者大约20%的物品占到一个公司支出的80%“关键的少数，次要的多数”

5657按实际使用成本进行分类（20/80原则）ACB物料种类数量5-15%60-80%20-30%1.帕累托定律（80-20法则）

ABC分类的基本思想

58A类B类C类1030100%品种累计额(%)销售金额累计额(%)8090100%ABC分析(ABC曲线)品种区分A类B类C类占总销售额比例60~80%20~30%5~15%占总品种数比例5~15%20~30%60~80%2.进行储存物的ABC分析59ABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额大的库存品，由于其占压企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。

ABC库存分类法就是根据库存品的年耗用金额的大小，把库存品划分为A，B，C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的60％--80％，其品种数却只占总库存数的5％--15％；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的20％--30％，其品种数占库存品种数的20％--30％；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5％--15％，其品种数却占总库存品种数的60％--80％。60ABC分类法的步骤收集数据:按分析对象和分析内容，搜集有关数据。例如，打算分析产品成本，则应搜集产品成本因素、产品成本构成等方面的数据；打算分析针对某一系统搞价值工程，则应搜集系统中各局部功能、各局部成本等数据。处理数据:利用搜集到的年需求量、单价，计算出各种库存品的年耗用金额。制ABC分析表:根据已计算出的各种库存品的年耗用金额，把库存品按照年耗用金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。根据ABC分析表确定分类:根据已计算的年耗用金额的累计百分比，按照ABC分类的基本原理，对库存品进行分类。绘ABC分析图:以库存品种数百分比为横坐标，以累计耗用金额百分比为纵坐标，在坐标图上取点，并联结各点，则绘成ABC曲线。按ABC分析曲线对应的数据，以ABC分析表确定A、B、C三个类别的方法，在图上标明A、B、C三类，则制成ABC分析图。确定重点管理要求:61物品名称品目数累计品目数累计百分数物品单价平均库存单价×平均库存平均资金占用额累计平均资金占用累计百分数分类

ABC分析表62产品代码年销售额（1000美元）占总年销售额的百分比（%）累计销售（%）占产品项的百分比（%）分类种类24R680035D120065B50031F40012G20016A20020E20018B20022C15069A150总数63产品序号数量单价(元)占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的累计百分比分类110680680068.068.010212100120012.080.020325205005.085.030420204004.089.040520102002.091.050620102002.093.060710202002.095.070820102002.097.080915101501.598.590103051501.5100100合计

(2)ABC分析的一般步骤

搜集数据处理数据编制ABC分析表

640102030405060708090100102030405060708090100ABC产品项的百分比（%）资金占用百分比④根据ABC分析表确定分类⑤绘制ABC分析图

6566

不同库存的管理策略库存类型特点(按货币量占用)管理方法A品种数约占5％--15％，年耗用金额占总库存金额的60％--80％进行重点管理。应严格控制其库存储备量、订货数量、订货时间。在保证需求的前提下，尽可能减少库存，节约流动资金。现场管理要更加严格，应放在更安全的地方；为了保持库存记录的准确，要经常进行检查和盘点；预测时要更加精细。B品种数占库存品种数的20％--30％，年耗用金额占总库存金额的20％--30％进行次重点管理。现场管理不必投入比A类更多的精力；库存检查和盘点的周期可以比A类长一些C品种数却占总库存品种数的60％--80％，年耗用金额占总库存金额的5％--15％只进行一般管理。现场管理可以更粗放一些；但是由于品种多，差错出现的可能性比较大，因此也必须定期进行库存检查和盘点，周期可以比B类长一些。ABC分析在库存控制中的应用67冰山理论682．CVA库存管理法(CriticalValueAnalysis)

CVA库存管理法又称为关键因素分析法，CVA库存管理法比ABC库存管理法有更强的目的性。

69ABC分析法的局限性

ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。运用ABC分析只能了解某一商对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。

下面是一种新的采购物品分类管理方法。71

采购品对本公司的重要性：对生产、质量、成本、产成品

市场的供应风险供应保障能力、供应商数量

集中采购品(集中竞价)战略采购品(伙伴关系)正常采购品(系统采购

)瓶颈采购品(确保供应)重要性供应风险试对上图进行解释，并举例说明。低高小大战略采购品:指价值比例高、产品要求高，同时又只能靠个别供应商供应或者供应难以确保的物品。

如：汽车的发动机、电视机的显像管、计算机的CUP等。瓶颈采购品：价值比例虽然不高、但供应保障不力的物品。

如：食品厂的某种添加剂、汽车的某种专用零配件集中采购品：价值比例较高，但很容易从不同的供应商处购得的物品。

如：基本的原材料、制成品、紧固件和涂料正常采购品：价值低，有大量供应商的物品。

如：办公用品、MRO(Maintenance,repair,operating）

库存管理方法—CVA分类法

（CriticalValueAnalysis,CVA）CVA管理法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而导致生产停工，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充。CVA管理法将货物分为最高优先级(TopPriority)、高优先级(HighPriority)、中优先级(MediumPriority)、低优先级(LowPriority)四个等级，对不同等级物资允许缺货程度是不同的。

78四、零库存1、零库存是一种特殊的库存概念，是库存管理的理想状态，它并不要求企业的某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，使得物品（包括原材料，半成品和产成品）在采购，生产，销售，配送等一个或几个经营环节中，不以仓库储存的形式存在，而均处于周转的状态，实现供应链节点企业库存量的最优化。79零库存管理从其诞生以来就受到了企业管理层的极大关注，并逐渐成为库存控制的一种新趋势。戴尔（Dell）作为实施零库存管理的成功典范之一，推行所谓的“黄金三原则”：摒弃库存、与客户结盟、坚持直销。提出了“以信息代替库存”的核心理念，与供应商之间实现了精准迅速的信息交互，并进一步缩短生产线与顾客的时空距离，以谋求库存的不断减少。市场数据显示，Dell在全球的平均库存天数可以降到5天，而康柏（COMPAQ）的同期存货天数则为26天。

80零库存（ZeroInventory）的含义是在仓库中存储的某种或某些物品的储存数量为‘零’，即不保持库存。从物流运动合理化的角度来看，零库存的概念包含以下两层意义：（1）库存数量趋于零或等于零；（2）库存设施、设备的数量及库存劳动消耗同时趋于零或等于零。81零库存管理的目标：

零库存（JIT）的目标和核心是消除一切无效劳动和浪费，其根本目的在于降低成本和提高效益，具体而言就是要实现“五零”管理，即零库存、零废品、零准备时间、零故障和零生产。82零库存的内涵零库存采购零库存生产零库存配送零库存销售83零库存采购优点：能够将原材料库存减少到最低甚至为零，减少原材料库存占用资金和优化应付帐款能够降低库存管理成本（仓库费用，人员费用，呆滞库存等等）缺点：与少数供应商结成固定关系较大的信息化的投入可能造成供应商产品积压和报废84比较项目传统库存管理零库存管理库存行为认识库存对企业极为重要,保持一定的库存数量有助于使企业提高效率认为库存是一种浪费,为掩盖工作失误提供方便库存管理区域只对企业内部物流控制应对整个供应链系统的库存进行控制库存管理重点强调管理库存成本强调对库存质量和生产时机的管理85零库存的应用

零库存管理方式的基本思想、基本原理和基本方法对我国企业的物流系统的改革有着重要的借鉴意义和参考价值。但需注意以下原则:1.转变管理观念，注重管理技术的投入

2.强调供应链上各企业的联合或协作，使整体库存趋于零状态

3.注重JIT实施的长期性，不断进行完善86供应商管理库存一、概述

三、案例二、实施一、概述【什么是供应商管理库存】

供应商管理库存（Vendormanagedinventory，简称VMI），指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。一、概述【供应商管理库存的特点】

合作性VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。一、概述【供应商管理库存的特点】

合作性互利性VMI追求双赢的实现，即VMI主要考虑的是如何降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。一、概述【供应商管理库存的特点】

互动性合作性互利性VMI要求企业在合作时采取积极响应的态度，以实现反应快速化，努力降低因信息不畅而引起的库存费用过高的状况。一、概述【供应商管理库存的特点】

协议性合作性互利性VMI的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。互动性二、实施准备阶段1实施阶段2评估阶段3准备阶段1、实施供应商管理库存的目标分析（1）降低供应链上产品库存；（2）降低买方企业和供应商成本和提升利润；（3）保证企业的核心竞争力；（4）提高双方合作程度和忠诚度；准备阶段2、供应商管理库存协议的制订（1）成本承担分配比例（2）利益共享（3）用条款来规范双方企业的行为（4）操作层面的协议3、实施供应商管理库存的资源准备

VMI的支持技术EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序EDI是一种在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成计算机到计算机的数据传输。准备阶段EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序VMI的支持技术实施POS系统提高了资金的周转率，可以提高避免缺货现象，使库存水平合理化，此外，对于如何进行有效的其他管理也起着重要作用，对于供应商管理库存中实现真正的信息共享是必不可少的。3、实施供应商管理库存的资源准备

准备阶段VMI的支持技术供应商要有效地管理用户的库存，必须对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识。EDI/InternetPOSID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备

准备阶段VMI的支持技术条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段，条码技术的应用解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。EDI/InternetPOS

ID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备

准备阶段条码是目前国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。准备阶段VMI的支持技术连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户（分销商、批发商或零售商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的同时，也使用户方减少了库存水平。EDI/InternetID代码条码连续补给程序3、实施供应商管理库存的资源准备

准备阶段连续补货系统（CRP）是一种可以预测顾客的商品需求数量，并能制定补货计划的管理信息系统。补货的对象，主要是批发领域的仓库，其中包括大型超市的物流中心。生产企业与批发商联手应用CRP的实例也已开始出现。连续补货系统（ContinuousReplenishmentProgram,CRP）实施阶段1、实施供应商管理库存的信息沟通

VMI的数据传输2、供应商管理库存的工作流程设计

（1）VMI实施对信息系统的要求

众多企业实施了不同的ERP、CRM等系统。从信息系统角度，VMI实施需要信息系统的响应模块支持，模块功能应包括预测、分销订单、配送（补货）单、拣货和财务管理功能。下图描述了信息系统标准VMI实施模型。模型假定分销商仓库应用了协同商务软件。当前存活结余，按时地上传分销商信息系统。该信息接下来用于执行配送配送需求计划（DRP），从而确定补货时间。实施阶段VMI作业信息系统流程（2）VMI工作模式VMI系统是将原材料供应商、第三方物流以及制造商实时生产信息统一到Internet网络资源平台。参见下图实施阶段VMI工作模

（3）VMI作业流程VMI系统主要考虑两个模块：需求预测计划：即使用统计工具来确认实际需求。目的要协助供货商，销售何种商品、销售给谁、以何种总价格销售、何时销售等。补货配送计划：指派可利用的成品库存以平衡顾客服务需求，及产品出货能达到成本效益。透过实际实时库存的配置，配销需求计划能改善顾客服务，降低库存水准及最小运输成本。最主要的是有效的管理库存量。VMI系统是将配送及供应单位整合于持续补货循环，补货活动如下图

实施阶段VMI概念性架构图评估阶段1、确定评估的目标对象:供应商管理库存的实施2、确定评估的指标:主要是根据供应商管理给买方企业和供应商可以带来的利益进行设立3、确定评估指标在整个评估系统的中权重4、评价的等级与量化数据5、实际工作的不断调整问题

三、案例雀巢vs家乐福实施VMI案例一、背景介绍关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购买产品和数量。人员：双方都有对应的专属业务人员。系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广计划；雀巢的VMI计划也打算以EDI的方式进行联机。

雀巢VS家乐福实施VMI案例二、实施1、前期计划阶段（1）确定计划范围确定计划时间确定计划的人力投入经费投入（2）确定实施目标产品到货率；零售店面产品到货率；中心库存持有天数；建议订货单修改率。

雀巢VS家乐福实施VMI案例2、子计划阶段阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案运作

雀巢VS家乐福实施VMI案例阶段一：1、评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2、认可：高阶主管承诺与团队建立具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。

雀巢VS家乐福实施VMI案例3、密切的沟通与系统建立双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。4、同步化系统与自动化流程不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。雀巢VS家乐福实施VMI案例雀巢VS家乐福实施VMI案例5、持续性训练与改进回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。阶段二：运作方式目前整个VMI运作方式分为五个步骤，说明如下:1、每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。2、9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCSERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓的建议订单。3、10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福。4、10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司。5、11:00-11:30雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。

雀巢VS家乐福实施VMI案例三、总结1、实施VMI供应商管理库存系统的经验教训虽然两家公司均承诺要推动VMI计划，但落实在执行层面上，却有许多问题。首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度，再者，VMI计划的大部分参与人员并未有完整的相关知识与实务经验，再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异都增加了计划执行的复杂性与困难度。

雀巢VS家乐福实施VMI案例物流中心到货率80%95%90%零售店面到货率70%90%95%继续改善中库存周转25低于目标值15订单修改率60-70%10%以下销售额增加20%2、实施VMI供应商管理库存系统所取得的效益（1）目标对比在具体的在成果上，除建立了一套VMI运作系统与方式外,也达到了具体目标（2）合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供应链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货计划。雀巢VS家乐福实施VMI案例3、特点与启示（1）信息共享、信息透明、合作（2）总成本最低（3）目标一致（4）高水平服务、改善资金流、客户信任度雀巢VS家乐福实施VMI案例供应商参与实施VMI的主要目的制造商实施VMI的主要目的1、与制造商建立长期的合作关系，获得稳定的销售市场1、减少存货库存量，提高存货周转率2、响应用户要求，更好地满足用户需求，提高客户满意度2、优化业务流程，减少内部作业成本3、更好地根据销售情况保持合理的生产进度3、延长付款周期，改善现金流量，获得财务上的好处4、获得存货的自由调度权，能够在需要的时候在用户之间自由地调配存货4、降低存货过期风险5、更加准确地预测产品的需求量，完善产品需求计划5、降低采购订单、发票、付款、运输、收货等交易成本6、提高存货的管理水平6、与供应商建立更为密切的合作关系，提高客户的响应度7、有效管理促销，改善税收2.实施VMI的原因和目的124关于分销模式联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。它体现了一种简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求直接向工厂订货，比如汽车分销商（或批发商），根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂订的货，需要经过一段较长时间才能达到，因为顾客不想等待这么久的时间，因此各个分销商不得不进行库存备货，这样大量的库存使分销商难以承受，以至于破产。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。传统的分销模式，每个销售商直接向工厂订货，每个销售商都有自己的库存。工厂销售商销售商顾客顾客采用分销中心后，各个销售商只需要少量的库存，大量的库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的一部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力。分销中心就起到了联合库存管理的功能，分销中心既是一个商品的联合库存中心，同时也是需求信息的交流与传递枢纽。工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客传统的