管理管理吉化培训

绩效管理

.硕士论文题目新就业大学生的心里契约，工作倦怠与离职倾向关系研究组织学习对供应链信任与合作绩效之间关系的影响研究创业环境动态性、创业战略与企业绩效关系研究----以长春市大学生创业园为例.苗宏慧博士吉林大学商学院人力资源管理管理系主任。吉林大学MBA、EMBA主讲教授。大连高级管理干部学院特聘讲师。

自2003年开始从事企业管理研究和咨询工作，曾主持设计了北京外语教学研究出版社、吉林移动公司、吉林省农业银行、中国石油吉林石化公司、吉林省宇光集团、山西省证券公司等几十家企事业单位的管理咨询项目。曾为北京外语教学研究出版社、中国一汽集团、哈尔滨铁路集团、吉林省国资委、吉林移动公司、吉林省农业银行、中国石油吉林石化公司、森工集团、中东集团、吉林省宇光集团、新华人寿、阳光人寿、辽宁省建设银行、山西省证券公司等近百家企业提供培训指导。主要著作：《人力资源管理》讲师介绍讲师介绍.引导案例：着急的绩效管理某软件开发公司组织战略组织结构岗位类型（市场部经理，研发部经理）绩效内容.绩效管理作用――公司

对全体员工的工作绩效作出评估，了解员工绩效状况为人事决策（薪酬、升迁、解雇等）提供依据改善的提升员工个人的绩效为整个组织的绩效以及组织的发展提供依据.绩效管理期望――中层经理

借此机会表达对下属工作绩效的评估和工作的期望了解下属对自身的评价，以及对工作目标的看法了解下属对自己、对公司的看法和建议给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会与下属共同探讨绩效改进的方法和途径.绩效管理期望――下属加深了解自己的职责和工作目标希望了解对自己评估的事实和依据希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助希望了解自己在公司的发展前景.目录一.战略与绩效管理二.绩效管理三.关键绩效指标绩效四.绩效管理体系五.战略性薪酬管理.一.战略与绩效管理:为什么知道不做什么

比知道做什么更困难？

狐狸和刺猬狐狸同时追求很多目标，把世界当做—个复杂的整体——思维是“凌乱或是扩散的，在很多层次上发展”，从来没有集中成为一个总体理论或统一观点。刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥指导作用；不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和矛盾局面压缩为过于简单的理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。.刺猬理念.研究实现跨越的卓越企业的一些意外发现实现跨越的公司更像刺猬——简单而不引人注目的动物，只知道“一件大事”，并且坚持不懈。对照公司更像狐狸——狡猾而诡诈的动物，知道很多事情，但是缺乏一致性。实现跨越的公司一般需要4年时间获得刺猬理念。战略本身没有把实现跨越的公司和对照公司区别开来。两者都制定战略，也没有迹象表明实现跨越的公司比对照公司在战略计划上多花时间

.组织越是严格遵守三环理论，近乎宗教信仰一样，其取得进展和取得成就的机会就越多。哪怕是“千载难逢的机会”也要放弃，除非它符合三环理论。一个卓越的公司会有很多千载难逢的机会。实现跨越的公司做预算的目的，不是决定每个项目投资多少，而是作为一种机制决定哪些领域最符合刺猬理念，应该集中投资，哪些领域根本不要投资。列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。.实现跨越-走向卓越的模式.绩效管理成功的两大因素系统和技术基于什么（个人、行为、结果）周期和时间考评方式考评参与者人与技能评估者被评估者绩效管理者.态度执行兴趣理想人际价值观Whatdoyouwantinlife?人生志向、目标Howtogetwhatyouwant+love?计划、自律Whatdoyoulove?兴趣、激情Howtoworkwithothers?情商、沟通、团队Howtodothings?

勇气、自信、积极、毅力自省、胸怀Whatisright?诚信、正直、责任什么决定了我们的行为？.二.绩效管理

绩效管理定义:绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

相关概念考核评价评估考评.

绩效管理的中心地位

企业发展员工发展职位分析责任目标薪酬福利人才配置职业培训奖惩升降绩效管理推动开发有利做好公平确定公正实施促进建立要求做好战略目标支持战略平衡发展.三.基于关键绩效指标法（KPI）的绩效管理体系.KPI设计的三种思路:

1、外部导向法——标杆基准法1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例.2、内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定.案例:华为KPI指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPI（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长.案例:华为KPI指标的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理.战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队3.平衡计分卡执行.平衡计分卡平衡计分卡（BSCTheBalanceScoreCard)发明与推广人：1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和某咨询公司总裁大卫.P.诺顿。应用范围：世界500强企业80%在不同程度上使用；2000年《财富》公布的世界前1000位公司60%采用。2004全球管理学界十大理论贡献.财务财务结果增长客户顾客需要产品学习与成长组织创新提高内部经营过程企业运营更顺畅业绩结果业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩驱动业绩结果业绩结果业绩结果BSC主要指标.KPI技术的综合运用

公司级KPI大部门级KPI职位分析职位说明书关键职责确认公司战略子部门级KPI供应商客户（缺陷与满意度）职位承担者的关键绩效指标流程周期与资源消耗效率与效果.成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人.公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现.成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：全面预算管理体系内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节战略规划运作计划预算全面预算管理执行绩效考核管理行动方案反馈修正预算管理和绩效管理的关系.成功实施平衡计分卡的“三大要素”要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视管理层充分的重视表现在对战略的清晰界定，在过程中的积极参与和大力支持合理的授权绩效管理小组应该被赋予足够的资源和权力，以使信息收集准确，实施工作顺利进行并按时完成有效沟通加强企业内部沟通与教育。可利用各种不同沟通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各级管理人员知晓公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标；经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略.上司目标本人目标部属目标保证措施保证措施保证措施细分化细分化具体化具体化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解4.目标分解流程.企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制.

绩效提升绩效考核计划实施检查反馈不断提升是我的任务！三.绩效管理体系.1.绩效管理流程之:计划持续、不间断的过程绩效计划制定

绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行.绩效计划的主要内容至少应包含以下内容：员工在本次绩效期间的工作目标达成目标的结果结果的衡量，评判标准如何获得员工工作结果的信息员工的各项工作目标的权重.绩效管理流程之计划：设定目标及达成标准发送至被考核人被考核人填写月度考核/计划表启动建表的时间点（28-30）——月度考核/计划表的创建系统自动创建所有员工的月度考核/计划表.绩效管理流程之计划：与员工沟通并达成一致意见发送至考核人被考核人填写月度计划表考核人确认月度计划表考核人拒绝月度计划表考核人更改月度计划表——月度考核/计划表的确认达成标准时间点（1-5）.

案例:联想员工绩效考核表.万科KPI考核：基于战略得到KPI指标指标类型名称计算方法用途基准指标考核净利润本年度调整后的考核净利润衡量公司当前业绩公司资源回报率考核净利润/平均占用公司资源综合衡量:盈利能力资本结构周转能力总资产周转率销售收入/平均总资产衡量公司周转能力销售收入按签约口径计算衡量公司销售能力和工作量销售利润率(销售毛利(项目利润)-营业费用)/签约销售额衡量公司销售效率财务视角净利润增长率调整后的考核净利润/上年度调整后的净利润衡量公司获利提升速度土地储备周转期(年初土地储备建筑面积+年末土地储备建筑面积)/(当年开工建筑面积X2)衡量战略资源-土地的获取能力客户视角客户忠诚度达成情况以公司客户满意度调查结果为准衡量客户对公司的总体满意程度和忠诚度市场占有增长率本年度市场占有率/上来度市场占有率-1竞争市场中公司的市场占有状况范例.

指标类型名称计算方法用途内部流程视角项目经营计划关键节点完成率对每个项目的各期以公司批准的经营计划为依据统计如下节点是否按时完成衡量项目经营计划控制能力专业工作满意度各专业(规划设计、工程质量、销售服务、客服、物业服务）工作满意度/5衡量产品的总体质量情况学习成长视角员工综合满意度问卷调查获取衡量员工的总体满意度及其改善情况人力投入产出调整后的考核净利润/公司年度人力成本衡量组织效能骨干人员价值流失率当年所有骨干人员离职时的月工资/本年度内骨干人员的平均月度总工资衡量公司骨干人员的保有能力范例万科KPI考核：基于战略得到KPI指标.绩效计划的沟通管理者应提供的信息组织整体的目标业务单元的目标对被管理者（员工）的期望员工的工作标准、完成期限被管理者应提供的信息对工作目标和如何完成工作的认识对工作的疑惑和不理解之处对工作的计划和打算在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源.2.绩效管理流程之:执行持续、不间断的过程绩效计划制定

绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行.绩效观察

提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用；尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效；收集解决问题所的充足的、准确的信息；记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估。.行为观察的意义发现被评估者的“好”行为和可改善行为为辅导的主要观点提供必要依据对事不对人避免在辅导反馈中的主观判断协助制定未来的目标和主题.3.绩效管理流程之:考核与评价持续、不间断的过程绩效计划制定

绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行.考评体系考核评价价值观工作目标工作能力

“考核”重点看的是结果，即检查员工是否完成工作目标。考核的结果主要与工薪、奖励挂钩。周期:考核每月每季度进行一次。或权重较大

“评价”重点看的是过程，即评价管理过程中人的价值观行为表现、管理、工作能力等。“评价”主要是为了指导发展，与员工的培养、晋升、合理使用相挂钩。评价半年一年集中进行一次。权重较小.考评体系设计应解决的主要问题考评内容考评主体考评频率考评操作程序考评结果的综合评价方法.考评者优点缺点直接上司1、清楚员工在视野范围内的工作表现和绩效。2、清楚员工对工作付出的努力和勤奋程度。3、因有责任而比较认真1、有绝对权力，容易造成专断并渗入个人喜好。2、不了解员工在工作之外的品行3、要花费大量时间精力记录员工的表现下级1、加强对基层管理者的民主监督2、利于听取员工意见1、因后顾之忧，易使考评流于形式2、易使管理者为博得好评而放弃原则外部人员（客户或供应商）1、能监督外勤人员的行动2、加强与顾客、供应商的联系1、操作困难2、有不可控的外部因素，结果可能失真自我1、利于反省2、有发表个人意见的机会1、易出虚假结论2、高估自己同事1、辨别力高2、对某些特殊岗位有效如办公室人员1、易出虚假结论2、容易苛刻考评主体—考评者比较.人力资源部下发评估表格员工自评直接上级评估人力资源部，财务部，相关业务部门收集相关绩效指标结果人力资源部核定最后分数及绩效级别公司领导核准绩效评估结果直接上级的上级审阅评估的结果并和评估双方达成一致意见绩效考评流程

.级人数ABC方案120%70%10%强制分布法.

.91一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满地给予退换，使该顾客大为感动，当场又另购三件衬衫，一条裙子和一件上衣。8.7一顾客取来购自本店男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。7.4用理性的方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在节后又来要求退货的顾客。5.7要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时，予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。一老年顾客要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此始则不理，继则粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。1.63.6行为锚定评分法.忠诚激励物质激励非物质激励KPI考核领导交办的任务年度计划分解岗位责任考评评价敬业临时工作内容合作责任进取绩效管理体系创新高效服从.法定福利－－五险一金以上是国家法定的福利，企业必须为员工提供“五险”保障。以上法定福利的享受对象为与公司签有正式劳动合同的员工，劳务工、聘用离退休人员遵从其劳务合同之规定，不享有此福利。各项保险基金的缴纳比例，参照政府相关文件执行。法定福利住房公积金带薪休假工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险.绩效评价的内容敬业：热爱本职工作，认同就职企业责任：履行职位职能，没有任何借口进取：自信乐观主动，挑战工作压力合作：友爱团结互助，协作共同进步忠诚：忠诚自己职业，维护企业利益创新：敢于打破常规，习惯创造革新高效：以业绩为导向，获取最大效益服从：遵守组织纪律，坚决执行指令.责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意识级别定义一级根据一般职责要求，基本完成工作目标二级论据工作标准来完成工作目标三级严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案.合作精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知级别定义一级能在团队中配合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与利益二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团了伙先四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合，团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先.职业行为职业素养企业文化高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分）中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分）员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性（每项5分，计30分）职业行为考核（BPI）：结合英才企业文化，建议区分一般员工、中层管理者、高管分别设置相应指标进行考核—方案2.4.绩效管理流程之:考核与评价持续、不间断的过程绩效计划制定

绩效反馈与结果应用绩效考核与评价绩效执行.

绩效面谈的流程

准备阶段面谈阶段结束阶段运用阶段

.布置面谈场所

ABCA：受审，权威化，心情紧张B：距离拉近，亲近感，心情轻松C：双方完全平等，友好，亲密，面谈愉快应尽量避免A＊办公桌象征权力，一旦跨越这道有形屏障，要创造一种易于交换意见的气氛易如反掌。代表考核者代表被考核者.

绩效面谈应避免的误区

近因效应晕轮效应居中效应以偏概全主客不分过高过低期待重于表现.面谈技巧提问聆听建议回馈.聆听的层次听而不闻虚假地听同理心的倾听专注地听选择性地聆听.面谈中管理者应注意的问题应该做什么不应该做什么建立彼此的信赖教训员工对评定结果给予具体的解释将工作考核和工资晋升一起讨论聚焦于工作业绩和未来的表现只强调表现不好的一面确定今后发展所需采取的具体措施过分严肃或对某些失误“喋喋不休”思考自己在下属今后发展中的角色只讲不听，不给下属说话的机会对理想的表现予以强化认为双方在所有方面都有必要达成一致以积极的方式结束面谈将该员工与其他员工比较.英才地产的薪酬体系薪酬体系固定薪酬变动薪酬公司福利岗位工资法定福利绩效奖金绩效工资法定福利岗位工资住房公积金12带薪休假年度奖金工伤保险生育保险失业保险医疗保险养老保险公司福利交通津贴午餐津贴特别津贴节日津贴年资补充医疗.吉林移动计费中心公司奖金包分配比例方案1基本工资绩效工资个人奖励.不适岗换岗/淘汰表现尚可保留原位表现尚可考虑发展业绩不佳给予警告提供有针对性的发展支持超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬低2.83.2高ABC

评价：敬业责任进取合作忠诚创新高效服从业绩：基于业绩评估打分；强调结果/成就。中坚力量计划下一步的提拔，提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会考核与评价结果应用.战略薪酬体系设计Accountability（职责）依据职务对组织的价值与影响而付酬薪酬理念影响公司的长期展望和标准。与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的薪酬职位价值与职业通道基于能力的报酬Market（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬CompetenciesandValues（能力）依据员工素质与价值观付酬Performance（业绩）依据员工的绩效高低付酬我们为得到顶尖人才而支付可计量的结果我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到”.职位型技能型绩效型薪酬体系类型年资型薪酬体系类型结构型.企业薪酬体系设计的程序职位设计职位分析职位评价薪酬调查立体薪酬结构与支付方式薪酬制度的执行与调整绩效考核结果企业财务状况战略、文化、政策员工特点职位工资技能工资绩效工资（或奖金）市场工资谈判工资福利与保险

股权收益

津贴.管理人员的薪酬模型一般地，高级管理者（决策者、职业经理人、高级经理）实行高难度经营目标基础上的高额年薪制；一般管理人员实行业绩评价基础上的月薪制。.生产人员的薪酬模型模式计薪方式简单计时制月薪或工作天数×日薪差别计时制工作天数×日薪+加班小时数×时薪简单计件制生产数量×产品生产单价差别计件制标准产量×产品生产单位1+超额产量×产品生产单价2计效制完成标准产量部分的基本薪酬+超额奖金.专业技术人员薪酬模型

1、实行以内部层级为主要依据的“评聘分离法”，即打破职称等级制度；建立适合于企业需要的技术人员层级关系并实行聘用制度。不同的层级确定不同的岗位系数和工资标准。2、项目研发和技术攻关人员实行项目考核。其收入构成为：基本工资、项目提成和福利。.销售人员薪酬模型

纯基本工资制基本工资+奖金基本工资+业务提成基本工资+业务提成+奖金纯业务提成制.考核周期选择的三大考虑因素考核成本周期越短，考核成本越大职位层次职位层次越高，考核周期应越长职位层次越低，考核周期应越短公司计划能力公司能否基于年度计划建立月度计划.不同考核对象的考核周期月度考核季度考核年度考核公司(总经理)√副总经理、总监√部门√部门经理√基层√.福利体系根据市场通行做法，英才地产将福利系统细分为法定福利与公司福利两个子系统。法定福利是指国家以法律法规形式予以明确规定，员工应享受、而企业必须给予员工的（保证员工正常工作开展所需要提供的雇佣条件）福利待遇。公司福利是法定福利的补充，是企业为了获得人力资源的竞争优势，落实企业文化，体现公司对员工人文关怀，而在企业内部自行设立、为全员或部分员工所享受的福利待遇。法定