自考《组织行为学》复习笔记

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！自考《组织行为学》复习笔记就是对组织内的个体、群体或组织的一个或几个以至更多变量之间的关系作出描述和说明。00152组织行为学的对象与性质2000年版本二、观察法第一章观察者以自己的眼、耳、鼻、舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人们内在心理状态。采用参与观察法即有好处，也存在某些问题。好处是研究人员以组织成员的身份去观察，使被观察者避免伪装和做作，从而使观察到的资料较为可靠和有效。一、组织的概念：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。二、行为的概念：行为又可分为广义与狭义。所谓狭义的行为是指人此外，参与观察法和非参与观察法。受其生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。广义的行为除上述可以直接观察到的外显行为外，还包括内隐的心理活动。第二种是按照观察情景的差异来分类，可把观察法分为自然观察法与控制观察法两类。自然观察法，此法的优点是所观察得到的结果更具有典型新，更易于应用于实际。三：组织行为学的概念：组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为反应规律性的科学。三、心理测试法1）具有适应性（）具有多样性（3）具有动这是采用标准化的心理测量表或精密的测验仪器以及各种图表，来测量被试者有关智力、能力倾向、兴趣爱好、个性性格、成就需要等心理和行为特征的研究方法。态性（4）具有可控性（5）人的行为实质是人的生理五：管理者为什么要研究组织行为学：合理使用人才的水平。信度即可靠性，它是测量反应被测特征的真实程度的指标，有人称之测验的效度是指心理测验的有效性。（二）研究组织行为中的群体行为与管理，可以使管理者改善人际关系，增强他们所管辖的群体的合理凝聚力和向心力。（三）研究组织行为中的领导行为与管理，可以促进管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性。（四）研究组织行为学中的激励理论与应用，可以加强以人为中心的管理，充分调动各四、调查法一般采用下面三种具体的调查法。面谈法、电话调查法、问卷调查法问卷调查法又可分为两种：一种是书信邮寄问卷调查法；一种是直接现场问卷调查法。但花的人力和时间又会较多。五、实验法六：影响组织中人的行为的因素：（一）主观内在影响因素。包括生理、心理、文化三方面因素。（二）客观外在环境因素。又包括组织内部环境因素和组织外部环境因素。方面的积极性、主动性和创造性。实验法又分为三种：1、实验室试验法；2、现场试验法；3、准实验法。研究人员在不能完全控制的情景下所进行的实验叫做准实验。（一种是间隔时序准实验。另一种是不等同对照组准实验）七：组织行为学的理论体系：这个体系是一个投入与产出的大系统，它从人力的投入开始，通过依次地对体心理与行为的研究，群体心理与行为的研究、组织心理与行为的研究、组织外部环境的研究这四个层次，最终到人力的产出为止。第三章个体差异与管理一、认知差异与管理八：文化的功能有以下五点：(1)感觉:是客观事物直接作于人的感觉器官,人闹中所产生的对这些事物个别属性的反映(特点:只反映客观事物的个别属性(2)知觉:是在感觉的基础上,把所感觉到的客观事物的各种个别属性联系起来,在人脑中产生的对该事物各种属性的综合整体反映(特点:比感觉高一级,比感觉更全面)1.文化是区别不同社会的标志。2.文化使一个社会的价值观更系统化。3.文化为社会的团结和组织的凝聚力提供了一个重要的基础。4.文化对社会结构提供材料和蓝图。5.社会和组织的文化，能够塑造社会和组织的个性与性格。九：行为=（人的主观特性·所处客观环境的特征）(a、b、c·m、n、o­­„)(3)社会知觉:指主体对社会环境中有关人的知觉,对人与人关系的知觉就是一种社会知觉，他包括:对他人的知觉；对人济关系的知觉；对角色的知觉；对因果关系的知觉(4)自我知觉:是指主体对自己的心理与行为状态的知觉,通过自我知觉发现和了解自己,从而使自己的行为能更好地适应外界环境的要求(5)自我知觉与社会知觉的关系:自我知觉往往是在社会知觉中进行的,而在社会知觉中必然发生自我知觉,二者是在心理活动中紧密地相互联系着的。第二章组织行为学的研究方法第一节研究方法的主要特征：一、研究程序的公开性；二、收集资料的客观性；三、观察和实验条件的可控性；二、知觉的过程和影响知觉的因素四、分析方法的系统性；(一)知觉的过程：1、观察；2、选择；3、组织；4、解释；5、反应五个阶段。五、所得结论的再现性；六、对未来的预见性。(二)影响知觉的因素研究的基本过程：1:影响知觉选择的因素：一、四个步骤的研究过程：1、观察和实验；2、分析和评价；3、预测和推断；4、检查和验证。(1)客观因素；(2)主观因素2:影响知觉的因素：(1)(2)知觉归类。三、造成错误知觉的思想方法主要有下列四种：（1）知觉防御。知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。它比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻。二、六个步骤的循环系统：组织行为学家西拉杰和华莱士，把研究组织行为学的研究方法的系统过程，归纳为包括1、确定研究课题；2、选择研究理论和模式；3、形成假设；456、说明研究成果这样六个步骤的循环系统。第三节研究的主要方法（2）首因效应（成见）。首因效应（成见）是一种先入为主的思想一、案例研究法1但同时又不忽视第一印象。程度；如果把失败归因于努力程度（不稳内），则可能促使行为者更努力更坚持；如果把失败归因于任务难度（稳外），则会降低信心与成就欲望，减弱行动；如果把失败归因于机会运气（不稳外），则不会打击行动者，使之继续努力。（3）晕轮效应。这是一种以点概面的思想方法。它以事物的某一个特性为依据，而忽视事物的其他特性就对整个事物全面评价，结果产生了错觉。（4）投射。投射就是以己度人的思想方法。将自身想法用于推测别人的态度。六、价值观（一）定义：价值观是人们对客观事物（包括人、物、事）在满足主观需要方面的有用性、需要性、有效性的总评价和总看法，这是人们的一种观点和信念，是世界观的组成部分。这种对诸事物的看法和评价在人们以上中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。（二）地位：是决定人的行为的心理基础。价值观取决于人生观和世界观。一个人的价值观是从出生开始，在家庭和社会的影响下，逐步形成的。一个人所处的社会生产方式及其所处的经济地位，对其价值观的形成有决定性的影响。价值观既有相对的稳定性和持久性。（三）分类：四、领导者对被领导者的认知假设：领导的行为和作风对被领导者的影响作用，与领导人对被领导人的看法有密切关系。两种有关领导人如何看待被领导人的理论，也就是按照领导人的对被领导人的不同看法而采用的不同领导方式和领导行为的理论。（对比记忆：1.本性对工作的态度2.抱负水平3.需要4.自我中心与组织中心5.保守程度6.个人取向）1、X理论美国社会心理学家道格拉斯·麦克里格。（1）领导者对被领导者的看法：①一般人的本性是不喜欢工作，因此总是竭力设法逃避工作；②极大多数人没有抱负，怕负责任，希望奉命而为，宁愿接受他人的领导与指挥；③对自身经济的安全的需要看得高于一切；④以自我为中心，对组织的目标漠不关心；⑤人习惯于守旧，反对变革；⑥人缺乏理性，容易受人的欺骗和煽动，常有盲从举动等。1、第一种按人员的不同对象来划分，可有个人价值观、集体价值观和社会价值观。2、第二种按有无价值的不同标准来划分格（E.Spranger）把人的价值观分为下列六类：①理性价值观，它以知识真理作为中心；②经济性价值观，它以有效实惠为中心；③政治性价值观，它以权力和地位为中心；④社会性价值观，它以群体和他人为中心；⑤审美性价值观，它以外形协调匀称为中心；⑥宗教性价值观，它以信仰为中心。（2）相应的领导方式与领导行为：①由于上述观点是把职工看作机器一样消极被动的工具，因此领导者就只注意通过制定各种严格的规章、制度和办法，运用领导者的权力和严格的控制系统，来指挥监督职工行为，保证组织目标的实现；②把金钱当作一种最主要的激励手段，把惩罚作为协调人员行为的主要管制措施；③总之是一种只关心工作任务的完成而不关心职工的感情和精神需要的领导方式，是一种不相信群众，只看消极面，单靠管、卡、压的领导行为。2、Y理论3、第三种按不同行为方式来划分（F.W.Graves）在对企业组织内各种人员所表现的行为方式调查的基础上，归纳为以下七类：①顺从型。⑤现实主义型。4、按经营管理所追求的不同目标来分，西方认为经营管理价值观可分为以下三类：麦克里格地进行X理论的概括后，他表示不赞成那种观点和做法。他提出了一种Y理论来取代X理论。Y理论的要点是：（1）领导者对被领导者的看法：①人并非生来就是懒惰，要求工作是人的本能，人们从事工作如游戏和休息一样自然；②在合适的条件下，人们不仅愿意承担一定的责任，而且还追求责任；③人的个人的需要和欲望与组织的需要是可以相结合的，只要领导上安排得当，个人的目标与组织的目标是能够统一的；④人们愿意实行自我管理和自我控制来实现个人和组织的目标；⑤大多数人均具有较高的想像力和创造性，能够妥善地解决组织的各种问题，并且潜能只是部分发挥；⑥人们把工作取得成绩就看作是一种最大的奖酬，他们从完成工作任务中得到极大的满足。①最大利润价值观。②委托管理价值观。③工作生活质量价值观。我国企业经营管理价值观经历了三个阶段：①生产型价值观。②第二阶段生产经营型价值观。③第三阶段是经营价值观。（四）价值观在管理中的作用1、价值观是指导人们行为的准则。2、管理者在了解每个员工价值观差异的基础上，就能采取有针对性的措施，调动他们的工作积极性和创造性，从而提高工作绩效。3、价值观也是形成企业经营管理行为的基础。4、价值观还可作为招聘录用新员工、提升新的管理者的标准之一。七、态度：（2）相应的领导方式和领导行为：①领导者的任务是给职工安排具有吸引和富有意义的工作，把每个的智慧能力充分发挥出来；②重视人的个性特征和需要，鼓励他们在实现组织目标过程中获得自尊和自我实现的需要；③实现职工的参与管理，把责任最大限度交给他们，相信他们能自觉地完成任务；④鼓励职工进行自我工作成绩的评价；⑤总之是用“启发与诱导”代替“命令与服从”，用信任代替监督，用“分权与授权”代替“集权”。（一）定义：态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。（二）三个层次：其一，认知，指主体对态度对象的认知。其二，情感，指主体对态度对象的情感体验。其三，意向，指主体作用于态度对象的行为准备状态。（三）特性：1、社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。2、针对性。任何一种态度都有其相对应的特定对象。3、协调性。构成一种态度的各个因素是协调一致的。4、稳定性。指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。5、两极性。指对事物往往有两种相互对立的极端态度。6、间接性。态度不是指行为本身，它只是行为表现前的心理状态，即行为准备态度。五、海德的归因理论这是说明和推论人们活动的因果关系分析的理论。人们用这种理论来解释、预测和控制他们的环境，以及随这种环境而出现的行为。又称认知理论，即通过改变人的自我知觉、自我思想认识来达到改变人的行为。归因论所研究的基本问题有下列三个方面：（1）关于人心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。（2）社会推论问题，即根据行为及其结果对行为者的稳定心理特征素质或个性差异作出合理的推论。（四）工作态度：是对工作所持有的评价与行为倾向。（五）组织认同感：是员工对其组织认同的程度。它包括三个部分：（1）对组织目标和价值观的信任和接受；（2）愿意为组织的利益出力；（3）渴望保持组织成员资格。（六）工作参与度：也是一种重要的工作态度，是指员工对自己工作的认可程度、投入程度，以及认为工作对自我价值实现的重要程度。工作参与程度决定于工作的特性。参与工作强调了这样的信念：工作（3）期望与预测，即从一定的过去的行为和其结果预测在某种情况下会产生什么行为。一般人可作出四种归因：一是努力程度；二是能力大小；三是任务难度；四是运气与机会。如果把失败归因于个人能力（稳内），则不能增强行动者以后的努力2是一个人生命的中心部分。参与工作有利于增强实现了自我价值的感觉，这对组织和个人都有影响。多血质（活泼型）：多血质的神经过程强，均衡，灵活。主要行为特征是：精力充沛，行为反应灵活而敏捷，情绪易表现和变换，行为的外倾明显；对行为的改造较容易。（七）组织认同感和工作参与度比较：这两种工作态度的源头不同，即前者源自组织，后者源自工作。（八）改善这组织认同感与工作参与度的方法：1、表明他们真诚地关心着员工的利益。粘液质（安静型）。神经过程强，均衡或均衡，不灵活。主要行为特性是：有精力，但沉着平稳；行为反应迟缓，不灵活，不敏捷；情绪易受抑制，不易表露，行为的内倾性明显；对兴奋性行为的改造较容易。2、为员工创造实现个人目标的机会。3、改善工作，使许多员工对自己的工作有更多的自主权。4、寻找机会及时奖励员工。抑郁型（抑制型）。神经过程弱，不均衡，不灵活。对事物的感受性很强，体验深刻、有力、持久，特别敏感多疑，精力较不足，忍耐力较差，胆量较小；行为反应中细心谨慎；但迟疑缓慢，带有刻板性；情绪易波动且持久；行为的内倾性严重；对行为的改造较难。（2）能力。能力是个人顺利完成某种活动所必备的心理特性。①能力按其适应性，可以分为智力、专门能力和创造力三类。其中，智力是符合多种活动要求的某些一般能力的结合，人的智力是由观察力、记忆力、思考力、想像力和注意力所综合构成的，是一般人所共有的，是人的最基本的或最一般的能力；专门能力是符合某种专业活动要求的一些特殊能力的结合，就是分别适合于不同专业活动领域的专门能力；创造力是符合创造活动要求的某些能力的结合，具有创造能力的人善于解决各个领域中的新问题。5、同员工一起设置目标，其中包括对员工有重要意义的个人事业发展目标。八、个性（一）定义：个性是个人所具有的各种心理特性和意识倾向的较稳定的有机结合。（二）性质：1、组合性。是一组心理特性的有机组合。2、独特性。是个体之间的差异性、独特性。3、稳定性。个性是人内在的比较稳定的心理特征。4、倾向性。个性是一个人所具有的一定的内在意识倾向性，它既体现为个人的需要、动机、信念、理想和价值观等，又体现了人与人之间的能力、气质、性格和兴趣等方面存在的个别差异。这种个别差异由内在的倾向性所致，外露的行为特征只能用来推断内在倾向性。5、整体性。个性是是以整体形式表现出的，是一个统一的整体。（三）结构：个性是一个复杂的多方位、多层次的整体结构系统，它主要是由个性倾向性和个性心理特征两大部分所组成。1、第一部分是个性倾向性特性（指个体心理活动中稳定的意识倾向②能力按其发展程度的差异可分为：能力低下，一般能力，才能，天才。（3）性格。性格是个人对现实态度和习惯化的行为方式。在外界现实的作用下，通过个人的认知和实践活动，对现实产生了各种态度，构成态度系统，并决定着个体的行为表现，逐渐形成个体所特有的行为方式。性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力性特征。包括个人的兴趣、爱好、需要、动机、理想、信念、世界观、则是完成某项活动所必备的心理特征。价值观和态度等等。它是个人进行活动的基本动力，决定一个人行为活动的性质、方向以及动力的大小，个性中最活跃的成分，起主导作用的因素。）包括：按何种心理机能占优势划分性格类型：1、理智型——善于思考问题，三思而后行；2、情绪型——情绪易波动，并左右行动；3、意志型——明确目的，自觉支配行动；中间型或称混合型——没有某种心理机能占优势，而以某两种心理机能相结合为主。（1）兴趣。兴趣是人积极探究某种事物的认识倾向。（2）需要。需要是个体缺乏某种因素的主观状况，它是个体对内外环境的自然需求和社会需求的反映。（3）动机。动机是激发行为并给它以方向性的心理因素。（4）价值观与态度。按心理活动的某种倾向性划分性格类型：1-（5）理想、信念、世界观。①理想是与追求的目标相联系的想象，是一个人在思想上、行动上追求的目标，它是与一个人未来的生活、工作道路联系在一起的。②信念是激励人按照一定的观点、原则和世界观去行动的被意识到的思想倾向。③世界观是人对整个世界总的看法和态度，它对人的一切心理活动和行为都起指导和调节作用。2、内倾型——不善于表露情感、表现行为，与人交往显得沉静而孤僻。按思想行为的独立性划分性格类型：1、顺从型——独立性差，易接受暗示，不加批判地按照别人的意旨办事，在紧急和困难的情况下表现惊慌失措；2、第二部分是个性心理特征（个性心理特征是指个体心理活动中稳定的心理特点）。包括：2、独立型——独立性强，善于独立思考和解决问题，不易受外来因素所干扰，在紧急和困难的情况下镇静自如，积极发挥自己的作用。按人的行为模式划分性格类型：A型、B型、C型、D型、E型。（对（1）气质。气质是与个人神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。基本特征有三：其一，神经过程的强度，指大脑细胞的工作忍耐力，有强与弱之分；其二，神经过程的均衡性，指兴奋过程和抑制过程之间的强度关系，有均衡和不均衡之分；其三，神经过程的灵活性，指兴奋过程与抑制过程之间转换的速度，有灵活与不灵活之分。神经过程的特性必然在心理活动中表现出来，成为稳定的心理特点。这些特点主要体现在心理活动的动力上。所谓心理活动的动力，是指心理过程的强度，如情绪、意志等过程的强弱；心理过程的速度和稳定性，如知觉速度、思维的灵活性、注意力集中时间的长短等；心理过程的倾向性。包括外倾性和内倾性。气质类型是由神经过程的基本特性按照一定的方式结合而成的气质结构。气质类型：P65给各类标上典型形容词）切相关C型与胃和十二指肠溃疡,支气管哮喘,神经衰弱,妇女月经不调,等都有关系调查发现长寿老人B型倾向的性A型性格与冠心病发生密格占83%.C,E型即自闭,抑郁的性格与长寿无缘九、影响个性形成的因素：（一）先天遗传因素与个性（二）后天社会环境因素与个性1、家庭影响；2、文化传统影响；3、社会阶级和阶层影响。十、个性差异与工作成就。1、美国心理学家特尔曼的研究成果表明：个性与成就的关系大于智力与成就的关系。智力与成就有一定的关系，而个性与成就的关系则更密切。实验中，成就最大的这一组人的个性心理特征是：有理想、谨慎、有进取心、自信和不屈不挠，在最后完成任务的坚持性方面，也都明显地高于成就最小的那一组人。胆汁质（兴奋型）。胆汁质的神经过程强，不均衡，不灵活，主要行为特征是：精力充沛，胆量较大，好猛干，但往往粗枝大叶；兴奋性易表现暴发性情绪；外倾性明显；对兴奋性行为的改造较不容易。2、我国孙彤教授实行的调查研究结果证明个人事业成功的认识具有3共同个性特征：处于主动地位，决不能单靠人们体力的拼搏和积极性的发挥，还必须考人们脑力的开发和创造性的发挥。（1）自我意识特征方面。具有极强的自信心和自主性。（2）气质特征方面。成功企业家中大部分是“胆汁质”和“多血质”气质，并融合了“粘液质”的混合型气质。2、改革开放需要创造性行为。3、国家兴旺发达以及人类历史的发展需要需要创造性行为。创造性行为是一个名族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。4、人的创造性行为的产生既取决于他内在的主观特征及自我培养；也取决于他所处的外在客观环境，良好的客观环境会有利于创造性的开发。（3）性格特征方面。倾向于刚强、果断、坚毅、开朗，而较少懦弱、犹豫、封闭。十一、个性差异与健康状况是密切相关的。比如，癌症的人在气质上好压抑自己的情绪，在性格上好克制自己，因此建立乐观的情绪、宽阔的胸襟、幽默的性格是防病、治病提高健康水平的重要之举。十二、了解个性差异可以应用在管理中：第三节创造性行为人员主观特征的自我培养和制度一、自我培养的方法：1、知人善用，用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。2、配备合理的领导结构。（1）有明确的目标和宏伟的志向；（2）善于发现问题；3、选择有效的领导方式和管理方法。十三、结合知识经济时代谈控制方位论在管理中的应用。（1）控制方位论是指个人行为能否达到某种结果靠哪方面原因控制的看法。（3）勤于思考；（4）富于灵活性；（5）善于应用；（2internallocuscontrol它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人主观努力和能动性的发挥与否所控制。②外因控制论（externallocuscontrol），它认为能否达到某种目标或结果，主要受个人所处的客观环境所控制。（3）特点比较：内因控制论者更喜欢利用取得工作成就的工作场所。他们充满自信，能发挥主观能动性，相信绩效靠的是自己的技能而不是运气。内因控制论者会比外因控制论者表现得更积极、更出色。内因控制论者在做决定之前会尽可能收集相关信息。员工受到挫折后，控制点影响其情绪波动。（6）怀有好奇心；（7）充满信心；（8）坚持独立思考；（9）勇于坚持到底。二、创造性潜能的测定RAT（RemoteAssociatesTest（TorrunceTestsofCreativeThinking）等测定的方法，对人们创造性潜能有一定的认识和了解。开发创造性行为应具备的客观环境☆创造行为是人的创造能力的外在表现12、学校环境；外因控制论者更容易失去自信、沮丧，对同事产生敌对情绪，特别是对上级，因为上级经常给他们施加工作压力。内因控制论者更值得信任，并且更容易忘记工作中的失败。另外，他们喜欢民主领导方式，对组织试图影响他们思想和行为的意图很敏感。（4）控制方位论在现代管理中的意义：3、组织环境①氛围：要有一种激励人们勇于创新的机制和组织气氛。②领导支持：要有全力支持创新的领导。③人际和谐：和谐的人际关系有利于充分发挥人的创造性。要保持和谐的人际关系要注意做到：（1）2）3）真正地沟通思想，言者开诚布公，闻者不带偏见。（4）个人间有分歧意见能相互尊重，不强加于人；（5）成员持有良好的精神状态。④同质群体：要有合理的群体结构。“同质结构”，效率提高而创造性则较少。“异质结构”的效率高、创造性成果也多。但是，“异质”并不是随心所欲的混杂，而要经过细心的挑选和搭配。⑤沟通顺畅；1、当内因控制论者得知奖赏是以良好的技能和工作绩效为基础时，他们会更加努力。2、这种管理信念会鼓励所有员工向内在主观努力发展，其中包括那些赞成外因控制论的员工。3、以技能为本的报酬的数额对发展员工工作中的“内因控制”十分重要。4、技能为本报酬制意味着员工增加的工资中的一部分是来自其钻研与工作有关的新技术。5、内因控制论者比外因控制论者更容易适应变革，并且在对目前条件不满意的时候更容易转向新的行业。⑥组织弹性：要有相对分权和弹性的组织结构，跟随客观环境的改变而有所改变的。6、内因控制论者看重按绩效行赏，这对管理有重要意义。4、社会环境。在此特别强调六个方面：第四章创造性行为的培养与开发①人才自由。②民主空气。第一节创造性行为的特点和类型③财税扶持。创造性行为：指人这个主体综合各方面的信息后形成一定目标和控制或调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。④完善机制。⑤激励成果。⑥保护产权。创造性行为的产生,主要取决于人们内在的主观特征和外部的客观环境两方面因素第五章事业生涯的设计、开发与管理创造性行为产生的内在主观特征是创造性能力。1、首创性；2、有用性；4、主动性。3、适应性；一、事业生涯（一）定义：事业生涯就是指一个人一生所连续地担负的工作职业和工作职务、职位及岗位的发展道路。创造性行为是人这个主体主动努力发挥创造性思维和创造性技能的产物。（二）事业生涯的设计定义：是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。二．创造性行为的类型：㈠技术发明型；㈡科学发现型；㈢技术塑造型；第二节创造性行为应成为新世纪组织行为学的主旋律（论述题）1、组织生存和发展需要创造性行为。（三）事业生涯的开发定义：是指为达到事业生涯设计所列出的各阶段的事业目标，而进行的知识、能力专业和技术的开发性（培训、教育）活动。要在国际市场上进行更为激烈的竞争，要使我国的企业在激烈竞争中4二、事业生涯设计应遵循的原则：遵循个人与组织相结合的原则。三、研究事业生涯设计与开发的意义：对组织的了解涉及到以下几个方面:1、对组织性质、结构、规模、经营管理状况、竞争能力、组织文化.领导风格等方面的了解。（二）可使组织减少人才流失。2、对组织内部工作性质、工作任务、工作要求、工作条件等方面的情况的了解。（三）为各级各类组织识别、选择和使用人才提供了科学依据。（四）能促进组织和个人之间的相互了解和合作。（五）有利于组织和本人有针对性地制度培训和开发计划。（六）有利于人尽其才，才尽其用，扬长避短，发挥人力资源的最佳效益。3、对组织内部发展机会、晋升途径、工作报酬方面情况的了解。方向：是指事业生涯将沿着纵向、横向和向核心的方向变动。组织内部的个人事业生涯往往沿着下列三个方面变动：（一）纵向的变动：纵向变动就是组织内部的职工个人工作等级职位的升降。四、事业生涯管理（一）定义和地位：事业生涯管理指组织和职工本人对事业生涯进行需要职工本人与组织的共同努力和合作.（二）横向的变动：横向变动是组织内部的个人的工作职业或职务沿技术、经验相关的领域。地位：（三）向核心的变动：向核心变动，沿着核心方向发展变动与沿着纵向方向发展变动是相关的。其一，事业生涯自我管理的内容：1、规划能力；2、自我更新；3、沟通反馈；4、适时调整。其二，组织对职工事业生涯管理的内容：在组织内事业生涯的变动模式表明,纵向变动是一种(上下升降)的(圆锥体).横向变动是围绕着圆锥体(圆周)进行变动,从一种职能或技术部门到另一种职能或技术部门的变动.朝核心部门变动是从圆锥体的周围向圆锥体的(中心)变动.1、鼓励指导；2、监督反馈；3、组织与个人的匹配；4、人事设计；5、绩效监控；6、培训设计。事业生涯管理的特点：七、职业生涯的阶段划分方法1、双方责任。（一）按个人生命周期划分2、信息依赖。1、成长阶段（从出生到14岁）。个人的自我观念是通过家庭和学校中的关键人物的形象的影响而形成发展起来的。215岁到24工作生涯的开始阶段。3、动态过程。五、事业生涯选择影响选择的因素：1、事业生涯的选择首先要受个人条件的影响。2、事业生涯的选择要受到父母的影响。3、创立阶段（25岁至44岁）。4、维持阶段（45岁至64岁）。3、事业生涯的选择要受到朋友、同辈群体的影响。4的影响。5、衰退阶段（65岁以上）。（二）按事业的先后划分根据人的需要、价值观、态度、行为等的不同而划分为人的早期生涯、中期生涯和晚期生涯。八、实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题：（一）制定事业生涯计划要留有余地，执行过程要有灵活性。（二）在实施事业生涯的设计与开发中，要给予职工择业的权利和自由。5、学校教育对职业选择也会有直接影响。帮助选择的工具：1、霍兰德（JohnHolland）认为，个人的个性类型是职业选择的重要决定因素。他认为有两种基本的“个性定向”决定着人们从事职业的种类。（1）现实操作型（RealisticOrientation）。这种定向的人被吸引从事那种实地操作活动的职业，这些职业要求操作技能和协调，如工程技术、林业、农业等。（三）为实施事业生涯的设计与开发工作，还必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。（四）广泛开展心理测定与职业咨询，做好双向选择。（五）两种生涯的结合（双事业生涯的配合）工作转换为组织把两种生涯结合起来提供了机会。（2）调查研究型（InvestigativeOrientation）。这些人适合于从事沉思型的科学研究活动。这些事业包括生物学家、化学家和其他各类专业研究人员。第六章群体心理与行为基础（3）社会型（SocialOrientation）。这些人适于从事涉及人际间的而不是智力型或体力型的活动，如医学心理学家、教师、外事服务和社会工作等。一、群体（一）含义：（4）常规（传统）型（ConventionalOrientation）。这些人适合于从事结构化的、受严格规划控制的活动，以及那些个人需要服从组织需要的工作，如会计、出纳、统计及办公室各类职员等。（5）管理型（EnterpeisingOrentation）。这些人适于从事涉及旨-群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。（二）群体行为模式：每个工作体都要受到来自群体外部各种因素的影响。但工作群体本身蕴藏着由群体成员决定的各种资源。这包括群体成员的智慧才能和工这些因素（群体成员所带来的资源和群体结构）决定着群体内部的相互作用模式和其他过程。最后，群体的相互作用过程与绩效和满意度之间的关系，受群体所承担的任务类型的影响。（6）艺术型（ArtisicOrientation）。这些人适于从事自我表达、艺术创造、情感表达和以个人为主的活动，如艺术家、广告负责人、音乐家等。2、薛恩认为，事业生涯计划是一个持续发展的过程。（1）2）管理能力职业锚（①具有较强的分析能力②具有较强的处理人际关系的能力③具有情绪自控制能力）；（3）创造性职业锚；（4）5）自治独立职业锚3.了解你的职业技能。成功的绩效既取决于工作动机也取决于个人能力。（三）类型：1、群体有正式群体/非正式群体之分。正式群体是指由组织结构确定的、职务分配很明确的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标规定的，并且是指向组织目标的。相反非正式群体是那些既没有正式结构、也不是由组织确定的联盟，它们是人们为了满足社会交往的需要在工作环境中自然形成的。2、命令型/任务型/利益型/友谊型群体。(二)对组织的了解和选择5命令型和任务型群体多见于正式组织中，而利益型和友谊型群体是非正式的联盟。各种资源，比如资金，时间、原材料、设备是由组织分配给群体的，这些资源是富裕还是短缺，对群体的行为有着巨大影响。（五）人员甄选过程：一个组织的甄选员工的过程中所使用的标准，将决定这个组织工作群体中成员的类型。命令型群体由组织结构图规定。它由直接向某个主管人员报告工作的下属组成。任务型群体也是指由组织结构决定，它是指为过盛一项工作任务而在还可能跨越直接的命令关系。（六）绩效证估和奖酬体系：组织进行绩效评估的方式，以及组织对于哪种类型的行为给予奖励，都会影响群体成员的行为。（七）组织文化：它规定着哪些行为是可以接受的，哪些行为是不可以接受的。如果工作群体的成员想得到组织的承认，就必须接受组织主导文化所蕴含的价值标准。在利益型群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而直到一起来的。由于其成员具有某些共同的特点而形成，我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊型群体。（八）物理工作环境：外部条件作用于群体的物理工环境对群体行为有重要影响。非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要的作用。(四)个体加入群体的原因：第二，群体成员资源方面包括2方面：12345、权力需要。6、实现目标的需要。-（一）能力：我们可以通过评价个体成员与工作有关的能力和智力水平来部分地预测群体的绩效。。（五）群体发展的模型：（二）性格特点：具有积极意义的性格物质对群体生产率、群体士气和群体凝聚力有积极的影响，这些性格物质主要包括：善于社交、自我依赖、独立性强。相反，那些具有消极意义的物质，如独断、统治欲强、反传统性等，对群体生产率、群体士气、群体凝聚力有消极影响。这些性格物质通过影响群体成员在群体内部的相互作用方式，而影响到群体的绩效。五阶段模型与平衡间断模型（比较两种模式）1、五阶段模型：这五个阶段是：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、有所作为阶段、中止阶段。第一阶段：形成。其特点是，群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自探索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时，这个阶段就结束了。第三，群体结构因素包括3方面：第二阶段：震荡，是群体内部冲突阶段。这个阶段结果时，群体的领导层次就相对明确了。（一）正式领导：群体领导对群体绩效具有巨大影响。（二）群体规模：能够影响群体的整体行为，但其影响力取决于你所考察的变量。第三阶段：规范化。在这个阶段中，群体内部成员之间开始形成亲密的关系，群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系，当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时，这个阶段就结束了。事实表明，小群体完成任务的速度比大群体快。但是，如果群体参与12个人以上的大群7人左右的群体在执行任务时，1（2）5人或7人群体在执行任务时，比更大一些群体或更小的群体，都更有效。第四阶段：有所作为。在这个阶段中，群体结构已经开始充分地发挥作用，并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。第五阶段：中止阶段。群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工。（三）群体构成：异质性群体更可能拥有多种能力和信息，运行效率会更高。这样的群体可能冲突较多，由于设置了多种职位，可能不太容易随机应变。但事实证明，在执行任务时，这种异质性群体比同质性群体更有效。群体任务因素2、间断-平衡模型群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。研究发现：（1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；（2）第一阶段的群体活动依惯性进行；群体互动过程对群体绩效和群体成员满意度的影响，也受到群体所从事的任务的影响。群体任务的复杂性和相互依赖性影响群体的有效性。（3）在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段；（4）这个转变会激起群体的重大变革；我们可以把群体任务简化为两类：简单任务和复杂任务。复杂任务是指那些新颖而又非常规性的任务。简单任务是指常规性的、标准化的任务。不确定性较高的工作任务需要较强的信息加工能力，这反过来又会加强群体互动过程的重要性。（5）在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；（6）群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。群体的间断-程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。如果运用群体形成的五阶段模型的术语，那就是，群体通过其形成和规范化阶段的结合而开始存在，接着经历一个效率较低的执行任务阶段，随后是震荡阶段，然后是一个高绩效阶段，最后是结束阶段。二、制约群体有效性的因素1、外部因素；2、成员因素；3、结构因素；4、和任务因素。三、群体规范（一）定义：规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体的正式规范是写入组织手册的，但组织中大部分规范是非正式的。（二）群体规范具有以下几个基本功能：1、群体行为的标准功能。2、群体行为的导向功能。3、群体行为的评价功能。第一，外部环境条件包括8因素：4、群体行为的动力功能。（一）组织战略：通常是由组织的高层管理人员制定的，它规定着组织的目标，以及组织实现这些目标的手段。（三）类型：1、第一类群体规范大多与群体绩效方面的活动有关。2、第二类群体规范是群体成员的形象。决定着群体的正式领导和群体之间的正式关系。3、第三类群体规范为非正式的社交约定。（三）正式规范：组织通常会制定规则、程序、政策以及其他形式的规范来使员工的行为标准化。4、第四类群体规范与资源的分配有关。（四）规范的形成方式：（1）群体成员所做的明确的说明，通常是群体主管或某个有影响力的人物。6（2）群体历史上的关键事件。5、外部威胁。如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强。这种现象并不是无条件的。如果群体成员认为他们的群体无力应付外部攻击，群体作为安全之源的重要性就会下降，群体凝聚力就很难提高。另外，如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在引起的，只要群体放弃或解体就能终止外部攻击，群体凝聚力就可能降低。6、以前的成功经验。（3）私人交谊。（4）过去经历中的保留行为。（五）什么决定了规范是否重要？（1）能促进群体的生存。（2）能增加群体成员行为的可预测性。（3）能够减少群体成员的满意感并尽可能防止人际摩擦，这种规范就是重要的。（三）凝聚力对群体生产率的影响：1、凝聚力高既是高生产率的起因，又是其结果。（4）允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志。2、凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。第七章群体内部互动行为四、角色定义：角色，是指人们对在某个社会性单位中占有一个职位的人所期望的一系列行为模式。群体助长或群体促进作用：一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高。衍生概念：群体助长效应：在别人面前绩效水平提高或降低的一种倾向。社会惰化：一种倾向，一个人在群体工作不如一个人单独工作时更努力。（一）角色同一性。角色同一性指对一种角色的态度与实际角色行为的一致性。人们如果清楚地认识到环境条件需要他们作出重大改变，他们就能迅速地变换自己所扮演的角色。协同效应：有两种以上的物质相互作用所产生的效果不同于每个物质作用的总和。（二）角色知觉。一个人对于自己在某种环境中应该有什么样的行为反应的认识，就是角色知觉。我们作出某种行为反应，是以我们对于别人希望我们怎样做的解释为基础的。群体压力：实质上是个体的一种心理感受，不同的个体在同一群体中所感受到的心理压力是不同的。（三）角色期待。角色期待是指别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应。你的行为方式在很大程度上由你作出行为反应的背景所决定。沟通：是信息的传达和理解过程，同时也是感情的交流过程。群体转移：讨论可选择的方案进行决策的过程，群体成员夸大自己最初的立场和观点，在某种情况下谨慎态度站上风，形成保守转移，但在大多数情况下，容易想冒险转移。（四）心理契约。在雇主和雇员之间，存在一种不成文的约定。这种心理契约规定了双方的期待，也就是雇主对雇员以及雇员对雇主的期待。事实上，正是这种心理契约规定了每个角色的行为期待。如果是雇主没能满足雇员的角色期待，雇员的绩效和工作满意度就会受到消极影响。如果是雇员没能满足雇主的角色期待，结果可能是：受到某种形式的纪律处罚。甚至被解雇。命名小组技术：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。特里普利在1898单独的工作效果的总和要好。20世纪20年代末德国心理学家瑞格尔曼在拉绳试验中比较了个人绩效和群体绩效。（五）角色冲突。当个体面临多种角色期待时，就可能会产生角色冲突。如果个体服从一种角色的要求，那么就很难服从另一种角色要求，这就产生了角色冲突。在极端情况下，可能包含这样的情境：个体所面临的两个或更多的角色期待是相互矛盾的。从我们的立场看，关键问题是，组织内部不同的角色期待带来的角色冲突，是怎样影响组织行为的。当然，角色冲突会增强个人的紧张感和挫折感。管理心理学家莱维特对组织的正式沟通进行了比较全面的研究：群体规模的增大和个人绩效是负相关。影响从众行为的因素？(1)个人因素1、智力因素。2、情绪的稳定性。如何解决角色冲突呢？3、自信心。面对角色冲突，个体可以作出多种行为反应。比如，个体可以采取一种正规的、官僚式反应，角色冲突就可以依靠能够调节组织活动的规章制度来解决。4、个性特点。5、人际关系。（2）环境因素从总体上说，可以分为内解决”和外解决”两种基本形式。“内解决是指角色承担者个人通过自身的努力解决角色冲突。人既是主体又是客体。一个人在一定的社会位置上，作为客体，他必须考虑和接受外界对他的角色的要求；但是，他又可以按照自己的理解和认识，进行角色和行为。一个人如果树立了科学的世界观、人生观、价值观，就会产生巨大的精神力量，克服角色扮演中的困难和障碍，去实现自己既有的正确角色目标。1、群体的气氛；鼓励和支持成员行为一致性的群体，不较容易引发从众行为2、群体的竞争性；群体内竞争越低越容易出现从众行为3、群体凝聚力；凝聚力越高越容易出现从众行为4、群体成员的共同性；共同性越高越容易出现从众行为5、群体目标；群体目标越是明显一直越是容易出现从众行为6、群体的规模；团体越大人数越多压力就越大沟通过程包括的几个部分：1、编码；2、沟通信息源；3、信息；4、通道；5、解码；6、接受者；7、反馈。沟通的分类：“外解决是指通过发挥角色承担者以外的力量，来解决个人角色承担中的冲突。具体方法有：、协调。、理解。五、群体凝聚力（一）含义：群体凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。它是维持群体行为有效的一种合力。凝聚力的高低，在很大程度上决定着群体行为的效率和效果。1、按沟通的表现形成分：口头沟通；书面沟通通；非语言性沟通。2、沟通按方向来分：上行沟通；下行沟通；和平行沟通。3、按组织的结构特征来分：正式沟通；非正式沟通。（二）影响群体凝聚力的因素：Y式沟通；式沟通；链式沟通；全方位沟通。圆1、群体成员在一起的时间。2、加入群体的难度。（1）轮式沟通表现形式较少特点：沟通速度快而准确，容易出现领导核心，信息传递比较集中，沟通来源以来中心人物。（2Y式沟通强调沟通的集中性层次性种沟通网络是组织沟通最常见最普遍的方法。3、群体规模。4、群体成员的性别构成。女性的凝聚力高于男性。7（3）链式沟通更加突出了沟通的层次性，它保证了沟通那个传递的单一或直线特点。质商品的交换。犯错误效应：小的差错能够增强能力超群的人的吸引力，这就是所谓的“犯错误效应。（4）圆式沟通是沟通网络中成员的平等属性效率慢不利于群体领导。合作：是指人们为了实现某个共同目标而进行的协同活动。威胁:是将要做出对对方不利的事情的一种言语表述,是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。（5）全方位沟通最为民主最为畅通他强调的是沟通成员进行充分的信息交流和民主讨论，是一种凝聚力的沟通方式，他是参与或民主管理的集中体现。人们之间的感情大致为两类:一类是(相亲相近)(相互疏远)的感情。小道消息有三个特点：1、它不受管理层控制；2、大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠；3、它在很大程度上有利于人们的自身利益。组织行为主要研究组织成员之间(相互喜欢)或(相互厌恶)的感情关系。现在社会医学和心理学研究表明,(人际关系)紧张可能导致重大的身心疾病,(神经衰弱,高血压,偏头痛,溃肠病)(交换论的原则)就是以最小的代价换取最多的报酬.人际关系的作用:减少小道消息消极影响的建议：1、公布进行重大活动的安排；2、公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为；3、对目前的决策和计划，强调其积极一面的同时，也指出其不利一面；首先，良好的人际关系是群体凝聚力的基础。其次，良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件。第三，它还影响员工的自我发展。4、公开讨论事情的最差结局，这肯定比语言的猜测引起的焦虑程度低。三种不同的人际需要有效失真的障碍：1、失真源；2、沟通焦虑；3、过滤；4、选择性知觉；5、情绪；6、语言。1、包容的需求。具有这种需求的人希望与别人来往、结交，想与别人建立并维持和谐的人际关系。以此行为动机而产生的与人交往的特征是交往、沟通、融洽、参与、出席等。与此相反的特点为孤立、退缩、疏远、排斥、忽视等。提高倾听技能的方法：1、使用目光接触；2、表现赞许性的点头和34、提问；5、复述；6、避免中间打断说话者；7、不要多说；8、是听着和说者的角色顺利转换。2、控制的需求。群体决策的优点：在权力上有与别人建立并维持良好关系的欲望。其行为特征是运用权力、权威、超越、影响、控制、支配、指挥他人等。与此相反的特点是抗拒权威、忽视秩序、受人支配、被动顺从、追随他人等。3、感情的需求。1、更完全的信息和知识；2、增加观点的多样性；3、提高了决策的可接受性；4、增加合法性。群体决策的缺点：1、浪费时间；2、从众压力；3、少数人控制；4、责任不清。为什么会出现冒险转移现象的原因？在感情上有与他人建立并维持良好关系的愿望，其行为特征是喜爱、亲密、同情、友善、热心、照顾等。与此相反的特点为憎恨、厌恶、敌意、冷淡等。1、在群体讨论中，群体成员相互之间变得更加熟悉了，随着他们的相互融洽，他们会变得更加勇敢和大胆；2、现代社会崇尚冒险，我们敬慕那些敢于冒险的人，群体讨论激励成员向别人表明自己至少一样和同伴爱冒险；3、群体决策分散了责任。自我完善。良好的人际关系常常会导致一种社会助长作用，加速员工的自我发展与自我完善。基本的人际反应特质作用:1、有助于我们预测人与人之间可能发生的交往反应,从而采取适当的措施；群体决策技术：1、脑力激荡法；3、德尔菲法；2、命名小组法；4、电子会议法。2、建立良好的人际关系基础；（1）脑力激荡法也叫脑力风暴法，群体成员只管畅所欲言，不许对这些观点加以评论。3、把握每个人的不同特点；4、加深对员工和下属的认识和了解；（2）命名小组技术：群体在一起先写出对解决问题的看法，向其他成员介绍自己的观点把所有观点挤在一起讨论，讨论及评价这些观点对观点排序选择制人的思维。5、提高自己人际交往的效果和效率。影响人际吸引的因素：1、个人因素（一）容貌：容貌、体态和仪表是影响人际吸引的因素。（二）个性特点：热情是决定一个人在他人心目中印象的关键性因素。（3）德尔菲技术：是一种更为复杂，更浪费时间的方法。（4）电子会议技术：优点是匿名可靠迅速。缺点：打字快的人与那些口才好打字慢的人相比，能更好的表达自己的观点；想到最好建议的人也得不到应有的奖励；而且这样的得到的信息也不如面对面得到的信息丰富。2、交往因素（一）邻近：在时间空间距离上邻近，彼此接触机会较多的人们容易相互喜欢、相互吸引，从而形成友谊。（二）相似：人们之间在理想、信念、价值观和态度等方面越是彼此相似、相互一致，就越能情投意合，相互喜欢。（三）互惠：互惠说的是喜欢导致喜欢。一、人际关系的社会测量第八章群体的人际关系人际关系：人们在共同活动的过程中形成的彼此之间的关系叫做人际关系。（一）社会测量它包括人们之间的经济、政治、法律、道德、宗教、血缘、心理等等关系。其中经济生产关系是最重要、最基本的关系。作为组织行为学研究对象的人际关系，主要是指人们之间的心理关系，特别是组织成员之间的心理关系。重要特点在于它是以人们的直接的感情的相互作用为基础而产生和形成的。美国社会心理学家莫里诺1934年在其所著《谁将生存》一书中提出来的。社会测量法要求群体的所有成员按照自己的愿望，自由选择的测量标准有强有弱。强弱不同的标准测出的结果其意义也不同。在分析、统计测量所得材料的基础上，可以绘制人际关系图。倘若小群体规模很小人数很小，那就可以绘成链形图、三角形或星形图。倘社会交换理论：人们之间的关系、人们的社会行为是一种商品交换，这不仅是物质商品的交换，而且诸如赞许或者声望、符号之类的非物8若小群体规模较大，通过社会测量法获得的资料绘制的人际关系图，不仅能够迅速、准确地了解每个成员在群体中的地位，他受到其他成员喜欢、冷淡或排斥的情况，即能够客观地查明成员之间感情上远近疏密的关系，而且能够“拍出”群体在结构方面的“照片”，即能够查明群体的内部关系，它所具有的各式各样的小小群体。并且据此可以对群体的团结性与活动效率作出诊断。群体成员的人际关系即“人缘”的好坏，和群体的团结性即凝聚力都是可以计算的。公式是：其中Σ为总加符号；表示其他成员对成员i正选择，表示其他成员对成员iNSi值越大说明成员i的人缘越好。对于正确理解对方的意图会有促进作用。4、个性特征其中性格和能力的影响最为明显。在性格方面，好胜的人倾向于在各种活动中与别人竞争，富有自制力的人容易与别人合作，多疑的人难以与别合作，自信的人更容易与人合作。能力的差异是导致相互竞争的原因之一。在由能力高低不同成员组成的团队里，更容易产生合作和友好的行为。（二）关系分析5、组织文化社会心理学家塔吉乌里认为，个人对于自己的人际关系的主观判断，具有重要意义。把莫里诺的社会测量的内容加以扩充，加上主观判断项目，以此分析人际关系的方法就被称为关系分析。研究结果表明：组织气氛和文化是影响合作与竞争的重要因素。如果一个组织鼓励成员之间相互竞争，以个体的业绩作为评价成员的唯一指标，则成员之间就可能展开激烈的竞争。相反，如果组织制度鼓励团队业绩，则更容易导致合作行为。（1）能够正确判断喜欢自己的人，不一定能正确推断谁喜欢谁。（2）自己喜欢某人，就自认为某人也喜欢自己。第九章一、群体间互动行为群体间互动行为（3）在一个小群体里被选次数多的人都想不到有那么多人接纳自己。也就是说声望度越高的人，倾向于低估自己的声望度。声望度低的人倾向于高估自己的声望度。只有声望度中等的人，在估计别人对自己的喜欢程度方面，是比较准确的。（一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相互影响和相互作用。群体间互动的效果和质量会显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意度。群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内部的联系，也有组织外部的联系。（4）人们都有夸大估计自己喜欢的人的声望度的倾向，即认为自己选择的人别人也都会选择。（二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的。当群体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。（三）影响群体间互动的因素（三）参照测量谢德林娜在莫里诺顿的社会测量的基础上，提出了参照测量。参照测量方法也是社会测量的一种变式。参照测量法有两个组成部分。首先要求群体的所有成员，用最简捷概括的词句，对群体中除自己之外的所有成员做出评价。然后，宣布每人可以阅读群体其他成员对自己的评价，但只准阅读其中为数不多的-成功的群体间工作绩效受到一系列因素的影响，而其中有一个关键概念贯穿于所有因素中，这就是协作。1、相互依赖性相互依赖关系中有三种主要的类型：联营式、顺序式和互惠式。当两个群体的功能相对独立，但它们共同的产品会为组织的总体目标参照测量比社会测量涉及的内容更为丰富。参照测量能够超出人们之间好恶感的感情方面，而揭示出被试尊重其意见和评价的人的范围。还是对群体的领导工作，特别是对管理者的工作，都是具有重要意义的。作出贡献时，就属于联营式相互依赖关系。互惠式相互依赖关系最为复杂。2、任务不确定性大多数群体工作任务介于常规化和非常规化任务连续体的中间某处位置。竞争与合作的形成以及三种不同的利害关系3、时间与目标取向人们的合作或竞争行为都是在社会生活过程中形成的，都是社会化的结果。研究表明，在工作的时间与目标取向基础上，不同群体对于“哪些方面重要”的认识各不相同，这一点使得具有不同认识的群体之间很难共事。人们之间之所以合作或竞争由他们之间的相互依赖关系的性质所决定的。我们可以把人们之间利害相依的关系分为三类：1、第一类是利害一致或共同利益关系。通常都会表现出合作行为。2、第二类是冲突或利益矛盾关系。通常都会表现出竞争行为。3、第三类是利害共存或混合利害关系。既有共同的又有分歧的利害关系的人，就可能同时表现出合作与竞争的倾向，这就形成了混合利害关系。在这种情况下，人们的行为会表现出两面性。心理学家道奇发现：合作的特点不仅在于有关方面对于实现共同目标而相互依赖、相互帮助有所认识，而且还在于每个人都对他人采取积极友善的态度，具有喜欢的感情。竞争的特点在于，有关各方都清楚地知道自己实现目标就妨碍他人实现目标；每个人都对自己的竞争对于采取消极冷淡的态度，具有不喜欢的感情。管理群体间互动的方法：排在连续体越上端的方法功能性越强，下端的方法不能代替上端的方法。1、规则与程序在管理群体间互动上，最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。主要缺点是，只有当人们事先预期到群体间的活动，并充分认识到建构的规则和程序确实能处理他们的问题，它才能工作良好。在动荡和变革条件下，仅仅有规则和程序并不能充分保证群体之间的有效协作。2、层次等级（四）影响合作与竞争的因素如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首。从而获得协作关系。这种方法的最大局限在于，它增加了上级主管花费的时间。1、动机一个人在需要、动机方面的特点对他的行为方式的选择与确定起着决定性的作用。2、威胁3、计划威胁是对将要做出对对方不利的事情的一种言语表述，是迫使对方答应自己要求或进行合作的一种手段。连续体中的第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。4、联络员角色3、信息沟通9联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。这种协作机制的最大局限性是，在处理相互作用群众之间的信息时，联络员的个人能力是有限的，尤其在大型群体中和相互作用相当频繁的群体中更是如此。5、特别工作组（2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时；（3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时；（4）当收集信息比立刻决策更重要时；（5）当其他人能更有效地解决冲突时；（6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。D、运用迁就特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门。如果相互作用的群体数目不只两三个，那么特别工作组是一种协同活动的最佳手段。6、工作团队迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。不失为一种有效的策略，适用于下列情况：（1）当你发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时；它们常常是针对那些经常发生的问题设计的，团队成员既与他过去所在的职能部门保持联系，又与工作团队保持联系。当团队的任务完成时，每一个成员又可以用全部时间处理他的职能部门的工作。7、综合部门（2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时；（3）为了对以后的事情建立社会信任时；（4）当别人胜过你时，造成的损失最小时；（5）当融洽与稳定至关重要时；当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法协调时，组织就应该构建综合部门。它们是永久性的部门，成员正式由共同完成任务的两个或多个群体组成。六、群体间冲突（6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。E、运用折衷合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况：（1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时；1）冲突必须是双方感知到的，是否存在冲突是2）冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。（2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时；（3）当为了对一个复杂问题达到暂时的和解时；（4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时；（5）它可以作为合作或竞争都不成功的备用方案运用。（三）解决冲突的技术。冲突是好坏是取决于冲突的类型。（二）功能正常与功能失调的冲突相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。1、问题解决；2、目标升级；3、资源开发；4、回避；5、缓和；6、折衷；7、官方命令；8、改变人的因素；9、改变结构因素。（七）激发冲突的技术区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的工作绩效。决定（三）冲突的过程1、运用沟通；2、引进外人；3、重新建构组织；4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家。我们可把冲突过程划分为5个阶段：1、潜在的对立或失调；2、认知与个性化；3、行为意向；4、行为；5、结果。导致冲突。第三节冲突的管理第十章领导行为与领导过程模式一、领导（一）激发功能正常的冲突领导是组织运行与发展的核心和主导因素。领导者决定着组织运行与发展的方向和水平。领导的共同特征:对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层采纳。功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议者而惩罚冲突的回避者。1)领导是能够决定组织生存和发展的关键角色；2)其本质是一种人与人之间的关系；冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。（二）处理冲突的策略：3)领导者的行为始终要受到领导者个体的心理特点和行为特征的影响。A、运用竞争竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。在下列情况下，这种策略是有效的：（一）领导的含义：是影响和指引他人或组织在一定条件下实现其目这函数关系用公式表示为：（1（2领导=f（领导者，被领导者，情景因素）（二）领导者的含义：领导者是发挥主导影响力作用的人，包括个人或集体。任何一种领导活动，都必须具备领导者、被领导者和客观环境这些基本要素，但领导者是构成领导活动三要素中的关键要素。领导者的作用：（3）当该问题对组织福利极为重要，而你又知道自己是正确的；（4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。B、运用合作合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略：1、采取一定的手段激励个体或群体做好本职工作,并引导他们的行为沿着组织目标前进；（1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协或折衷时；（2）当你的目的是为了学习时；2、协调群体内成员之间保持和谐的关系。12）领导者要能获得组织成员的拥护，他们对领导者发起的号召能积极响应。（三）正式领导与非正式领导：（3）当你需要融合不同人的不同观点时；（4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。C、运用回避严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况：正式领导是指，领导者通过组织所赋予的职权来引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。主要功能是带领下属完成组织任务，实现组织目标。（1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时；10非正式领导是指，领导者不是靠组织所赋予的职权，而是靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。主要功能是满足组织中某些局部的、特殊的需要。（1）传统因素。是指人们对领导者的一种由历史沿袭而来的传统观念。（2）职位因素。职位因素是指个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力，而权力领导者具有强制下属人员的力量，职位因素对权力的形成作用，是以法定为基础的。（3）资历因素。资历就是领导者的资格和经历，当资格和经历能够增强领导者的影响力时，就形成资历因素。（六）领导权力的分配正式领导与非正式领导的关系:1)正式领导者一般是工作领袖,非正式领导者往往是情绪领袖两种角色集于一身；2)正式领导者和非正式领导者可以集于一身,也可以分离；3)一个真正有作为的领导者,必须同时将工作领袖和情绪领袖集于一身。领导权力的分配是指领导权力分配的形式和方法。有两种基本的分配1（2）划分专业、部分，然后按其特殊要求进行分配的功能权力分配方式。（四）正式领导者对待非正式领导者的态度和方法1、正式领导者应借助于正式领导者的组织中具有实际影响力，为实现组织目标服务。2、如果非正式领导者的影响方向与组织目标相悖，主要采取激励手段加以规范。1234）因事设人、量才授权原则。二、领导的特点（一）示范性；三、领导的功能（一）创新功能（二）激励性；（三）互动性：这就是领导作（四）环境适应性。领导权分配在领导活动中具有现实意义：（1）是实现有效领导的重要手段；（2）有利于提高领导者的权威；（1）组织领导方式的创新。（2）组织成员的创新活动。（二）激励功能（3）体现领导者的用人艺术。有效的授权对组织和领导都具有重要的意义：1、可以使领导者从程序化的事物工作中解脱出来，以更多的时间集2、可以弥补自己能力和知识方面的不足，并通过发挥下属的专长，促进他们的成长和发展，开发领导人才资源。3、可以激发下级的工作动机、事业心和成就感，调动他们的工作热情。激励的目的就是要调动组织中全体员工的积极性。把因需求不同而产生的组织成员的行为导向组织目标。（三）组织功能它要求领导者作到：（1）根据组织生存和发展需要，结合组织内外部环境条件，制定组织的目标和决策；（2）为实现组织的目标和决策，合理的配置各种资源，做到人尽其才，物尽其用；（七）领导权力的运作(1)正确动用权力性影响力。根据韦伯的观点,法定权力是最基本的权.。（3）建立科学有效的管理系统，协调组织内部的各种关系，仲裁内部的各种纠纷。1、审慎用权。2、善于授权。做到大权集中,小权分散。（四）沟通协调功能（五）服务功能（2）正确动用非权力性影响力。1）工作服务。（2）心理咨询服务。（3）信息服务。（八）威信的特点与作用威信是领导者在被领导者以上中的威望和信誉。它表现为被领导者对领导者的尊重、依赖、钦佩、崇敬和心甘情愿的服从、迫随、仿效的精神感召力。特点是：四、权力和威信（一）概念：领导的权威是有效领导的基础。权威即权力加上威信。权力是由上级根据领导者所担负的职务和职位而赋予的，具有法定性和强制性。（12）持久性。作用是：（1）决定领导者影响力的强弱。威信是要靠领导者的主观努力取得的。（二）权力的作用：（2）提高领导效能的重要条件。（3）有利于推进组织改革。（1）权力的影响作用。作用权力的目的是为了影响、控制或改变他的行为。（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系。（5）有利于吸引人才。（2）权力的双重作用。权力本身并无好坏之分，权力的运用结果却有积极和消极的影响。（九）提高领导威信的方法权威=威信+权力（3）权力的潜在作用。权力具有强制性，它的客观存在在会对下级的行为产生强化作用，起到潜移默化的作用。（4）权力是构成组织有效运行的必要条件。正式组织都是建立在法定权力基础上的。（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素。（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作实绩。（4）以身作则。（三）权力的性质：五、领导的行为（1）权力的情景性。权力的有效使用会受到情景因素的制约。（2）权力的依赖性。权力的使用效果有赖于下属对权力拥有者的尊重和信任程度。（一）有效领导行为的含义有效领导行为，是指领导的行为能适应既定的环境，并根据各种特定的情景，能做出正确的决定。（3）权力的不确定性。事实上，权力的边界很难界定。（4）权力的资源性。权力是为了实现资源的有效配置，而调动这些资源的能力，其本身也是一种稀缺的资源。（四）权力的构成：（二）提高有效领导行为的步骤1、计划计划的核心就是决策，即选择行动方案。2、委派(1)资源控制权。（2）奖惩权。（3）专长权。（五）领导权力形成的机制：领导权力来源于以下几个方面：委派就是把计划的实施工作分配给下级。1（2113、贯彻7、现代素质理论对领导者素质的研究只要表现在两个方面：（1）2）育人方面。贯彻是实施计划的过程。贯彻主要是执行者的自我控制，贯彻过程中还要根据执行者的反映对计划进行必要的调整。为保证组织计划的贯彻，必须建立一个高效的组织机制：（1）根据计划要求合理划分部门和层次；（2）在计划目标一致的前提下进行利益协调；（3）合理授权，使下级能最有效地解决计划实施中的各项问题；（4）进行必要的指导和监督。8、美国人推崇个人成就，敢于冒险，注重实用和效率。反映在领导素质观上，强调两点：（1）2）创业精神。9、美国著名管理学家杜拉克把领导者的素质称为一种后天的习惯，共同点：（1）善于处理和利用自己的时间，把认识自己的时间花在什么地方作为起点。（2）注重贡献，确定自己的努力方向。（3）善于发现和用人之长。（4）能分清工作的主次，集中精力于少数的主要领域。（5）能做有效的决策。4、评价评价是系统而定期地对员工贯彻执行计划情况的系统评估。良好的评价管理是有效落实计划的基本要求。10、斯多基尔认为领导者的共同品质是才智、强烈的责任心，并有完成任务的内驱力、坚持追求目标的性格、大胆主动的独创精神、自信心、合作性、乐于承担决策和行动的后果，能承受挫折、社交能力和影响别人行为的能力、处理事物的能力。（1）评价是实现组织目标的重要工具，一个准确的评价有利于消除（2）评价还有利于将组织要求和个人需求结合起来。5、奖惩11、组织的领导层次一般分为三级：最高领导层、中间领导层、作业领导层，其结构特点属于金字塔型。以保证领导活动的既定方向。奖励有利于协调个人与组织目标之间的关系，增加员工目标行为的频率。组织内的领导人员划分三个层次，即高层领导者、中层领导层和基层领导者。奖惩手段的运用：12，（1）技术能力；（2）交际能力；（3）行政管理能力。13、领导班子的合理结构主要包括一下几个方面：（1）年龄结构；（2）智能结构；（3）专业结构；（4）个性性格结构。14、智能的核心主要是人的逻辑思维能力。（1）有利于增加驱动力，即影响个体向特定组织目标发展的力量；（2）有利于减少遏制力，即遏制或降低驱动