企业内部控制交流材料

企业内部控制的交流座谈二〇一一年九月二十一日整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二什么是内部控制四如何预防风险产生一体验案例五做好内部控制几个注意事项六关键岗位关键人员风险防范整理课件一、体验案例问题是人约束制度还是制度约束人整理课件中石化纪委查办的主要涉案人员有四名：原齐鲁石化股份公司经理侯锡明;原齐鲁石化催化剂厂厂长王斌;原青岛齐润公司经理王宗友;中石化齐鲁分公司经理张深.2002年到2004年，齐鲁石化从董事长、经理到中层干部，相继有20多人涉案。

齐鲁石化的窝案整理课件

2003年12月初，齐鲁石化参与合资的青岛齐润公司经理王宗友成为又一个重要调查对象。在调查中，他交代了串通内外人员顽固对抗调查，私设1000多万元“账外账”、挪用公款数百万元，多次挖空心思贪污公款数百万元等严重问题。王宗友的案子还惊动另外两个人；中石化股份公司齐鲁分公司经理张深及其情妇。与侯锡明、王斌、王宗友相比，张深是个更有影响力的人物。

齐鲁石化的窝案整理课件根据张深交待：在1999年9月，一次将60多万元公款据为己有，交给一个情妇，后来又给了多次。他交待从1999年11月到2001年秋天，5次给他关系最深的情妇近600万元赃款，其中仅2001年夏秋之间就给了4笔500多万元。该情妇将钱全部以自己开办公司之名存入银行。他还与该情妇合伙盗买企业油品，非法获利200多万元。齐鲁石化的窝案整理课件

1998年，齐鲁石化在上海证券交易所挂牌上市。上市伊始，齐鲁石化的控股股东为中国石化集团齐鲁石化公司，后者持有齐鲁石化公司16000万股，占公司总股比例为82%，2000年前后，中国石化集团进行资产重组，中国石油化工股份公司成立。作为此次资产重组的一部分，中国石化集团将下属全资的中国石化集团齐鲁石油化工公司所持有的齐鲁石化的股份全部注入新成立的中国石化股份公司。齐鲁石化分公司被一分为三—齐鲁石化公司、中国石化集团齐鲁分公司以及上市公司。其中，前两家公司仍为中国石化集团控制，上市公司则隶属于中石化股份公司。

管理的弊病整理课件而更加莫名其妙的是，在上市公司、分公司以及齐鲁石化之间，有一个叫协调委员会的机构，该协调不仅对分公司和齐鲁石化分公司的经营管理多有干涉，同时它的权利也常常凌驾于上市公司的各部门之上。知情人士透露，王延康和张深主政期间，整个齐鲁石化系统内，三产公司林立，，其中红火一时的有齐华公司、新联公司等。这些所谓的三产公司均为公司主要领导人的控制，利用“好料变废料、低价买高价卖”等关联手段，成为公司部分高管人员聚敛财富的大本营.管理的弊病整理课件中国银行-支行6亿存款神秘失踪三任行长盗用资金4.83亿元美元整理课件中国银行-支行6亿存款神秘失踪20世纪90年代初，许超凡、余振东、许国俊3人分别担任了广东开平支行的行长、副行长和经理，并逐级递进地担任了中行开平支行行长1993年前后，3人开始利用职务之便，窃取银行资金，至案发时所盗用资金已高达4.83亿美元。整理课件建行董事长突然辞职2005年3月12日，建行董事长张恩照突然辞职—是个人原因，传闻张已被“双规”，正在接受调查。整理课件原因原因：1、“内控”失灵?2、是制度？中国金融业务体制？？3、货币的诱惑！失灵的本性≡＞？？从表象看，是人的欲望，是对金钱的贪婪。占20%从审计的角度看，是制度的缺失。占20%从COSO看：是企业流程问题及内部控制整体框架的问题。占60%整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二什么是内部控制四如何预防风险产生一体验案例五关键岗位关键人员风险防范六做好内部控制几个注意事项整理课件二、什么是内部控制1992年，美国国会“反对虚假财务报告委员会”所属的Treadway委员会发起成立COSO委员会，发布了COSO报告—《内部控制—整体架构》，这是比较完整的内部控制手册，也正式对“内部控制”提出正式的陈述。内部控制是董事会、管理层和其他员工制定和实施的、旨在为经营的效果和效率、财务报告的可靠性以及相关法律法规的遵循等目标提供合理保证的过程。整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二什么是内部控制四如何预防风险产生一体验案例五关键岗位关键人员风险防范六做好内部控制几个注意事项整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好（一）企业有发展就有风险

企业有发展就有风险，有风险就要防范，防范就要有手段—出现“内控”。企业发展三个阶段：创业阶段、转型阶段、企业成熟期。

整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好三个阶段的特征：

A:创业阶段特征：①企业高级管理人员非常吃苦耐劳而且有非常强的凝聚力；②分工不分家；③时刻抓住市场机会。B：企业转型阶段的管理特征：企业流程很多，但是，政出多门，相互矛盾。C:企业成熟期特征：经过几十年甚至上百年的给养，很多资源都沉淀在企业里，都是按流程实现的。这个流程非常繁琐，所有的东西都是讲流程。但是这样的企业最大的问题就是对市场的反应很慢，而且制度非常刻板。整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好（二）转型阶段—最容易出现灾难性的风险原因一：个人压力大。包括精神上的压力、工作上的压力、生活上的压力。原因二：机会较多。原因三：自我合理化。整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好

原因一：个人压力大，包括精神压力、工作上的压力、生活上的压力。A:精神压力：跟一个人的生活期望标准有关，如果你的个人期望标准很高，压力就可能很大。

B:工作上的压力：主要是我们政策及机制问题。我们都知道市场上所有生产产品的销售价格都是按市场资源配置的，产品的售价也是按市场资源配置的，生产产品的原材料、机器设备都是按社会资源、按照公平价格资源配置。但是我们的人才资源不是按市场资源配置，所以为什么很多国营企业的老总出问题，就是工作中强调无私奉献，不符合我们市场的经济规则。C：生活上的压力：中国是个转型社会，是转型市场经济，绝大多数人都感觉到经济上的压力。这是我们今天社会发展固有的，和必须经过的一个过程。整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好原因二：机会较多所谓机会多，就是业务流程安排有问题，给员工有很多钻空的机会，这是企业内部产生风险的第二个条件。在这一点上转型企业中的机会比比皆是。原因三：自我合理化，这是企业风险产生的第三个条件。所谓自我合理化，就是说在做这件事情的时候，他认为是天经地义的，理所当然的事情。自我合理化这种倾向在中国是非常普遍存在的。整理课件三、企业为何要实行内控管理，何时实施更好企业转型时期做内控比较合适在中国，很多企业同时具备这三种条件的可能性很大，风险存在也大。整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二什么是内部控制四如何预防风险产生一体验案例五关键岗位关键人员风险防范六做好内部控制几个注意事项整理课件四、如何预防风险的产生只有建立内部控制才可能把发生这样事情的机会降低到一个合理程度（一）企业内部控制目标、原则目标：1、促进遵循国家法律法规（合规目标）；2、促进维护资产安全（资产目标）3、促进提高信息报告质量（报告目标）4、促进提高经营效率和效果（经营目标）5、促进实现发展战略（战略目标）原则：1、全面性原则；2、重要性原则；

3、制衡性原则；

4、适应性原则；5、成本性原则。整理课件四、如何预防风险的产生（二）内部控制理论

按发展演变逐步经过了1、内部牵制理论；2、内部控制制度；3、内部控制结构；4、内部控制整合框架。整理课件四、如何预防风险的产生内部牵制：通过人员配备和职责划分、业务流程、簿记系统等来完成，防止组织内部的错误和舞弊，和发现资产管理中的滥用行为。其基于两个主观设想：两个以上的人或部门无意识犯同样错误的可能性很小；两个以上的人或部门有意识合伙舞弊的可能性低于一个人或部门舞弊的可能性。内部控制制度：分为内部会计控制和内部管理控制，即制度二分法。内部控制结构：20世纪80-90年代以内部控制结构替代内部控制制度，其由三个要素构成：控制环境、会计系统、控制程序。内部控制整合框架：这是内部控制发展的最高阶段，1992年美国国会“反对虚假财务报告委员会”成立了COSO委员会，发布了COSO报告《内部控制-整体架构》，它包含了五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。整理课件四、如何预防风险的产生

第一要素，控制环境：分为内部环境与外部环境，我们这里更强调是内部环境。因为内部控制是一种内部行为，加强内部控制的原动力应来自于企业自身，内部环境是直接造成各企业内部控制形成和内容差异的根本原因。具体讲，企业是否有内部审计部门，企业高层管理是否相信流程的科学性及高管对企业内部控制的态度、理念、观点等，这是控制环境主要的部分。

整理课件四、如何预防风险的产生第二个要素，风险评估：是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实现内部控制的重要环节。比如我们企业经历战略转型、要投资都要做净值调查，我们不只是说技术上的净值调查，还有财务上净值调查以及人力资源的净值调查，不做，风险代价非常大的。例如我们现在做的建站可研报告，就是为了规避效益上风险。整理课件四、如何预防风险的产生

第三要素，控制活动：是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的相应控制措施，将风险控制在可承受度之内，确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段，是实现内部控制的具体方式。包括：

1、不相容职务相互分离控制，也就是说企业应合理设置职能部门和工作岗位，明确职责权限，形成各司其职、各负其责，便于考核、相互制约的工作机制。2、授权审批控制；3、会计系统控制；（制度）4、财产保护控制；5、预算控制；6、运营分析控制；7、绩效考评控制。

整理课件四、如何预防风险的产生第四个要素，信息沟通：主要指对业务流程的正确反映、计量、披露与传递，防止在控制中出现信息不对称的现象。如年底的财务决算报告等。整理课件四、如何预防风险的产生第五要素，独立的监督：就是有一个高层次的、有执行能力独立监督部门。一个企业在创业期没监督部门不要紧，因为资源有限，人员有几个老总都看在眼里，但是，当你做成转型企业，当你收入过亿了，当你的人员超过百了，你就要设立独立监督部门，并且是高层次的监督部门。整理课件四、如何预防风险的产生什么是高层次的监督部门呢？（看一个案例）

中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业，成立后，需要聘请一家会计审计事务所，当时有国内外许多家比较知名的事务所来应聘。选聘过程中，中石化特别强调审计的独立性是不是很高，就出了很多题目，其中一道就是：当你在审计过程中，发现账上有问题，你也给经营层提了出来，经营层接受了你的意见，也按照你的建议修改了错误的会计分路，最后财务报表也已经符合我们的制度要求了，作为审计人员，以后你怎么处理？很多家事务所都说：既然财务报表的表达一样，我们会计审计就看CPA，看财务报表识别公表，我们就到此为止。整理课件四、如何预防风险的产生但有一家事务所，是国际知名的事务所，他们就说，应该报告企业审计委员会主席。如果账上发现问题错误而直到外部审计来未被纠正，说明企业流程有问题、企业的程序有问题，不仅仅是要求修改账面上的错误，还要了解产生错误的程序和根源。向我们的审计委员会进行沟通，提出一个内控建议，完善流程，使今后不再犯同样的错误。这就是我们需要的会计事务所，高层次的监督。目的就是解决流程和程序上的问题。—毕马威会计事务所，国际四大会计事务所之一。中石油选用普华永道会计事务所。整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二什么是内部控制四如何预防风险产生一体验案例五做好内部控制几个注意事项六关键岗位关键人员风险防范整理课件五、关键岗位关键人员风险防范（一）内控业务流程重点是人力资源的控制1、内控业务流程之一：招聘2、内部业务流程之二：人才激励机制3、内部控制流程之三：职务轮换。4、内控控制流程之四：带薪休假。整理课件五、关键岗位关键人员风险防范人才激励机制：我们在强调我们企业内部控制，很多人反感认为控制存在就是一个锁，就是绑起来，其实不对，我们讲控制，其实是一个有效的激励机制也是控制手段。很多单位出问题，其实很多在激励机制上出现了问题，使他们产生了不应该有的自我合理化倾向，员工心理造成了一种心理上的暗示：你看看我做了那么多，企业做了这么大，我做什么都是应该的。整理课件五、关键岗位关键人员风险防范职务轮换：一个人在一个部门一个岗位呆了很久，他对流程的缺陷了如指掌，所以，职务轮换是个非常好的手段。并且，职务轮换有很多好处。之一：很多企业资源会冒出来。之二：通过职务轮换，后面的人接替前面人工作很专业，交接不清楚他要承担责任，所以比内部审计还仔细，这是第二大好处。第三个好处，资源不会沉淀在个人身上。整理课件五、关键岗位关键人员风险防范带薪休假：……………整理课件五、关键岗位关键人员风险防范（二）组织控制：就是怎么利用工作中的分工来形容一些真正上的相互牵制。我们职务分离的问题，明确岗位职责，都有所涉及这方面。整理课件五、关键岗位关键人员风险防范（三）财务控制：

财务控制最大问题就是预算控制，这也是最难控制的。因为搞好一个企业的财务预算对我们企业后期的分期授权，对我们整个实施的内控流程是一个基础。没有一个很好的预算，我们可能很难达到后面的控制手段。整理课件目录三企业为何要实行内控管理，内控管理的切入点何时更好？二