企业战略选择实施与控制

企业战略选择、实施与控制.要点企业三层次战略的关系企业战略选择/规划的逻辑框架企业战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵企业战略选择/规划内容企业战略的执行/实施与控制案例与练习.企业三层次战略的关系公司级战略：多产品公司总战略BUA战略BUB战略BUC战略营销策略财务策略运营策略何处竞争？何时竞争？如何竞争？一般竞争战略成本领先差异化集中化发展型战略稳定型战略紧缩型战略财务控制：价值流物流控制：物质流企业基础设施人力资源管理技术开发采购进货后勤生产作业发货后勤经营销售服务辅助活动基本活动外部价值链职能战略：将公司级战略和业务战略转化为具体的职能策略和行动举措！单一业务公司.企业战略选择/规划的逻辑框架外部环境分析宏观环境分析

-PESTCL模型行业竞争分析

-波特模型内部条件分析尽职调查核心竞争力分析战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵战略选择/规划内容使命和远景(为何)产品和服务组合(何种)价值定位战略举措优先排序成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何)实施计划机会及风险.战略选择/规划工具SWOT分析波士顿矩阵GE矩阵.SWOT分析：定义和理论基础定义：ＳＷＯＴ分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths，企业所擅长、能够提高企业竞争力的方面），劣势（Weaknesses，企业缺少的或者做不好的事情，因而在竞争力方面落后于竞争对手）四个方面的情况结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。理论基础：寻求企业外部环境与内部资源的良好匹配，使企业领导者能清晰地了解企业在资源和能力方面存在的优劣势，企业目前及未来将要面临的机遇和威胁，这对制订战略有极为重要的意义，战略制订者的任务就是要尽量使机遇与企业优结合起来，尽量避开威胁及劣势，使企业在未来竞争中取得胜利。.SWOT分析：考虑的一般因素.SWOT分析：战略选择SWOT分析作为选择和制订战略的一种方法，它提供了四种战略，即SO战赂、WO战略、ST战略和WT战略.SWOT分析：战略选择ＳＯ战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取ＳＯ战略去开拓这一国际市场。ＷＯ战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用ＷＯ战略培养把聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。ＳＴ战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ＳＴ战略，走集中型、多样化的道路。ＷＴ战略就是直接服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取ＷＴ战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合，合并之路以谋生存和发展。

SWOT方法的基本点，就是企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。.波士顿矩阵：增长－份额矩阵高相对市场占有率低高销售额增长率4232A1问题/野猫明星瘦狗金牛假设：行业吸引力由市场增长率（销售额的增长率）来表示企业实力用市场占有率来表示企业销售额的大小和盈利多少相一致公司各项业务的资金回收和投入平衡.地理维度产品市场维度垂直整合维度垂直一体化区域多元化业务多元化或多产品组合业务基础波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择.123着眼点垂直一体化或业务转型方向关联性剥离界定、强化核心业务，专注发展适度关注现金流现金流+利润可研价值业绩考核情形1：现有业务处于第一象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择.234区域多元化产品细分或产品组合方向强化创新核心业务适度关注现金流+利润销售收入+净现值可研价值业绩考核2A垂直一体化或业务转型方向业务多元化方向建立发展情形2：现有业务处于第二象限波士顿矩阵：增长份额矩阵与战略选择.波士顿矩阵：优势差别－特色矩阵市场占有率投资回报率分层市场占有率投资回报率专业分工市场占有率投资回报率僵持市场占有率投资回报率产量规模多取得的独特优势少小竞争优势的差别大农产品加工饮食业家电汽车专业服务业.GE矩阵与战略选择行业吸引力取决于外部环境因素，包括市场规模、市场增长率、利润率、市场竞争强度、技术需求、周期性、规模经济等。采用因素加权平均法评分得出；企业实力取决于企业内部的可控因素，包括市场占有率、制造及营销能力、研发能力、产品质量、品牌知名度、单位成本、管理能力等，同样采用因素加权平均法评分得出。图中圆圈大小表示A-F各产品整体的市场规模，阴影部分表示公司产品的市场占有率。高中低高中低ABCDEF行业吸引力企业实力扩张战略放弃或收获战略盈利收获战略.GE矩阵：行业吸引力和企业实力评分项目权重定值（1-5)加权值行业吸引力市场规模0.1840.72市场增长率0.1540.60利润率0.2030.60竞争强度0.1030.30周期性0.1020.20技术需求0.0710.07社会及环境因素可接受--机会0.2040.08小计1.03.29企业实力市场占有率0.104.00.4市场份额成长性0.154.00.6产品质量0.104.00.4品牌知名度0.105.00.5分销渠道0.054.00.2促销效率0.055.00.25生产能力0.053.00.15生产效率0.052.00.10单位成本0.153.00.45原材料供应0.055.00.25开发研究实绩0.104.00.40管理能力0.054.00.20小计1.03.90根据因素相对重要程度定出权重对每个因素按其对某项业务经营的有利程度逐个评级，采取五级制，非常有利为5，有利为4，无利害为3，不利为2，非常不利为1。用权数乘以级数得到每个因素的加权值，并加总，得出整体的行业吸引力值和企业实力值，并划分为高、中、低三档，把公司每项业务都据此分析并归入上页矩阵中。.战略选择/规划内容使命和远景(为何)产品和服务组合(何种)价值定位战略举措优先排序成长阶段(何时)价值实现和能力获取(如何)实施计划机会及风险财务预测及敏感性分析组织结构要求.使命和远景目标使命远景目标价值宗旨.产品与服务组合(何处竞争)我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户.价值定位客户群1客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位.战略举措优先顺序利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流.成长阶梯(何时竞争)利润我们能保持并提高在中国市场的占有率吗？我们如何提高在国际市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3建立可行方案时间(年).价值实现(如何竞争)–价值链系统议题研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？.价值实现(如何竞争)–竞争战略研发营销服务财务战略举措

制造关键成功因素

.价值实现(如何竞争)–所需能力公司技术目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务.价值实现(如何竞争)–合作与联盟战略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并技术1内部自建分拆/出售技术2技术3.战略规划要点：机会及风险客户对产品的需求技术成熟时间供货商的支持机会及风险可能的对策WTO的冲击政府对政策的变化.五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005.对财务预测结果的敏感性分析基本假设市场规模市场份额价格…乐观假设市场规模市场份额价格…悲观假设市场规模市场份额价格…时间乐观估计基本估计悲观估计利润.组织结构要求组织结构概述医药业务单元岗位职责描述职位汇报关系使命岗位职责参与的关键流程关键业绩指标所需能力经营流程概述.企业战略的执行/实施与控制企业战略执行的内涵企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略变化的类型影响企业战略执行的主要因素企业战略执行的原则企业战略执行的模式企业战略执行的程序（过程）.企业战略执行（实施）的内涵涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划，也即将战略付诸于实际行动的过程。广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的组织、指导、控制、激励、协调等活动。战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略控制实际上是交叉进行的。早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。.企业战略执行与企业战略制定的关系企业战略制定作为一种规划活动与企业战略执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例如，职能战略的制定既可以看作是一种规划活动，也可以看作企业总体战略执行过程中的一个步骤。企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地执行战略。博拿马（T.V.Bonoma）阐明了战略制定与战略执行的关系，如图所示。成功艰难摇摆失败好好坏坏战略制定战略执行.企业战略变化的类型原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战略。常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品确定位置，而在战略上采取的正常变化。有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业企业间联合或兼并时出现的变化。企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。.影响企业战略执行的主要因素：战略执行的6个杠杆各级领导人员：与战略执行要求其承担的角色是否相匹配？企业的组织结构：与战略执行是否相适应？资源分配：对战略执行是否提供足够的支持？企业文化：与战略执行是否相适应？信息沟通：是否满足战略执行的需要？控制与激励制度：是否与战略执行相一致？战略执行资源分配控制与激励制度信息沟通企业文化组织结构各级领导人员.企业战略执行的原则适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点，这个观点对战略执行也同样适用。统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的，在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。.企业战略执行的模式指挥型：企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企业制定出满意的战略，高层管理人员便让下层管理人员去执行，而自己并不介入。缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工会认为自己在战略执行上没有发言权，处于一种被动执行的状态。适用：稳定行业中的小型企业。变革型：与指挥型模式相反，这种模式中企业高层管理人员重点研究如何在企业内实施战略，会进行一系列企业变革。局限性：只能使用于稳定行业的小型企业。同时，自上而下执行战略，同样不利于调动职工的积极性。合作型：在战略制定与执行中，高层管理人员只是一个协调员，各级管理人员可以充分发表自己的意见。不足之处：1、战略执行方案可能过于四平八稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见，会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过企业面对的战略机会；4、有的人一认为这种模式仍由高