通用能力(绩效部分)电子教案

通用管理能力(绩效部分)第二部分

绩效管理概述第一部分是管理自己，第三部分是管理他人，而这个部分是管理事情，即如何完成任务，达到既定的工作目标。一个社会组织，没有成效、业绩，就没有竞争力。所有员工，在自己的岗位上，为着组织目标不断奔忙、不断努力、完成任务。经理人的绩效管理

4、执行任务训练关于执行的词汇列举。每个小队至少列举出10个。寓言分析：老鼠开会，商议如何防止猫的伤害。有鼠提出，给猫挂一个铃铛作为预警，众人齐赞同。下面的问题是，谁来给猫挂铃铛？寓言谁来给猫挂铃铛4—1职场陋习什么妨碍着组织的发展，影响组织效率和效益呢？文化，不言而喻的，无形的，处处可以感知的。有积极和消极的文化。“糊弄”文化传统文化的某些负面的东西，糊弄。1989年建造的鹿丹村，1999年定为危楼，迄今仍在扯皮。组织末梢神经麻痹症：工作到了关键的基层，执行的力度大打折扣。“中梗阻”，上情不能下达，下情无法上传。卡在某一个环节。拖拉、敷衍和马虎

抗战走弯路，一个因素是某些部门做事的态度。日本人悟透了这个特点。张天翼的《华威先生》，主人公到处开会，到处做报告。沈阳某企业，被日本人接受，什么都没有改动，只是将原来的制度落实，转亏为盈。执行文化我国古代神探狄仁杰，现代社会李昌钰，都在展示一种执行的文化。为什么能迅速登上国际刑事科学鉴识界顶尖权威的宝座，赢得检控双方、辩方，法院、法官、民众等各方的尊重与高度信赖。发生在1918年的杨三姐告状，一种认真与敷衍极端对立的文化现象。神探杜拉克

算术题两人挖一水渠需要四个工作日。四人合挖需要几个工作日？三个和尚一个小学生就可以计算的题目，成年人却得不出确切答案。多人共同做事，有分工合作的障碍，因为工具、场地的矛盾，更因为攀比、计较的矛盾，导致这个任务无法完成。经典故事：三个和尚。特别是机关，因人设事的时候，多一人不如少一人。三种陋习推脱借口、消极懈怠抱怨嘲弄、好高婺远投机取巧、轻率马虎推脱借口对于工作任务和上级的指令拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、得过且过、敷衍了事。有这样陋习的人，在工作中表现出矛盾的两面性。一个方面，本职工作缺乏力度；另外一个方面，找借口、踢皮球的水平却很高。没有完成任务的理由总是很充足。消极懈怠遇到事情、特别是需要承担责任的事情，呆头呆脑、不知灵活变通。消极的情绪影响他人，不仅不能帮忙，还会阻碍工作进程。这样的人，总是疲倦，总是缺乏休息，无法持续地工作，典型的大脑缺氧。抱怨嘲弄

组织中，总是存在一些善于高谈阔论的人。类似《三国演义》的杨修。这些人有一定的思想，对组织发展的战略与策略有比较独特的见解，有资历，善于表达，具有影响他人的能力。但是，他们是办公室的批评家，以在野党的面孔出现。好高婺远经常说一些“正确”但是难以落实的话。主意多、办法少。谁也不愿意去“给猫挂铃铛”。在责任落实方面，恰恰是这些人，对于组织的决策大打折扣。有些主意，本身就是他们提出来的，而落实起来，拖后腿的也是他们。例如，某单位车改。汪中求细节决定成败轻率马虎在北方城市某楼房设计，管道设计师的疏忽，使得顶层住户，室内水漏成为全楼的排气孔。上海地铁二期的设计者，将入口的台阶去掉，导致雨水倒灌。工作中有许多统计数字，难以经受推敲。譬如，深圳的人口数量，山东的人均GDP。震怒投机取巧《杨三姐告状》中，既有陶大人那样的昏官，更有水师爷那样的小人。安徽，前任总理在某省视察粮食情况受欺骗；现任总理考察农民收入，无法相信汇报，只能自己徒步进行现场考察。疏忽大意，是表层的，投机取巧，是深层的。不是不能做，而是根本就不想认真做。老百姓到底生活如何？练习：拼图每个小队有19块形状不一的纸片。任务是，大家动手，拼出六个一样大小的正方形。要求记录时间。一般在三分钟之内完成任务。如果没有完成任务，分析原因，寻找各成员所起的作用。4—2执行链条执行力，体现在所管辖的部属身上。“阎王好见、小鬼难搪”的含义。从部属看领导的风格。深圳市政府推出公开道歉的做法。2006年底，市民摘牌事件。摘牌子成效在末端一个看似简单的付款，现金的最后入账，常常是很不简单的。深圳市政府机关与工商银行联手推广信用卡支付公物购买费用，有其深厚的背景。经常需要支付费用的办事人员，深刻感受到某些机关部门财务人员、特别是出纳员的“厉害”。少年康熙人为的障碍某些部门的敷衍塞责现象，是某些人有意控制的结果。故意封锁消息，阻碍信息。电视剧《康熙王朝》的细节。越是处于高位的人，越是无奈。皇帝被架空了。部门既得利益联想集团，99年，业务流程的改造。有些业务部门因为既得利益，故意拖延工作进程。柳传志在会上发狠：“这项改造必须做好。做不成，我会受很大影响，但是，我会把李勤（集团副总）干掉。”李勤当场站起来表态：“做不好，我将下台。但是在下台前，我先把杨元庆和郭为干掉。”机关为基层服务华为总裁任正非，对于行政管理部门的数字统计方法，一直不满，对于某些财务人员的工作落实情况，也一直不满。严厉呵斥财务经理：从过去的很差，进步到现在的比较差。强调小改进、大奖励。不主张什么事情都推倒重来，立足于细微的改变，发挥水滴石穿的力量。信息传达各个层面的员工，是否正确全面地理解了指令。信息沟通过程的损失，可以达到2/3的程度。存在权威和动因障碍。高层的指令，传达倒基层，失真。通力合作各个部门之间，有利益冲突。部门负责人难免本位。执行命令的时候，能否无条件服从、能否以大局为重。涉及二线与一线的关系。从纵向关系的角度，上级布置工作要合理，下级敢于承担责任。区分先后在执行任务的过程中，还有工作次序问题。对于基层管理者来讲，只有一双手，工作要一件一件地做。上级布置了很多任务，而且是不同的部门下达的指令，无法分身的时候，轻重缓急难易的事情，堆在一起，如何排序。为了保护切身的利益，通常先应付那些无法搪塞的事情。结果，一直在补台、救火，而没有解决关键、重要的问题。4—3

执行态度态度决定一切。增强执行力，首先是端正执行的态度。

罗文上尉的执行力接受总统的指令后，不知道加西亚在哪里，只是知道自己惟一要做的事情是，进入一个危机四伏的国家，并且找到这个人。他二话没说，没有提任何要求，接过信、转过身，全心全意、下定决心、立即行动、奋不顾身、排除干扰、想尽办法，用最快的速度，达到目标。职业良心在工作上，到底用了多大力量。在工作效率、工作效果、工作效益等方面，经得住职业良心的拷问。人，是最难管理的。管住人，管不住心。打卡钟是有局限的。管理，不可缺少道德的手段。道德，强调自己管理自己，强调扬善，强调对人的内在约束力。贵在落实衔接速度细节应变衔接执行命令，注意工作前后左右的关系。规范化管理的精髓是六个字：受控、衔接、记录。要懂全局、管本行。接到指令，要重复指令，确认信息。注意工作的前后一致性。总结对照年初的计划。会议的传达，以会议的纪要为准。一个人的威望，在于说话的前后一致性。答应的事情，中间过程出现再大的困难，也要挺住。速度避免拖拉，立即执行。对于消极懈怠者来讲，一定要做到：今日事、今日了。注重工作的连续性，与人谈话，重要的事情放在前面讲。完成重要的任务，有足够的时间余量。速度没有秘诀，是要多做事情，是慢鸟先飞。成功的秘诀，就是每天比别人多做一点事情。如同行军打仗，谁慢一点，是付出巨大代价的，要追究责任。

细节的荒唐

细节决定成败细节重视工作的细节，做刨根问底的人。什么事情都问问为什么？将微不足道的事情做得尽善尽美。细节决定成败。错误不是99分与100分的差距。微小的疏忽，可能引发巨大麻烦。

改进应变切实解决问题。领导的指令，无法预测工作中的每一个细节。在执行任务的终极目的上，不能折扣。在过程、方法上，要发散思维，善于“因您而变”。只要解决问题，“抓到耗子就是好猫”。僵化与灵活、取巧与坚定，不是天壤之别，而是差异细微。所谓没有办法。是还没有想到新办法。服务理念商业银行经理人的绩效管理

5、达成目标目标管理的意义职业经理人要带领所在的团队，完成工作任务，达到既定的目标，实现上级的期望。让上级、客户、员工都满意，就要明确满意的标准。目标管理，可以使职业经理人的工作抓住重点，明确工作达到的标准，具备考核的依据，激发下属的工作主动性。5—1明确目标练习：叙述自己所在组织的整体目标，包括三五年的目标、当年的目标。

目标管理的特征共同参与指定：上级和下属一起确定目标，充分、平等地讨论。与高层目标一致：下一级的目标必须是上一级目标分解而来的，达到共识。可衡量的：具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。关注结果：强调结果的重要性。及时的反馈和辅导：提出建议和意见。以事先设定的目标评估绩效：明确规则并遵守规则。SMART原则具体的(specific)，可衡量的(measurable)，可接受的(acceptable)，现实可行的(realistic)，有时间限定的(timetable)。步骤1、正确理解公司的整体目标；2、明确遵循SMART原则的本部门的工作目标；3、检验本部门目标与上级目标的是否一致；4、列出可能遇到的障碍，找到相应的方法；5、列出实现目标所需要的技能和知识；6、列出合作对象和外部资源；7、确定完成任务的日期。组织宗旨、理念和发展规划对于管理者，了解企业的沿革，挖掘历史资料。很多信息是公开的，只要留心，就可以获得。接受工作任务后，问问自己，是否认真阅读了工作指导手册，是否了解企业的年度计划。可以向上级、同事请教，接受他人的引导。明确利益关系达到某个目标，大家能够获得更大的利益。这个问题必须说透。员工获得利益，包括自己部门的利益。开始就要明确利益关系，锁定共同的目标。不能仅看表面的事情，还要看到事情的本质。如果只是管理层和股东受益，而员工没有什么好处，干吗要提高呢？如，城市的GDP增长对于市民的益处。练习：红黑对局小队两两对局。每队各有红色、黑色牌。各队经过商讨，决定出牌的颜色。所获得的分数，取决于对方出牌的颜色。活动目的是获得更多的分数。注意得分的原则，每次出牌，都要公布分数。得分规范A（C）

得分B（D）得分红

+5黑-5红-3红-3黑-5红+5黑+3黑+3第一对阵得分情况第一轮系数1第二轮系数1第三轮系数2第四轮系数1第五轮系数1第六轮系数3总分乐观-3+5+6+3+5-97昭红-3-5+6+3-5-9-13第二对阵得分情况第一轮系数1第二轮系数1第三轮系数2第四轮系数1第五轮系数1第六轮系数3总分宏伟-5+5+6+3-3+915浩春+5-5+6+3-3+915第三对阵得分情况第一轮系数1第二轮系数1第三轮系数2第四轮系数1第五轮系数1第六轮系数3总分芳菲+5-3-6-5+3+159美丽-5-3-6+5+3-15-215—2阐述目标

新中国的缔造者毛泽东有一篇讲话《愚公移山》。这是1945年在中国共产党第七次全国代表大会上的闭幕词。领袖描绘一个打败侵略者、建设新中国的宏伟目标。目标对话1、讲出做什么事情，达到什么目标；2、解释目标带来的好处；3、鼓励下属设立自己的工作目标；4、完成任务的资源和拥有的条件；5、循序渐进；6、工作目标和绩效标准的统一；7、说明所能提供的支持。说出工作需要人被需要，是一种荣誉。要讲出下属的特点、优势，使员工感到自己参与的价值与意义。态度诚挚，用请求的语气。在网络流行一封虚拟的欢迎信“请你来，是我们有迫切的需求，必须聘请你这样具有技能和经验的人来帮我们，而且你满足需求的最佳人选。”阐述分工情况详细地向员工描述工作任务，有哪些项目，缺什么位置，承担什么责任。要不厌其烦，避免笼统简略。譬如，在生存能力实验中，大家荒芜的海边野炊，负责人不能笼统地说：大家做饭吧，而是说出有哪些具体工作，诸如拾柴草，搭锅灶、钓鱼虾、找淡水、造火种等。提出工作分工的建议，征求对方的意见。反馈完成以上步骤后，要集中精力，重新审核工作目标，对于工作计划进行必要的修订。在经过有关部门、上级领导审批后，将工作目标和任务以文字的形式确定下来。然后，将确定的工作任务布置下去，使每位员工各就各位。特别要注意时间方面的限制。注意过程与结果的区别在明确工作目标的时候，最常见的问题是，员工讨价还价。员工很少会在领导的工作目标上加码，通常人们是隐瞒自己的真实情况。征求意见，商议问题，是制定目标的过程。这个阶段，思维是开放、发散的。明确工作目标，是制定计划的结果。到了这个阶段，思维是集中、收敛的。一旦决定的事情，不能再七嘴八舌。一锤定音如果有人还有不同意见，只能保留，不能再做更改。除非出现极为特殊的情况。即使更改，也要履行必要的程序。作为管理者，负责指引方向，确定目标，分派任务。员工对于工作目标不具备最后决定权。案例：海上遇险游艇在太平洋海面上，大火正在燃烧，下沉，不知自己位置。最近的陆地估计在1500米以外的西南方向。下面是15件残余的物品，还有带浆的、可以装载所有人的筏子，每个人身上有一包香烟、几盒火柴等。任务：将这15件物品，按照求生的重要程度排列。

排列顺序六分仪若干太平洋海区图不透明塑料布剃须镜可以漂浮的座垫一瓶烈性酒1桶25升的水八升油-气混合物五米塑料绳蚊帐半导体收音机两盒巧克力一箱压缩饼干驱鲨剂钓鱼具专家的顺序六分仪15若干太平洋海区图13不透明塑料布5剃须镜1可以漂浮的座垫9一瓶烈性酒111桶25升的水3八升油-气混合物2五米塑料绳8蚊帐14半导体收音机12两盒巧克力6一箱压缩饼干4驱鲨剂10钓鱼具75—3督促校正做好工作追踪，其意义在于，确认工作按照既定的目标方向，确认可以达到预期的工作效果，确认组织的政策、规定、程序被执行和遵守，及时发现潜在的危险和问题，采取措施，控制整体的工作进程。一旦出现偏差或者拖延，及时调整，保证工作进程的方向和预定的进度。控制多人做事，一不小心，把事情做过头了。例如，在酒席上，很容易出现众人胡言乱语的情形。酒能使人兴奋，也能使人失态。渴时一滴如甘露，醉后添杯不如无。喝酒的初衷是沟通情感。一旦过量，则适得其反。在这样的情况中，必须有人保持清醒。督察工作进程听取汇报观察状态重申目标预测距离控制情绪校正方向第一，听取汇报及时沟通，是达到目标的基本措施之一。沟通是双向的，有人汇报工作，就要有人听取汇报。在大家都很忙的时候，很容易忽略沟通。要留出足够的时间，来听取他人的工作汇报。能够让他人可以方便地与你取得联系。最好每天有一个固定的时间，通报情况。如每天安排15分钟的晨会，也可以采取相关人员定期召开午餐会等形式。远距离可以采用电话、信函、电子邮件，短信息等方式。第二，观察状态现场察看他人的工作状态。汇报是间接的、已经过滤的信息。特别是经过多层传递以后的信息。一人传虚，百人传实。一定要抽出时间，到工作的第一线去观察、了解情况。江泽民，为了及时了解国家外交事务，他手头有外交部每一位司局长、驻外使馆每一位高级外交官的私人电话号码。第三，重申目标督察的时候，要重申目标，及时提示众人。政府官员在讲话或者谈话中，经常提到今年的任务是什么，明年的目标是什么，三年、五年的规划是什么。就要不厌其烦地重申这些目标。重申的方式要巧妙一些，可以在听取汇报、观察行为的过程中，貌似随意、但心中有数地重复一些基本问题，使员工对于目标耳熟能详。第四，预测距离人们做事情的时候，需要及时知道工作的进展情况。知道工作进度，可以获得继续做事的力量。有经验的马拉松运动员的做法。大家共同做事，多数人无法知道整体的工作进度，承担督察任务的人，就要比较准确地预测整体进度，并将及时通报给合作者。第五，控制情绪控制头脑发热的情况。比如，几个人共同赶制一件产品，有人提议加班，或者做一个通宵。对于这样的提议，你要冷静。需要考虑的因素是，是否可以保证质量，是否可以保障大家的身心健康，不能做杀鸡取卵、竭泽而渔的事情。画水无风空作浪，绣花虽好不闻香。随意安排的加班，头脑发热的聚会，容易成为花拳绣腿，看着热闹，效果很差，对于达到目标没有多大帮助。第六，校正方向召开一个总结会，开着开着，变成对于某人的声讨会议，甚至发展到人身攻击。会议的主持人就要及时校正会议的方向。能够发现某种不良倾向的苗头，使问题在萌芽状态就得到解决。不能一意孤行，为所欲为。当多数人由于情绪所致，任意做事的时候，你要采取果断措施，不能任他人信马由缰。经理人的绩效管理

6、评估业绩6—1评估的作用绩效，职业人完成工作的效率与效果。目的：使员工激励的手段科学化、系统化。是一个组织的管理效益体现。

对组织发展的作用赏罚分明、奖惩公道。工作表现和组织的既定目标结合起来，突出有能力、贡献大的人物；发现与组织要求存在距离的员工，及时加以辅导、训练、调整。升迁降职、薪金调整、解雇调动的最有力凭证。对于主管人员的作用这是一个权力的体现，也是一个机会。公正的评估，是管理者与下属之间的主要沟通工具，具有激励下属多加仿效的正面功效。威信来自于公平的劳动成果的分配。酋长的做法对于员工的作用考核结果，涉及到实际的利益。基层员工最关心的事情。员工可以知道自己在组织中、特别是在上级心目中的位置。不重视考核者吃亏。细节是微妙的。有些事情，木已成舟的时候，别人难以帮忙。6—2评估要素主管人员需要做好自身的定位。认识自己的角色特点。在层级组织中，主管人员的角色特点：承上启下。权利范围县官不如现管。分权，使部分权利分到基层管理者的手上。原始记录的提供、数据的整理、考核级别的确定等，具体工作都要由主管负责。对于中间层的员工考核，主管人员的意见，举足轻重。用好权利，到位，不越位。所受限制任何权力，都必须在一定的限制之内。考核过程中，对于主管者的道德人格，是一次检验。不能滥用权利，不能谋私利、泄个人恩怨。不能搞小圈子。勤奋、公正、谦让、合作等品格，在考核过程中，起重要作用。考核基本过程过程控制：给定（输入）是确定的，效果（输出）可以检测，但是，中间的过程，变化万千。具体的操作，要求细致、全面、及时。考核的前提注意掌握“游戏规则”。组织经营目标与考核的关系。考核绝不仅仅是为人事劳资部门提供一份例行的报表。对于下属的要求是明确的，而且是在工作开始时就已明确。要注意工作要求的衔接性和贯通性，避免另起炉灶。收集情况掌握原始记录。组织运转情况的基本记录，如；考勤表、会议记录、质量报告、业绩反馈等，所有记录都要具体到人，有具体的数字。被考核人提供情况记录，由员工自己写出比较全面的总结。收集相关员工的评价。力求客观。可以采取集体评议的方式尺度评定两种参照：一是员工的平均水平；二是应该达到的标准。各有优劣。一线多选用：不符标准、符合标准、超出标准、表现杰出。机关多选用：不称职、基本称职、称职、优秀。三级：ABC。在B级中，又分成B+BB-三个小等级。双认识差异考核避免大锅饭。必须分出员工工作状态的差异。对于每一位员工的评价，是数字支持的。主管者能够直接面对差异，承认80：20定律。考核的结果是橄榄型。在权利范围之内，能够拉开差距。比如，6个人的等级，1—4—1。权重的把握量化的考核，有系数控制排序。系数的大小，即权重可以控制考核结果。需要明确所考核员工的基本职责，核心任务。避免花哨。细节是重要的，但是，不能拣芝麻丢西瓜。排序按照尺度，把被考核者的情况按位对号，并排列出总表格。这项工作要集中精力做，排除干扰。有经验的主管，可以在很短的时间内完成。写评语。每个人的评语在200字左右。必须要写出不足。考核面谈在将考核情况汇集成册、正式上报之前，主管人员必须与下属有一次关于考