如何成为称职的管理者

如何成为称职的管理者2016年1月如何成为称职的管理者领导管理、管理者角色沟通广州昭和特点关键词变化快2年翻两番（销售、规模、人员）1年3次大规模机构调整问题点1、新人多2、换岗、增岗多3、系统管理知识缺乏问题点1：新人多新提拔的管理者多①古、灵、精、怪②新、旧手的区别1/3形成动荡稳定高产问题点2：换岗、增岗多业务不熟练①传统的八大业务－－销售、生产、人事、技术、质量、设备、供应②我司中日文化的融合方式：PIA、5S、QCPDCA三早、安全宣言、事业计划报告、SWOT、同期流、三现主义问题点3：系统管理知识缺乏新团队的发展过程团队有以下各种角色•企业高层：A、发展规划；B、控制执行；•企业中层：A、目标计划；B、团队建设；•企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：•正本清源、克服管理错位！各级管理者工作侧重管理干部执行能力的构成

领导者是综合团队所有的资源带领他人一起去实现大家共同的目标的人。

应该具有鼓舞团队士气，开发团队潜能，整合组织资源，指引大家展望未来的能力。----使人们具有信心、激情的能力是一个项目、一个小组、一个组织的负责人，是任务成功和失败有绝对权利和责任的人。领导者的定义S3支持式S4授权式S1命令式S2教练式指挥性行为支持性行为领导风格领导时间管理

领导的时间观念决定了单位和部门人员工作的积极性和服从性，一个好的领导在处理一切事物都能按约定的去落实。如果一个好领导习惯了对一批散漫的下属进行准时的计划内考核的检查，长久下来，下属会被改变的优秀；反之，有一批优秀的下属，而你布置任务，下属开始时做的很积极，后来发现领导并没有监督和检查的习惯，误认为不受重视，几次下来……应该注意的重要事项按时或提前上班，激发下属考勤意识精炼和准时早会、例会（喜欢开会）按约定的准时与下属沟通按约定的准时检查下属的工作不要因为个人原因改变部门计划不要失约于下属对不守时和不能按时完成工作的要予以指正和相应批评處理事務的4D原則重要的事不重要的事緊急的事不緊急的事DOITNOW立即做急DOITLATER稍後做重授權DELEGATE輕不做DONOTDOIT緩第一優先第二優先第三優先第四優先設備故障,生產停止重傷害急救員工產生肢體衝突顧客抱怨停電計劃之研讨技能之提升公關之促進問題之調查健康檢查有些電話有些不速之客到訪有些會議之出列席有些無謂的請託有些臨時的邀約有些交際應酬有些文件之處理處理屬下之工作自我干擾個人嗜好的时间緊急的事不緊急的事处理事务范例重要的事不重要的事ⅠⅡⅢⅣ25%-30%15%50%-60%2%-3%一般人的时间安排比重重要的事不重要的事緊急的事不緊急的事管理

1计划组织指挥协调2管理者的意图变为被管理者的自觉行动企业管理的层级•管理一段：经验管理；•管理二段：效率管理；•管理三段：成本管理；•管理四段：质量管理；•管理五段：人性管理；•管理六段：知识管理；•管理七段：创新管理；•管理八段：文化管理；•管理九段：战略管理管理者上司同事顧客部屬輔佐上司領導部屬協調同僚協調同僚管理者应负担的职责角色下属同事上司一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代表高层对某一个部门、某一个项目实施有效的管理一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应商”。也就是说，公司里的其他部门、其他同事是自己的“内部客户”。一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。一个出色的中层经理，应当是客户的朋友和顾问。常见误区误区一：民意代表误区二：同情者误区三：只代表个人意见对上司发表个人意见是没有问题的。对于同级或下属说“只代表个人意见”是不对的对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”作为下属的中层一点小事情扯来扯去一件很重要的事踢来踢去本位主义别人为自己做什么都是应当的。中层在与自己平级的或平行的中层面前是什么角色呢？最常见的说法：同事。而最常见的是：作为同事的中层常见误区—角色错位1：业务员1.以业务为主2.不懂管理3.对下属的业务或技术要求过严角色错位2：领主1.忽略自己角色的多维性2.将自己看成下属的保护人3.过分看重自己对下属的作用角色错位3：官僚思想1.过分看重自己的级别2.用级别看待遇3.官僚作风作为上司的中层经理“沟通双70％理论”·管理工作中沟通占70％—成也沟通·管理失败中沟通失误占70％—败也沟通沟通

沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。良好的沟通不是双方达成协议，而是准确理解信息意义。

信息源编码通道解码接受者噪声反馈发送者接收者信息信息信息信息系统思考、充分准备沟通需要因人制宜充分运用反馈积极倾听调整心态注意非言语信息克服沟通障碍父母型----我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-----我行，你也行客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-----我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表沟通的几种心态怎样与领导、下级、同事沟通

怎样与上级沟通：上级需要部属沟通行为支持尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令承诺、聆听、询问、响应了解部属情况定期工作汇报、自我严格管理为领导分忧理解上级，敢担重担、提出建议提供信息及时反馈，工作汇报，沟通信息部属需要上级沟通行为关心主动询问、问侯、了解需求与困难支持帮助解决问题，给予认可、信任、给予精神物质帮助指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解倾听、让部属倾诉重视授权、信任、尊重、认可得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈定期给部属工作的反馈给予协调沟通、协调、解决冲突怎样与下属沟通：Forcing强迫Collaborating合作Compromising折衷Avoiding回避Accommodating迁就果敢强制的合作商量的

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有效沟通的五种态度合作的态度

第一个合作态度的表象：双方都能够说明各自所担心的问题。第二个合作态度的表象：双方都积极地去解决这个问题，而不是去推卸责任。第三个合作态度的表象：双方共同研究解决方案。第四个合作态度的表象：大家在沟通的过程中，是论事不对人，就是谈论行为而不谈论个性第五个合作态度的表象：双方最后达成一个双赢的协议，一定是一个考虑到双方利益的协议。态度决定一切沟通的效果1965年美国心理学家佐治·米拉经过研究后发现沟通的效果来自文字的不过占7%，来自声调占38%，而来自身体语言占55%。有效利用肢体语言

第一印象；决定性的七秒钟说话语气及音色的运用自检音色练习语句：

你工作做完了吗？你的体会是高兴的

沮丧的愤怒的平和的亲切的聆听的五个层次

听而不闻假装聆听选择性的聆听专注的聆听设身处地的聆听沟通视窗及运用技巧

给予反馈说

寻求反馈问他人了解

自已了解自已不了解公开区盲区他人不了解隐藏区未知区高效沟通的三原则

原则1谈论行为不谈论个性原则2要明确沟通原则3积极聆听做事与做人

先认可人，再认可事做人的四个层次诚实·理解·欣赏·感恩做人能力做事能力年龄职务企业管理Ⅰ管理体制Ⅱ管理思维、方法Ⅲ管理保障Ⅰ.a织织图Ⅰ.b组织运营体系Ⅰ.c各部门职责分工Ⅱ.aTQMⅡ.bFOGⅡ.cPIAⅢ.a例会Ⅲ.b推进小组Ⅲ.c各种管理表格Ⅰ.b组织运营体系报告－联络－商量基本方针决策机构日常经营管理役员会周度月度事业计划报告会业绩报告会品质会议执行业务原则基本手段董事会对被分工的业务，通过自己的构想和努力，自主的推进，并且对其结果负责。1必须根据制定系统执行2对其权限范围内的业务负责，有报告结果义务3责任者亲自执行权限4按既定基准执行5因故不能行使权限时由直属上司代行管理规定就业规则另行规定任免纪律权利奖惩.录用希望进入公司的人员在提交资料，接受选拔考试和体检合格后试用，并在符合一定条件时给予辞退，劳动合同的自动终止，是否解除及相应赔偿。服务纪律从业员要遵守公司的各项规则，服从上级的指示，遵守职位规则以维持秩序，并接受监督，从业员间互相协助，履行职责。辞退从业员符合一定条件时，作辞退处理，辞退者必要时可立即停止其工作并归还公司物品。以及从业员在正常退职条件下退职应享受的待遇。勤务有关劳动时间，休息，休息日，加班，进出厂，会客，外出，早退，迟到，缺勤，休假的规定。工资另行规定差旅费另行规定安全及卫生安全卫生管理规程另行规定。灾害补偿从业员负伤、疾病、残废或死亡的补偿，参照国家有关政策规定，另行规定。教育及福利公司尽可能采取措施为员工提供教育机会，从业员应主动参加不能无故拒绝，从业员并同时享受医疗保险，补助等福利。表彰惩戒从业员符合一定表彰条件时可进行不同级别的表彰，同时公司对符合惩戒条件的从业员可给予惩戒。委员会机构专向工作管理经营生产其它安全生产、交通防火委员会教育委员会保密领导小组