首都商业连锁集团公司-首连集团初步可行性分析和预整合方案

首都商业连锁集团公司-首连集团

初步可行性分析和预整合方案

–最终报告–

北京市商委

目录 页码A. 项目背景和目标 3A1. 合并对象分析 25B. 战略和组织 37B1. 业态组合 41B2. 创新业态 72B3. 地域扩展策略

81B4. 内部能力优化 94B5. 首连集团未来发展战略 103B6. 组织结构 106C. 合并潜力和风险分析 117D. 股权结构和法人治理结构 157D1. 合并目标和主要参与者 158D2. 股权结构 168D3. 法人治理结构 192

E.合并整合计划 216A.项目背景和目标零售市场是一个典型的规模经济市场，而集中化是近年来世界零售业发展的主要趋势1999年典型零售企业规模和效益的比较世界零售200强零售增长分析[单位:亿元人民币]世界零售200强零售额世界零售１0强零售额资料来源：路透信息，罗兰•贝格分析166,000157,70025.9%19981999+5%280511113296沃尔玛阿霍尔德联华3.16%2.36%1.50%[单位:亿元人民币]利润率24.3%+12%*其中联华是2000年的销售额为了达到规模效应，近年来零售巨头在全球范围采用了积极的购并策略沃尔玛购并举例近年购并案例芬兰的Tiimari购并Estonian麦德龙购并比利时的百货连锁店Inno希腊的电器连锁零售商Germanos购并波兰的EKOContel(54家店)德国零售商REWE购并意大利连锁零售商Standa荷兰零售商RoyalAhold购入西班牙食品零售商SuperdiploS.A.60%的股份意大利零售商GruppoCoinSpA购并德国零售商Kaufhalle家乐福和普美德斯进行合并FederatedDepartmentStores

宣布收购夏威夷的一家连锁百货零售商LibertyHouse

沃尔玛收购英国的连锁超市Asda加拿大的连锁药店Katz收购美国明尼苏达州的Snyder

欧洲美国资料来源：路透信息，罗兰•贝格分析中国的零售市场在开放后经过年平均15%的高速增长，已经在2000年达到3.4万亿，而且整体市场仍旧保持巨大的上升潜力澳大利亚12,507新加坡3,097香港5,049台湾9,254市场规模增长速度02%4%6%8%10%12%14%16%18%4,9505,8207,4408,1018,3009,41510,99412,46216,24686878889909192939520,6209424,7749627,29897989929,15231,13434,1532000中国34,1532000年亚太地区国家零售总额中国消费品零售总额发展资料来源：中国统计年鉴，路透信息，罗兰•贝格分析Ø+15%[单位:亿元人民币][单位:亿元人民币]国内零售行业在经过改革开放后的多年发展，已经开始呈现集中化趋势19992000资料来源：北京商委访谈，连锁协会，罗兰•贝格分析社会消费品零售总额中国零售百强企业零售额200520103.5%4.0%31,13434,1538.9%18.2%47,90167,184Ø+7%平均年增长25%中国零售百强企业零售额占社会消费品零售总额的比例发展[单位:亿元人民币]在短短10年中，中国零售业态已经经历了国外半个多世纪的发展历程19001910192019301940195019801960197019902000西方零售发展进程百货独立单店连锁专卖折扣店专业卖场超级市场便利店独立单店专业卖场折扣店超级市场中国零售发展进程购物中心便利店资料来源：行业专家访谈，罗兰•贝格分析百货店其中，现代连锁业显示了强大的生命力，其零售总额保持超过70%的年均增长速度，并在2000年达到社会消费品零售总额的7.8%资料来源：中国资讯网，罗兰•贝格分析全国连锁零售商业发展2667150010004203001500.7%1.2%7.8%4.8%3.4%1.5%95969798992000连锁业销售额占同年社会消费品零售总额比例[单位:亿元人民币]Ø+70%资料来源：连锁协会，罗兰•贝格分析中国百强零售连锁企业平均销售额中国百强零售连锁企业平均门店数中国连锁零售百强的企业规模以每年40%的速度增长3.43.76.49.81997199819992000Ø+42.3%24.439.848.176.91997199819992000Ø+46.6%[单位:亿元人民币][单位:个]在百强中，包括大卖场、超市和便利店在内的连锁业态在中国也已经显示了高度的集中化2000年全国连锁百强中超市类的销售额按排名递加010020030040050060070080075单位：亿元11020前10位占总体销售53%前20位占总体销售69%总销售额企业累加个数资料来源：连锁协会，罗兰•贝格分析但是，区域发展不平衡是中国连锁商业发展的一个主要制约因素2000年各地连锁前5名销售总额资料来源：连锁协会，罗兰•贝格分析华普6.9亿天客隆6.5亿物美12.8亿超市发10.3亿北京上海广东万佳16.2亿深圳百佳7.0亿正大万客隆9.8亿好又多11.0亿华润18.2亿上海大润发8.0亿锦江麦德龙37.4亿农工商54.0亿华联56.0亿联华111.4亿京客隆14.0亿62.2亿226.8亿50.5亿北京的零售市场无论从市场规模还是现代业态的发展都落后于国内领先地区社会消费品零售总额北京、上海社会消费品零售总额及现代零售业态零售额占比比较资料来源：统计年鉴，罗兰•贝格分析116113251471159017229701052119513131443199619971998199920006.9%4.6%7.6%12.6%8.0%17.0%10.0%23.8%12.1%[单位:亿元人民币]10.6%现代零售业销售比例上海北京上海北京上海北京上海北京上海北京北京现代零售业态的内部运作效率也相对落后于上海和全国平均水平2000年每平方米年销售额2000年人均劳效15,15722,07822,374北京上海全国百强330,792614,029722,509北京上海全国百强资料来源：连锁协会，罗兰•贝格分析[单位:元人民币][单位:元人民币]机制不灵活和没有龙头企业是北京零售业滞后的主要原因北京零售发展滞后原因在百货业兴盛时期提出大力发展百货万米以上大商场达到80多家，这些商场基本保持千店一面，没有经营特色，目前面临困境百货业的过度发展从一定程度上滞缓了现代零售的崛起，并由于民族工业在百货发展中耗费资源，使其在新业态发展中底气不足北京主要零售企业以国有商业为主，民营和股份制企业很少企业内部实行原有国有企业一贯的比较陈旧的分配体制， 对员工缺乏有效的激励没有形成一套根据不同业态制定的有效的管理体制在物流和信息流的管理上，和国内先进企业之间尚存在差距人治现象严重，企业管理没有纳入规范化和市场化的轨道北京的零售业依然处于小而散、机制不灵活的状况，其零售企业10强与全国零售企业10强有很大的差距区域为政现象比较严重，造成相当长的时间内零售业发展以区为界限无论是卖场、超市，还是便利店业态，都还没有形成像上海的华联、联华、农工商那样强有力的品牌和行业领先者百货的过度发展机制不灵活管理落后没有龙头企业资料来源：行业访谈，北京市商委访谈，罗兰•贝格分析没有建立以利润为核心目标的经营机制，企业经营效率不高加入WTO以后，北京零售企业更要进一步面对来自国内和国外的双重竞争压力加入WTO后，中国将承诺立即允许外商拥有注资公司49%股份，两年后可拥有50%股份两年后，外国银行将被允许同中国企业一起介入部分流通领域中国将给美国出口商分销权逐步取消外资企业“超国民待遇“政策单点竞争转向面、线竞争商品竞争加剧对手增加，竞争节奏加快竞争手段将更多样化国际企业压力华联把全国划分成6大区域，并且已经在北京和“西单”、“超市发”共同打造“西单华联”。在最后股权分配上“华联”占77%、“西单”占19%、“超市发”占4%联华准备采用跳跃式和推土机式并行的战略在全国进行快速的扩张其他国内零售商也准备斥资进入北京市场国内企业压力北京零售企业资料来源：行业访谈，北京市商委访谈，罗兰•贝格分析从另一方面来看，北京的零售市场本身也蕴含了巨大的发展潜力北京社会消费品零售总额8279701,0521,1951,3131,4432,33019951996199719981999200020053,7002010[单位：亿元人民币]7348159691,0361,1481,284199519961997199819992000北京居民的可支配收入[单位：亿元人民币]资料来源：中国统计年鉴，北京商业发展规划，罗兰•贝格分析Ø+12%Ø+12%Ø+10%其中现代连锁零售业态的市场规模持续上升，目前已经达到社会消费品零售总额的12%，并预计在2010年达到40%北京社会消费品零售额预测资料来源：路透信息，北京商业发展规划，罗兰•贝格分析17%--仓储超市/卖场12%--超级市场11%--便利店60%--其他2000200520101,4432,3303,70012%27%40%社会消费品零售总额连锁商业零售比例台湾1997年零售业态销售额分布[单位：亿元人民币]对于北京零售企业而言，未来的市场充满了挑战和机遇企业重组合并势在必行挑战机遇进入WTO后，外资零售的大举入侵地域界限进一步被打破后外地连锁企业的入侵北京现代连锁业态相对发展的滞后北京零售企业机制管理和规模上的相对落后北京地区缺乏零售行业的领导者北京地区零售企业在内部运营效率上相对国内领先地区存在差距北京零售市场的持续发展和现代零售业态的迅速发展消费群的成熟和购买力的成长由于外资入侵而带来的世界一流的管理经验和物流商品技术所有制改革后国有商业企业的重生地域界限打破后，走出北京，覆盖全国2008年奥运会在北京举办，为北京带来无限商机资料来源：行业访谈，北京市商委访谈，罗兰•贝格分析如果错过这次合并的机会，这些商委下属的国有零售企业在未来的经营中可能面临危机，会给商委、员工和企业本身带来一定的风险

五家企业目前的经营都存在种种危机和潜在的风险。危机和风险表现在企业赢利能力有限，企业由于长期经营不善和超速发展而形成的较高的资产负债率；北京地区的零售市场在未来的竞争将进一步加剧。包括进入WTO以后外资零售的抢滩行为和以上海联华、华联为首的内资零售的冲击，本地类似物美的民营零售商的迅速发展，将使商委下属企业面临多重的市场压力；企业本身缺乏成长性和突破点。一方面企业负债率较高，可用于进一步扩展的资金有限。同样，由于企业的零售门店的效益不佳，缺乏可以复制扩张的成功模型。

对商委而言—下属企业的运作危机会使商委进一步背上经济上的沉重包袱，并有可能形成恶性循环。同样，这几家零售企业如果面临经营的危机，将有损北京国有零售业的整体形象；对员工而言—企业经营危机将直接导致员工的经济效益受损。如果企业难以维持，员工将进一步面临下岗或“失业”的危险，并可能给社会带来不安定因素；对这几家企业而言—由于企业目前经营存在种种危机、风险和市场竞争压力，不进行有效的整合，会使企业在不久的将来面临最终的生存危机，并可能导致企业的破产如果在企业经营发生危机时再寻求合并、引入战略投资等方式来挽救国有品牌，将使企业相比现在合并处于更加不利的地位，蒙受更大的损失。原因风险资料来源：合并对象访谈，行业访谈，罗兰•贝格分析政策制定和实施者行业管理者制定行业发展规划和行业政策确保行业健康有序发展雇主国家职工雇佣者保障国有职工就业机会，基本生活水平国有资产代言人国有资产代理人、代言人和管理者确保国有资产保值、增值由于北京市商委所扮演的三种特定的角色，其在整个企业的并购和整合中占有较为特殊的地位资料来源：行业访谈，北京市商委访谈，罗兰•贝格分析通过北京国有零售企业的有效整合，打造零售行业的“航空母舰”提高企业的规模效益和竞争实力，准备迎接中国加入WTO后外资零售企业的市场冲击通过整合建立北京零售行业的龙头企业，带动整个零售市场和现代连锁业态的稳步发展，打破北京原有的以区县为界的零售发展格局和零售业相对落后的局面合并的关键目标还在于通过合并实现企业相互之间的优势互补,引入战略伙伴从而优化企业管理水平、运作流程和IT技术为合并后的企业引入科学、有效的人员管理机制，充分激发员工的工作热情和工作效率，为企业的发展注入活力使合并后的企业规模和业绩保持长期而又稳定的增长态势通过有效的整合来提高企业内部的运作效率，优化企业的成本结构，提高股东的投资回报率，使国有资产得以保值和增值因此，北京市商委决定组建首都商业连锁集团公司（首连集团），通过资产重组实现1+1>2的效应，以提高北京零售业的总体竞争力和在中国零售行业的市场地位合并目标简述资料来源：北京市商委访谈，罗兰•贝格分析本次合并重大的经济意义在于使首连集团在5年后销售额超过100亿，并且利润率在行业中保持领先地位销售额在合并后达到或超过35亿合并2-3年后达到50亿，五年内超过100亿改变企业微利或者亏损的状况，通过合并优化成本，使企业达到行业领先的利润水平通过合并整合供应商，优化帐期，使企业获得扩张所需的流动资金市场份额在合并五年后达到北京连锁行业零售额（629亿）的15-20%资料来源：北京市商委访谈，罗兰•贝格分析经济意义本次合并的政治意义在于通过首连集团的成功合并为政府市场化运作和国企改革开辟新的方向合并是政府推动国企改革的大胆探索，成功地合并将为国企改革实践开辟新的方向和塑造新的典范合并将有利于国企提高经营效率和市场竞争力，确保国有资产保值、增值合并将为消费者提供更优的服务、更低的价格，进一步改善北京市人民生活环境合并将改善北京零售业现状，打造中国零售业的民族品牌，树立首都零售行业的新形象，使北京向国际化大都市目标靠拢，为迎接奥运会商机奠定基础合并将为广大职工提供更广阔的个人发展空间和更高的收入，使员工的工作满意度和个人价值感大幅度提高资料来源：北京市商委访谈，罗兰•贝格分析政治意义北京市商委的合并整合时间表如下三阶段并购方案7月8月9月10月前期分析阶段-市场分析-方案准备-市属企业初步协议11月12月准备阶段-联系战略投资人-联系希望介入的零售商-市属企业合并动员-制订实施方案和实施计划创立阶段-召开董事会、股东会-信息发布-实施资料来源：北京市商委访谈，罗兰•贝格分析A.1合并对象分析2000年关键指标(KPI)-门店数量各业态门店数-职工现状销售额净资产总资产资产负债率: 由于零售行业低利润率的特点，应主要采用商业信用融资而不是银行贷款的方式，资产负债率应该处于较低的水平流动比率： 反映短期偿债能力，零售行业的合理值应该大于1营业利润利息比： 营业利润/利息支出，反映企业偿付债务利息的能力 ，合理值应 该大于1-毛利率： 超市的合理毛利率在15%，大卖场在12%以上营业利润率: 为真实反映企业主营业务盈利能力，本指标去除了其它业务利润。世界先进水平大于3%销售净利润率-单位营业面积销售额: 北京家乐福：43,243元/平米/年；上海百强平均：22,374元/平/年米-人均销售额: 北京家乐福：100万元/人/年；上海百强平均：72万元/人/年-货物自配比率: 一般在80%平均租金水平: 供应商平均帐期： 家乐福：75天；华联：45天 -库存周转天数: 家乐福：21天总体指标财务指标营运指标(平均值)罗兰•贝格通过问卷、走访和巡店等方法分析了潜在合并对象的运作现状Back-up问卷调查对合并对象的走访对超过20家的合并对象门店的巡访资料来源：合并企业访谈，罗兰•贝格分析-门店数量： 18家门店，1家加盟店-各业态门店数：大卖场3家，普通超市15家，便利店1家-职工现状： 2922人销售额: 3.57亿净资产：0.73亿

总资产：2.25亿-资产负债率: 68%(92%*)流动比率: 1.41营业利润利息比:0.1-毛利率: 16%-营业利润率: -0.02%，未包含其它业务利润61万-销售净利润率：0.39%-单位营业面积销售额: 8985元/平米/年-人均销售额: 33.5万元/人/年-货物自配比率: 80%-平均租金水平: 144元/平米/年-供应商平均帐期： 29天-库存周转天数: 32天总体指标财务指标营运指标资料来源：北京市商委提供的小白羊的企业信息和财务报表小白羊的主要指标和绩效分析[数据未经审计，仅供参考]小白羊：隶属北京糖业烟酒公司，98年开业，2000年销售额达到3.57亿2000年关键指标(KPI)*92%的资产负债率是由商委提供的财政局数据，由于缺乏与之相应的资产负债表和损益表，这里还是按照商委提供的小白羊的财务报表进行计算小白羊访谈记录摘要/自我评价管理规范，准备通过ISO9000质量认证，进一步提高企业的现代化和规范化管理水平企业经营强调总部集权、单品管理、进价核算和实现作业流程标准化建立大型物流配送中心，其中中央配送中心176亩，可以实现200-300家门店的配送信息流建设比较完善，建立电子平台和总经理办公平台，实现部分供应商的连网下一步将实施规模扩张计划企业起步较晚，尚处在管理经验积累和实际操作的实践阶段企业发展速度较快，管理、技术和资金需要进一步跟上正在积极试验便利店的业态，近期准备接管27家便利店资料来源：小白羊访谈-门店数量： 4家门店，5家加盟店-各业态门店数：2家大卖场，1家超市，1家便利店(2001年将1家大卖场的700M租出，现已转为超市业态)-职工现状： 1263人销售额: 4.12亿净资产： 0.98亿总资产： 3.63亿-资产负债率: 73%,其中短期借款1.17亿,占总资产32%流动比率: 0.43营业利润利息比:-0.51-毛利率: 10.62%-营业利润率: -5.85%，未包含其它业务利润2400万-销售净利润率：0.01%-单位营业面积销售额:11075.98元/平米/年-人均销售额: 33.8万元/人/年-货物自配比率: 50%-平均租金水平: 197元/平米/年-供应商平均帐期： 40天-库存周转天数: 58天总体指标财务指标营运指标亿客隆的主要指标和绩效分析[数据未经审计，仅供参考]资料来源：北京市商委提供的亿客隆的企业信息和财务报表亿客隆：隶属北京市供销社，96年开业，2000年销售额达到4.12亿2000年关键指标(KPI)2亿客隆访谈记录摘要/自我评价业务分为零售和物业两个部分，其中物业盈利能力较强拥有自有物业，租金压力较小信息设施投资2000万，实现门店的全部连网和信息化的管理遵行稳健的发展原则，不准备大规模的扩张，力求开一家成功一家相对外资具备门店租金和设备成本较低的优势日常经营受到行政干预较多发展受到资金瓶颈的限制-门店数量： 4家直营店，1家加盟店-各业态门店数：2家大卖场，3家超市-职工现状： 852人销售额: 4.25亿净资产： 0.55亿总资产： 1.83亿-资产负债率: 70%,其中短期借款0.464亿,占总资产25%流动比率: 0.84营业利润利息比:-3.0-毛利率:12.8%-营业利润率:-2.25%，未包含其它业务利润274万-销售净利润率：0.14%-单位营业面积销售额: 20213元/平米/年-人均销售额: 106万元/人/年（门店人员占总人数的50%）-货物自配比率: 80%-平均租金水平: 144元/平米/年-供应商平均帐期： 35天-库存周转天数: 27天总体指标财务指标营运指标望京:隶属北京新燕莎控股有限集团公司，94年开业，国有独资公司，2000年销售额达到4.25亿望京的主要指标和绩效分析[数据未经审计，仅供参考]资料来源：北京市商委提供的望京的企业信息和财务报表2000年关键指标(KPI)望京访谈记录摘要/自我评价资料来源：望京访谈管理规范，即将通过ISO9000的认证，进一步提高自身的管理水平总部门店具有店址优势积累了丰富的大卖场经营经验，并长期开展管理输出业务员工基础素质好，企业培训机制完善，企业内部凝聚力较强实现各门店的IT连网，信息化管理门店的盈利能力不均衡，主要收入和盈利集中在总部的门店，有一家门店正在积极试验万佳模式，初期效果并不显著，正积极进行产品品种和档次的调整发展缓慢，受到资金瓶颈的限制天客隆：2000年销售额6.45亿-门店数量： -各业态门店数：-职工现状： 销售额: 6.45亿-净资产:0.56亿-总资产:3.05亿资产负债率: 82%,其中短期借款0.8亿,占总资产26%,长期借款0.06亿,占总资产2%流动比率: 0.93-营业利润利息比:0.56-毛利率: 12.87%-营业利润率: -0.78%，未包含其它业务利润795万-销售净利润率：0.4%-单位营业面积销售额: -人均销售额: -货物自配比率: -平均租金水平: -供应商平均帐期： -库存周转天数: 总体指标财务指标营运指标天客隆的主要指标和绩效分析[数据未经审计，仅供参考]资料来源：北京市商委提供的天客隆的企业信息和财务报表2000年关键指标(KPI)超市发：2000年销售额达到10.23亿-门店数量： -各业态门店数：-职工现状： 销售额: 10.23亿-净资产:0.71亿-总资产:3.55亿-资产负债率: 80%,其中短期借债0.44亿,占总资产12%,长期借债0.2亿,占总资产6%流动比率: 0.68营业利润利息比:4.8-毛利率: 13.03%-营业利润率: -2.21%，未包含其它业务利润3815万-销售净利润率：0.98%-单位营业面积销售额: -人均销售额: -货物自配比率: -平均租金水平: -供应商平均帐期： -库存周转天数:36天 总体指标财务指标营运指标超市发的主要指标和绩效分析[数据未经审计，仅供参考]资料来源：北京市商委提供的超市发的企业信息和财务报表2000年关键指标(KPI)主要竞争对手和其在北京的发展规划零售商名称发展的业态发展规划沃尔玛家乐福普尔斯马特万客隆好又多倍顺仓储式大型卖场大卖场折扣店仓储式超市和一般大卖场便利店仓储式卖场仓储式卖场和一般大卖场便利店已经和城建集团达成合作意向，准备于年内在北京发展6家大型仓储式超市原计划于年内在北京发展6家，但由于目前正处于整改阶段，使发展计划受到阻碍正积极准备把西班牙运作相当成功的折扣店引入北京在北京开设30家的中期规划正在进行便利店的试点，已经开设了10多家计划再开设1家计划开设1家仓储超市和3家一般的大卖场已经在北京开设2家，正进行市场试点资料来源：竞争对手访谈，罗兰•贝格分析Back-upB.战略和组织首连集团的目标是要成为中国零售行业的航空母舰资料来源：北京市商委访谈，罗兰•贝格分析成为中国零售行业的航空母舰短期内达到年销售35亿，长期达到销售超过100亿，同时努力提高股东回报率塑造以中央采购、物流流程和店铺效率为核心的竞争优势以超市经营为核心业态，引入折扣店等其他业态，在条件成熟时，积极发展多元化业态策略实现以北京为中心，辐射全国目标区域市场的发展战略5年内实现在北京连锁行业15%-20%的零售份额采用零售行业新技术，如IT要想成为行业的领导者，成功达到企业发展的目标，在制定企业发展战略时必须全面考虑四个方面的因素1.业态组合2.创新业态3.地域扩张发展远景4.内部能力的优化资料来源：罗兰•贝格分析为了实现北京商委对首连集团的战略远景目标，有两种战略选择可供首连集团考虑方案B以超级市场和大卖场为自主发展的业态主力，通过下属子公司和第三方合资合作的方式来发展便利店业态

通过合资合作的方式引入并发展折扣店以北京、天津和济南为中心和河北山东市场是区域发展的第一步重点沈阳为中心的辽宁市场是第二步的区域重点在合并后的1-2年内，企业以内部能力的优化为主要的发展策略塑造以采购为核心的中心流程,以物流为核心的产品流流程,提高店铺效率和单店运营能力资料来源：罗兰•贝格分析方案A以超级市场为自主发展的业态主力，通过下属子公司和第三方合资合作的方式发展大卖场和便利店业态

通过合资合作的方式引入并发展折扣店以北京、天津和济南为中心的河北山东市场是区域发展的第一步重点沈阳为中心的辽宁市场是第二步的区域重点在合并后的1-2年内，企业以内部能力的优化为主要的发展策略塑造以采购为核心的中心流程,以物流为核心的产品流流程,提高店铺效率和单店运营能力业态组合创新业态区域扩张内部能力优化业态组合创新业态区域扩张内部能力优化B.1.业态组合业态选择战略取决于市场吸引力和内部竞争优势两方面因素*圆的半径代表合并企业现有的该业态销售额大小,合并企业计算了小白羊、亿客隆、望京、天客隆和超市发强市场吸引力强内部竞争优势强弱便利店中中折扣店大卖场9.3亿超市19.4亿资料来源：北京市商委提供的企业财务报表，罗兰•贝格分析根据对市场吸引力和内部竞争优势的分析，罗兰•贝格认为首连集团有两种业态战略选择强*圆的半径代表合并企业现有的该业态销售额大小，合并企业计算了小白羊、亿客隆、望京、天客隆和超市发市场吸引力强内部竞争优势强弱便利店中中折扣店理想区域方案A方案B大卖场9.3亿超市19.4亿资料来源：北京市商委提供的企业财务报表，罗兰•贝格分析根据对市场吸引力和内部竞争优势的分析，罗兰•贝格认为首连集团有两种业态战略选择业态组合方案A方案B以超级市场为自主发展的业态主力，可以考虑采用独立经营，或以控股方式和第三方合资合作来发展该业态。在业态运作较为成熟的阶段，可以进一步采用特许经营的方式通过下属子公司和第三方合资合作的方式来发展大卖场和便利店业态。并不要求在合资企业中控股。通过合资合作，可以利用第三方的技术、资金和管理的优势迅速发展这些周边业态以超级市场和大卖场为自主发展的业态主力。可以考虑采用独立经营，或以控股方式和第三方合资合作来发展这两种业态。在超市业态运作较为成熟的阶段，可以针对超市业态进一步采用特许经营的方式通过下属子公司和第三方合资合作的方式来发展便利店业态。并不要求在合资企业中控股，通过合资合作，可以利用第三方的技术、资金和管理的优势迅速发展这些周边业态资料来源：罗兰•贝格分析Back-up考虑到合并整合的复杂性，罗兰•贝格建议方案A为首选方案业态组合优势劣势资料来源：罗兰•贝格分析可能丧失其他业态所提供的发展机会不利于公司现有的大卖场业务的发展，如何处理这部分业务和相应的员工是棘手的问题资源高度集中于一个业态进行发展，可以充分发掘和发挥企业的核心竞争优势企业在超市业态具有绝对的内部竞争优势，集中发展超市业态可以将风险最小化单一业态的运作，易于管理和协调对合并的整合比较容易企业运作的专业化程度高方案A首选方案方案B合并的整合较为复杂相对战略选择A而言资源比较分散

运作双重业态在管理上相对困难降低投资效率，增加风险企业运作的专业化程度较低资源相对集中于两个业态可以把握超市和卖场的双重市场机会通过对采购和物流的有效整合，可以形成更大的规模优势有利于公司现有大卖场业务的发展有利于企业员工的分流备用方案B.1.1外部环境分析（市场吸引力）市场吸引力的高低主要取决于以下四个方面的影响消费者需求法律和政策市场吸引力竞争水平营运模型资料来源：罗兰•贝格分析不同的消费者需求决定了业态的不同特征消费者需求和业态业态特征日常商品储备(每月1-2次)日常消费购买(每周1-2次)紧急购买(不定)消费需求主要选择标准价格品种质量环境新鲜品种便利价格便利质量服务大卖场超市便利店面积商圈选址价格(毛利)品种大卖场便利店食品超市综合超市>6000平方米1000-3000平方米3000-6000平方米〈150平方米5~10千米1-2千米2-3千米300~500米价格最低毛利在12%价格适中毛利15%价格适中毛利15%价格偏高毛利>17%食品和非食品各50%单品数在15000-20000以食品为主，经营生鲜单品数<6000食品（含生鲜）占70-80%，杂货20%-30%单品数在6000-10000以应急商品为主单品数在500-1000二级商业区主干道交通主路附近靠近居民区主干道处在居民区内，或闹市中心靠近居民区主干道资料来源：专家访谈，罗兰•贝格分析消费者需求的变化是业态发展变化的主要驱动因素消费者需求的演化对不同业态发展前景的影响价格敏感程度将逐步下降单次购买量增加大卖场超市便利店“一站式”的大宗购买购买频率下降追求便利追求价值食品生鲜就近购买，非食品集中购买更强调零售品牌的选择百货追求价格追求质量消费者意识全球化家庭规模变小，双职工家庭增加主要消费群体多元化生活节奏的加快，追求工作外的休闲生活水平的提高资料来源：行业访谈，消费者研究，罗兰.贝格分析更强调零售品牌的选择消费者意识全球化家庭规模变小，双职工家庭增加主要消费群体多元化生活节奏的加快，追求工作外的休闲生活水平的提高更强调零售品牌的选择居民小区化，城市居民密度加大形成社区购物的习惯零售业态的生命周期中国市场零售业态生命周期Back-up便利商店折扣商店超级市场专业大卖场大卖场/仓储超市百货商店导入期成长期成熟期衰退期时间增长资料来源：罗兰•贝格分析针对北京市场业态的竞争分析显示，合并企业在超市业态竞争中占据绝对的竞争优势对手实力“首连”的竞争地位“首连”的竞争优势“首连”的竞争劣势评价主要竞争对手大卖场超市便利店家乐福(沃尔玛)(好又多)普尔斯马特万客隆京客隆城乡华联主要是外资的竞争，内资较弱外资竞争对手在北京有积极的扩张策略外资竞争对手规模相对较大-家乐福80亿-沃尔玛32亿“首连“的卖场销售额为9.32亿销售规模仅占家乐福的11.65%相对外资企业处于不利的竞争地位熟悉当地市场有一定的业态操作经验缺乏规模管理、技术水平相对外资落后管理、技术水平相对不够成熟在短时间内进入该市场，可以取得先行者的优势物美京客隆华普城市之光倍顺普尔斯马特物美处于市场领先地位尚未进入该市场没有该业态的操作经验缺乏管理和技术没有规模规模相对较小竞争实力较弱缺乏外资的管理经验和技术水平没有大规模介入市场尚未成熟门店优势有业态的操作经验有一定的管理人才市场竞争激烈处于竞争劣势市场竞争不激烈处于竞争优势资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析相比内资企业，外资企业在大卖场经营中有明显的优势，国有商业企业在北京大卖场业态的竞争中面临很大的压力……2000年零售企业规模比较2000年零售企业运作效率比较27家乐福麦德龙沃尔玛(小白羊+望京+亿客隆)8037329.32家乐福麦德龙沃尔玛(小白羊+望京+亿客隆)8137人均销售额[元/每天]内资外资单位面积销售额[元/每年]22,08029,580内资外资资料来源：连锁协会合并企业报表，罗兰•贝格分析营业额[单位：亿元]1,6802,0702,7401,525北京家乐福(小白羊+望京+亿客隆)43,24312,600(小白羊+望京+亿客隆)北京家乐福**亿客隆在2001年将一个大卖场改为超市大卖场数量[单位：个]便利店~100平方米超级市场

~1,000平方米大型超级市场

~3,000平方米大卖场>5,000平方米阿霍尔德在上海运作不成功,外方已经撤出大型卖场系列都较成功罗森7-11阿霍尔德大荣华润百盛沃尔玛家乐福易初莲花HyMart好又多=不成功=一般=成功在中国，外资零售企业在大型和小型零售业态的运作比较成功资料来源：罗兰•贝格分析Back-up在北京，外资零售企业主要集中在大卖场业态，并且实行积极的扩张策略，这使得北京地区卖场业态的竞争相对激烈望京小白羊亿客隆城乡京客隆23112262/5内资小计915资料来源：连锁协会，罗兰•贝格访谈，罗兰•贝格分析名称家乐福万客隆普尔斯马特伊滕洋华堂沃尔玛外资小计目前店铺数量4241011预计1-3年内开店数量6595631预计年底总数量6362118外资大卖场内资大卖场而北京超市业态的主要竞争者基本集中在这次计划合并的对象中，有效的合并将奠定首连集团在整个超市业态的优势竞争地位2000年北京前十名超市企业一览企业名称京客隆超市发物美天客隆华普亿客隆望京小白羊城市之光顺天府2000年销售14亿10.28亿12.78亿6.47亿6.85亿4.13亿4.25亿3.57亿3.2亿2.8亿门店(2000年)5559553513951818868.33亿“首连集团”在北京超市十强中占的销售比例合并对象小白羊+望京+亿客隆+超市发+天客隆潜在合并对象物美+京客隆资料来源：北京商委提供的企业信息和财务报表，连锁协会,

罗兰•贝格分析42.07%28.75亿其余18.74%39.19%26.78亿2000年的零售统计报告显示，虽然面临大卖场的市场压力，超市仍旧保持持续稳定的发展速度资料来源：ACNielsen(AC尼尔森)，罗兰•贝格分析2000年相对1999年各种零售业态的门店增长比例仓储超市和大卖场53%超市30%41%大型(500-3000平方米)中型(100-500平方米）微型(10-100平方米)89%一级城市二级以下城市乡镇55%49%35%24%-32%23%90%41%72%181%-平均Back-up目前，北京超级市场的定位在很大程度上和大卖场发生重合，造成超市业态竞争优势的丧失不同业态的定位定位重合的表现顾客过于期望通过促销扩大顾客流量忽略核心顾客群–居民区不注重培植顾客忠诚度产品与大卖场产品选择类似，品类复制大卖场，没有重点产品销售单品数多，货架效率低食品与生鲜、食品与非食品的比例失调服务部分选址过于靠近中心区，和大卖场相同不能为顾客带来便利购买服务水平低于大卖场资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析价格领先者大卖场低价格高折扣店价格和便利领先者传统的零售商便利领先者便利便利店超级市场高低百货商店注：圆的半径代表商品品种的多少北京超级市场面临大卖场和传统农贸市场的竞争，发掘相对竞争优势是发展的关键便利性--更加靠近居民区，服务于2公里之内的常住消费者产品深度--在有限产品类别的前提下，加深日常食品的品类单品数,给居民更多选择侧重食品生鲜和日常用品--75-80%的食品销售+少数 日常必须用品--可以考虑外包百货部分--增加生鲜食品经营深度竞争优势VS.大卖场价格--利用直接采购或直属农场降低价格质量保证--产品质量有保证购物环境--相对农贸市场提供更加清洁舒适的购物环境竞争优势VS.传统农贸超级市场传统农贸市场大卖场便利性产品深度侧重食品生鲜和日常用品价格质量保证购物环境资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析北京便利店的市场相比国内其它城市则刚刚起步联华便利300家可的便利260家罗森便利68家良友便利78家其他：85818，好德上海物美60-80家Pricemart10家小白羊1家亿客隆1家北京上海的便利店最早在96年由罗森和百式引入，采用标准的日式和港式便利店模式市府规划将上海市的便利店发展到5000家，并积极将下属粮油店以每年300家速度转成便利店联华便利已经大力开始发展特许加盟，特许加盟已列入市府计划以解决下岗工人就业问题北京便利店处于起步阶段，现有的便利店从营业面积、产品品类而言更类似超市，营业时间也从8小时至24小时不等小白羊已经开始便利店试点，并计划在年内接管27家便利店望京也计划积极介入便利店资料来源：行业访谈，连锁协会，罗兰•贝格分析从营运模型分析来看，大卖场和超市均处于较有市场吸引力的位置经济物流和采购管理总结大卖场超级市场便利店差好资料来源：罗兰•贝格分析通过经济因素来考察三种主要业态，便利店毛利较高，在经济性回报上具有较强优势优势劣势总结大卖场超市便利店单店销售高，所以很容易形成销售规模分摊的营运成本较低较快达到保本点，实现赢利相对人效和坪效较高在区域扩展时容易在异地形成规模效应单店投入大，当选址发生错误时，容易造成较大损失占用较多资金，对扩张资金要求高，往往造成扩张的速度缓慢毛利率最低，一般净利率也是最低的单店投入相对大卖场而言较低，而其产出和规模效应相对便利店而言要高，是资金有限的情况下最适合选择的投资业态单店投入很低，选址错误造成的损失较小，一般保持在5%关店率以维持门店的盈利能力扩张速度相对较快毛利率较高，理想模型下净利率是最高的形成销售规模需要开设大量分店，难度较大分摊的营运成本较高差好资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析相对大卖场的规模效应较低强调经营生鲜食品造成该业态的损耗率较高通过物流和采购来考察三种业态–大卖场具有较强的规模效应优势劣势总结大卖场超市便利店单店配送量大，易于通过供应商直接配送即使通过自己配送中心配送，配送的频率较低，配送的效率较高由于单品数量较多，对仓储的要求较高，与之相匹配的IT系统将更加复杂单品数量多也造成采购复杂性加大，对采购的投入也相对较大单店配送量较大，适合通过供应商配送也可以通过自己配送中心配送，具有一定的配送效率单品数量少，仓储复杂程度较低单品数量少，采购难度较低单店配送量很小，供应商不提供送货，需要组建自己的配送中心配送频率一般每天需要2-3次，对商品新鲜程度要求很高

难以实现采购、物流规模效应差好资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析超市的选址一般较集中在城区，郊区配送上存在困难强调生鲜食品的销售，对配送效率要求较高通过管理难易程度来考察三种业态的优劣，超级市场具有较强的协调性优势劣势总结卖场超市便利店门店较少，比较易于上层的统一管理，门店之间的统一和协调比较容易，便于实施统一的中央流程管理单店管理复杂需要具备一定素质的管理人员，国内相对缺乏单店管理相对简单不需要很强的货架管理和店内促销能力仓储和采购难度较低对专业管理人员的要求较低门店较多，统一管理和门店之间协调难度较大由于在单店管理难度，中央流程管理难度都处于大卖场和便利店两者之间，具有较强的协调性现有人才基础较好资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析差好门店不规范，改造难度较大从长远来看，大卖场的发展受到法律和政策的限制，但现在政府对发展大卖场持积极态度北京市商委已经开始对在城区开设大型卖场进行限制和规划，包括分布的合理位置和限制区域但完整的政策法规的发布和实施还需要相当长的一个过程考虑到政府部门政策对内资企业的倾向性，对大卖场业态的限制性政策法规很可能会起到限制外资和保护内资的实际作用政府希望通过引进标准的大卖场（外资）对零售业进行规范化示范北京日本设立“大店法”，对大卖场的开设进行限制欧洲不仅设立“大店法”，而且通过对选址的限制来控制大卖场数量的发展美国和欧洲情况相同国际资料来源：北京商委发展规划，罗兰•贝格分析通过比较几个因素的作用，三种业态均处在较有吸引力的市场中消费者需求竞争水平法律和政策业务模型总体评价大卖场连锁超市便利店三种业态均处在较有吸引力的市场地位吸引力低吸引力高资料来源：罗兰•贝格分析B.1.2内部竞争优势分析合并企业拥有丰富的超市业态门店资源资源不丰富资源丰富<500500-10001000-30003000-6000>6000海淀西城石景山朝阳丰台宣武东城崇文郊县大卖场超市便利店门店资源丰富程度小白羊+望京+亿客隆112合计221126131361142资料来源：北京市商委提供的小白羊、望京和亿客隆的企业信息，罗兰•贝格分析企业内部分析1.目前的门店资源2111合并企业在大卖场业态的运作上相对效率较高单位面积营业额(万元/年)人均销售贡献(万元/年)总体评价大卖场超市便利店1.261.14NANA49.7332.94NA差好企业内部分析2.2000年的营运效率资料来源：北京市商委提供的小白羊、望京和亿客隆的企业信息和财务报表，罗兰•贝格分析*此处未含有合并对象中运作效率较高的超市发集团（以经营超市为主）*分业态销售额占比分业态的毛利占比在现有业务中，超市业态相对其它业态占有主导地位，达到19.4亿销售额

企业内部分析3.2000年的业务分析大卖场9.32亿超级市场19.39亿大卖场1.15亿超级市场2.58亿资料来源：北京市商委提供的小白羊、望京、亿客隆、超市发和天客隆的企业信息和财务报表，罗兰•贝格分析68%32%69%31%从内部管理资源来分析，由于合并企业长期致力于超市业态的发展，在该业态积累了丰富的管理经验和管理资源大卖场在几家合并企业中，开设的大卖场超过7家，已经有3-5年的卖场管理经验具备支持卖场运作的物流、采购、产品管理操作经验和人才资源但卖场的操作与管理和国际企业有差距，在许多方面，不能区分卖场和综合超市之间的管理差异超市超市是合并企业的主营业态，无论是综合大型超市还是食品超市都有丰富的管理经验和人才储备便利店尚未涉足便利店业态，缺乏这方面的管理经验和管理资源评价差好资料来源：合并对象的访谈，罗兰•贝格分析企业内部分析4.管理资源从内部竞争优势分析，超级市场是最具有竞争力的业态业务分析营运效率分析门店资源分析管理资源分析总体评价大卖场连锁超市便利店超市是最具有优势的业态NANA差好资料来源：罗兰•贝格分析B.2创新业态可供选择的创新业态相对丰富，考虑到目前中国消费者的消费需求和首连集团的门店资源情况，我们将在下文着重介绍折扣店业态经营品种竞争优势举例创新业态品类杀手专门经营某一品类的产品，是专业经营的代表业态一般有家电、家具、办公用品和装修材料等的品类杀手店由于专营单一品类，具有采购优势，价格相对大卖场和超市而言是相当低的在单一品类提供最大程度的产品选择满足有特殊购物需求消费者一站式购买的需求OfficeDepot欧倍德Bestbuy国美、苏宁、三联折扣店偏重食品，也有一定比例的日常用品销售侧重经营自有品牌将单品数降低，提高采购规模效应和经营自有品牌，价格很低选址靠近居民区，提供日常生活必须的食品和用品，十分便利Aldi品牌专卖店经营单一品牌的产品由于注重品牌效应，强调高毛利，经营品种局限在服装、电脑、家具等强调品牌，依靠品牌在消费者中的吸引力销售商品一般提供该品牌商品最丰富的选择Gaps海尔专卖店万佳模式经营食品超市的所有商品同时也经营中档的百货商品利用食品超市的聚客效应联动发展百货销售通过百货销售的高毛利来提高该业态整体的销售盈利水平深圳万佳伊藤洋华堂资料来源：行业访谈，罗兰•贝格分析折扣店为消费者提供的创新价值--低价和便利的最优组合便利百货商店超级市场低传统的零售商折扣店大卖场价格和便利先者便利领先者价格领高便利店价格领先者不同业态的定位折扣店定义将单品数降低到能够满足消费者需要的最低量，通过采购规模效应和经营自有品牌，保证低成本运营，以低毛利政策向消费者传递低价和便利的核心价值，使业态具有强大生命力面积商圈地点毛利品种150–300平方米1-2公里靠近居民区11.5%〈1000注：圆的半径代表销售单品数的多少资料来源：罗兰•贝格分析起源于德国的Aldi经过40年的发展，已经在全球的11个国家开设了5800多家门店，1999年销售额达到了2284亿Aldi的跨国发展过程资料来源：道琼斯信息，罗兰•贝格分析Aldi于40年前在德国开设第一家门店，销售高质和低价的食品和日常用品于1976年进入美国市场，目前在美国的21个州开设了总共578家门店随着其在美国市场的成功，Aldi加快了国际扩张的速度，并随即进入了挪威市场，并在挪威开设了370家门店于1990年进入英国市场，开设当地的第一家折扣店，目前已经拥有250家门店于1999年进入爱尔兰于2001年2月进入澳大利亚，截止2001年6月已经开设了14家店Aldi公司基本状况2284亿人民币1999年销售额门店总数2284亿人民币5809个平均单店销售3930万进入的国家德国、比利时、丹麦、法国、卢森堡、挪威、奥地利、澳大利亚、英国、爱尔兰和美国Aldi廉价店的成功原则：由全面成本优势形成价格领先全面成本管理方法采购一定容量包装品种集中自己品牌占有率高质量控制物流/营运后勤集中管理自有品牌享有率高自动补货系统营销无需大量做广告极少参加促销活动低价格是最好的广告销售最小的店铺面积永久性低价低帐期周到的店内物流简洁的店铺管理全面成本管理供应商顾客Aldi优势资料来源：罗兰•贝格分析Aldi价值链Aldi:出色的遵循价值链的流程管理生产能力采购质量控制

(企业专家)供应商采购花色品种仓储/物流POS营销/销售销售很少供应商长期合同开放式谈判寻求成本缩减

潜力很高的自有品牌比例较高的二流品牌比例很少的生产商品牌特别着眼于食品干货中央集中的现代化的后勤直流仓储低存储率简易包装销售有限的广告投放革新的POS系统简单干净的店铺陈列靠近竞争对手/新鲜食品零售商极低价格政策无促销员工积极性高全面质量管理全面成本管理资料来源：罗兰•贝格分析专业廉价店良性的循环发展将完全改变竞争模式廉价店的循环良性发展廉价店通过促销价和打折挤压其它的零售商廉价店因为低价格、高质量的自有品牌而吸引消费者增加对生产商的降价压力侵蚀生产商产品的品牌生产商品牌成为折扣品牌廉价店有进一步降低价格的潜力123456零售商的重要性得到提升零售商对生产商品牌的依赖性降低零售商拥有自己的品牌资料来源：罗兰•贝格分析Aldi:通过业务系统的优化形成竞争优势专业廉价商店的“经营循环图"更好的成本定位低幅度/差价优化顾客价值持久性改善

(KAIZEN)系统流程价值定位更高的销售产出率(销量/m2)每日低价的高信誉无促销性折扣产品质量控制成本优势“再投资”到更低价位，更高质量吸引力顾客价值资料来源：罗兰•贝格分析罗兰•贝格建议通过和第三方合资合作的形式积极引入和发展折扣店的业态考虑引入折扣店的创新业态采用和外方合资合作的形式，利用外方的管理、技术和资金充分利用现有门店和相关资源分析建议市场吸引力内部竟争优势消费者需求竞争水平营运模型门店资源管理资源超低价格的竞争优势，正好符合国内消费者对价格敏感的特性介于便利店和超市之间的便利程度，符合国内居民一般的购物习惯国内尚没有这类零售业态的出现，竞争处于真空阶段国外零售商正积极筹划向中国引入这类业态对IT物流技术，产品管理和成本控制要求高商委下属有一定数量的200-500平米的门店资源，正适合开发这类业态合并对象原来主要从事大卖场和超市的运作，缺乏折扣店的管理经验和管理资源资料来源：罗兰•贝格分析B.3地域扩展策略我们建议首连集团将发展重点确定在环渤海的河北、山东和辽宁地区新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津北京安徽省：河北+山东+辽宁城市据点：北京+天津

+济南+沈阳总人口：2.19亿零售总额：6,716亿环渤海地区台湾资料来源：2000年中国统计年鉴，罗兰•贝格分析上海制定区域市场发展策略强调点面结合的分析模型，以适应以点带面的区域扩展模式第一阶段进入的中心城市成为第二阶段拓展的基地物流配送中心地域管理中心先从点进入有利于迅速建立规模迅速适应当地市场1.面–地域市场重点分析2.点–城市市场重点分析地域市场的零售规模地域市场的个人消费能力食品零售指数分析城市零售发展能力分析竞争压力分析潜在竞争分析和南北零售差异分析制定点面结合的区域市场发展策略点面结合的分析模型以点带面的区域扩展模式资料来源：罗兰•贝格分析市场零售额和人均收入分析显示北京、上海、江苏、浙江、山东、河北、广东、四川、湖北和辽宁是成熟且有发展潜力的地域零售市场分析模型资料来源：2000年中国统计年鉴，罗兰•贝格分析消费品零售总额(亿)05010015020025030035040004000600080001000012000人均年收入(元)1255000Q1Q2Q3Q4广东山东江苏浙江北京上海湖北河北四川辽宁这几个省市主要分布在渤海湾、长江三角洲、珠江三角洲和内地中西部地区，占到整体零售额的61%61%5%15%19%Q4Q3Q2Q1零售额比例分布(1999)Q1：环渤海 6716亿(21.0%)长江三角洲 6060亿(19.0%)珠江三角洲 3660亿(11.4%)内陆中南部 3000亿(9.4%)新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北i内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津上海北京安徽环渤海长江三角洲珠江三角洲内陆中西部台湾资料来源：2000年中国统计年鉴，罗兰•贝格分析城市市场分析在国内主要的大型城市中，罗兰•贝格建议通过食品零售指数和拓展潜力分析将目标局限在10个城市左右分析模型解释食品零售指数分析预测该城市未来的食品零售发展状况在分析的时候，通过预测GDP未来的发展，并利用GDP和社会消费品零售之间很强的关联程度(r>0.9)来预测社会消费品零售额的发展通过食品零售占社会消费品零售的比例来最终确定城市食品零售额的发展情况可扩展性分析拥有大量周边郊县，而且郊县人口占有很大比例的被认为是有发展潜力的市场有许多卫星城镇，并且卫星城镇人口较多的城市被认为有发展潜力(在150公里以内)通过上述方法从全国大型城市中选择10个以便进一步分析资料来源：罗兰•贝格分析通过分析，我们剔除了食品销售指数较低和地区发展潜力较差的城市，将目标锁定到11个城市食品零售指数扩展潜力

入选城市食品零售指数和地区发展潜力11个城市将被进一步分析高中低低中高武汉北京广州天津重庆成都济南沈阳深圳郑州哈尔滨长春大连杭州厦门汕头昆明太原青岛泰州宁波西安南京长沙淄博珠海中山上海资料来源：罗兰•贝格分析罗兰•贝格建议将市场进入的重点集中在竞争压力较小的城市竞争压力评估虽然北京的竞争压力较高，但仍作为发展的目标城市食品连锁门店的数量人均店数平均连锁规模外资进入情况内资零售竞争北京成都重庆广州济南沈阳深圳天津武汉郑州高低低中低低中高低低高低低高中低高中低高高低低中高中中低低高中中低高低低高中中低高低中高高低高中高低上海高低高高中资料来源：罗兰•贝格分析总结高中低高低低高中中低高从2000年连锁百强中超市、大卖场和便利店在各地的销售额来分析当地的内资零售竞争状况资料来源：连锁协会，罗兰•贝格分析297834729272563上海北京广州武汉深圳济南天津重庆2000年分城市连锁百强中超市、卖场和便利店销售额[单位：亿元人民币]高低中高高低高中高低高城市北京成都重庆广州济南沈阳深圳天津武汉郑州上海11城市的内资零售竞争状况比较内资零售竞争比较长江流域是上海市政府规划中的零售重点发展区域，又鉴于零售市场的南北差异性，罗兰.贝格建议暂时放弃该区域资料来源：行业专家访谈，上海商委，罗兰•贝格分析南京,苏州,无锡,镇江,江阴,南通安亭,铜陵,马鞍山武汉,黄石，重庆，成都按照规划，上海市商委计划在短期内进入并占领从上海至重庆长江流域的一级和二级城市该规划将包括4个省的18个主要城市（图中只列出部分）南北零售市场的差异性上海市商委对长江流域的零售发展规划消费者习惯的差异性南北地区的消费者在生活习惯上的差异导致其商品消费结构和选择上的差异针对南北地区消费者的促销手段、货架摆放和商品陈列都存在显著的差异地域供应商的差异中国大部分生产商采用区域供货的方式，这导致南北地区的供应商的不同管理差异人的差异性导致南北地区零售商在人员管理上存在显著差异比较点面分析的结果，我们建议首连集团将发展重点确定在环渤海的河北、山东和辽宁地区地域市场候选名单山东河北辽宁湖北江苏浙江广东四川城市市场候选名单济南北京、天津沈阳“面”--地域市场的重点分析“点”--城市市场的重点分析区域重点市场河北(北京、天津)；山东(济南)辽宁(沈阳)资料来源：罗兰•贝格分析选择合适的业态以进入目标区域市场也是战略的重点，超市业态由于其扩张广度而具有优势商圈半径业态最低保本销售商圈区域侧重大卖场超市便利店5-10公里2-3公里500米3亿/年5000万/年200万/年处在城区中心边沿当地有一定的消费力和人口密度靠近城区中心需要一定人口密度，对消费水平要求不高处在城市中心或居民区中心居民消费能力较高一级城市一二级城市和周边卫星城市一级城市市区超市是进行区域扩展的主流业态商圈范围500米便利店2~3公里5~10公里超市大卖场和仓储超市资料来源：行业专家走访，罗兰•贝格分析我们建议首连集团采取三个阶段的区域发展战略在合并完成后的1-2年内，企业各方面还处于磨合阶段，所以建议将发展重点局限在河北地区逐渐在北京确定商业龙头地位，排在北京连锁行业企业的首位，同时发展天津市场进入并发展河北的其他一级和二级城市，形成以北京和天津为主，辐射整个河北的格局立足北京，发展河北在第2-4年仍旧以北京和天津为中心，通过北京配送中心的辐射，进入山东省市场以济南为主要市场，通过济南辐射周边城市建议在第二年就提前进入沈阳市场，为下一步发展奠定基础辐射山东，进入沈阳3-5年内以沈阳为中心，发展周边的辽宁地区主要城市以环绕渤海湾的三省四市为基础，进一步辐射东北地区和中西部地区点面结合，全面铺开资料来源：罗兰.贝格访谈，罗兰•贝格分析B.4内部能力优化优化是通向商业领导地位的第一步时间成长核心业务的卓越性国内/国际业务的发展开展新的选择1234优化多元化扩张创新资料来源：罗兰•贝格分析通过内部优化，树立品牌优势可以获得更高消费者份额产品解决方案交易关系消费者份额消费者忠诚度关系管理组合：产品广告分销/终端销售价格价值整合：产品+服务资料来源：罗兰•贝格分析在内部优化的基础上可以迅速地进行不同层次的地理扩张全球不同层次今天时间明天地理重点国际全国地区本地北京市河北地区中国亚洲全球

参与者更多的消费者更多的销售更多的利润资料来源：罗兰•贝格分析通过内部能力的优化所塑造的核心竞争力也可以帮助企业在横向和纵向进行