医院成本管理现状及对策探讨

医院成本管理现在状况及对策探讨摘要:成本管理是医院经济管理的基础,我们国家自实行社会市场经济以来,医疗效劳的市场化趋势越来越强烈,医院内部开展成本核算也逐步成为医院研究和工作的重点,对医院的成本管理现在状况及对策进行分析。本文关键词语:医院成本管理;现在状况;对策1成本管理的概念成本管理在实质上是“管理〞而不是“控制〞。对于“管理〞,学术界的看法基本上是一致的,即管理是通过计划、组织、控制、鼓励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期达成组织目的的经过。而“控制〞则是通过对实际工作运行情况的检查,看其能否按既定的计划、标准和方法进行,发现偏差,分析原因,进行纠正,以确保组织目的的实现。显然控制本能机能是管理活动的五大基本本能机能之一。其二,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础而进行的管理活动。因而,成本管理是以成本信息的产生和利用为基础,根据成本最优化的要求有组织地进行预测、、计划、分析和考核等一系列的科学管理活动。成本管理实质上也不是关注成本,而是要留意辨别那些企业成功的关键因素。2医院成本管理现在状况2.1以不完全成本核算为主医院当前开展的核算基本上都是不完全成本核算,重要是对直接成本计算,没有做到间接成本和费用的合理分摊。少部分医院尝试进行全成本核算,重要是通过医院内部的历史数据和人工经历体验进行成本费用分摊,而且不少医院推行全成本核算的目的也重要是为了奖金分配,因而这项工作也具有临时性,容易受不同时期管理目的和各方压力而对相关系数作出调整。2.2领导和职工观念上存在的误区医院成本管理的推行是一个领导挂帅,全员发动的工程,只要这样能力真正深切进入实行,但如今存在一些认识上的误区:(1)以为成本核算的结果不能作为医疗定价根据,亏损结果得不到有效补偿。搞成本核算劳民伤财,得不偿失。(2)全员成本管理意识冷淡,以为成本、效益都应由医院领导和财政部门负责。(3)以为成本核算不能立竿见影产生效益,不如购置一台设备来得直接。(4)对现代成本管理对象与内容认识不清,仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、吨水〞的简单、狭隘的思维之内。成本控制侧重于事后的反应。而对事前、事中缺乏有效的控制.成本控制环节质与量均缺乏合理的系统流程。(5)有部分医院管理者以至财政人员对于医院能否需要进行成本核算自己也抱疑心态度。他们以为由于医院的情况特殊,与企业相差很大,并不需要成本核算,只要留意费用控制即可。2.3医院信息系统建设不完善医院各科室、各收费项目种类繁多,有效的成本管理必需通过完善高效的信息系统能力快速、精确的完成,但不少医院各科室、各费用或项目之间的代码不统一,造成信息数据的孤岛现象,构成数据流程、上报的断裂,无法构成完好统一,能够比较和合并处理的成本信息,对成本核算和成本管理构成很大障碍。2.4成本管理工作的组织机构设置不尽合理多数医院设置的经济管理办公室与财政部门的角色有分工又有合作,但部门的分离造成工作上的沟通不便。总之,当前公立医院基本都己遵守责任会计思想,制订了相关的成本中心、利润中心,建立了科室两级核算体系。但由于成本核算基础软弱,以及观念不到位等原因,造成当前的医院成本核算重要是为了奖金核算,或者科室直接费用的简单控制,加之管理上的各种原因,医院成本管理离成本预测、成本目的、成本决策等阶段还相距甚远。3医院成本管理对策3.1强化全员成本意识成本意识是推动成本管理的前提,也是现代成本管理最为基本的出发点。要构成全院上下每个员工、每个角落对成本管理和控制都有足够的看重。不受成本无法再降的传统思维定势的束缚,充足认识到医院成本降低的潜力是无穷无尽的。医院利用院刊〔医院文化〕这一载体向全体员工灌输成本意识;采用办公用品“零库存〞的形式节约了几乎全额的库存;通过举办医院人力资本与经营战略研讨会把先进的成本意识作为命题供大家讨论。医院成本管理假如失去职工群体的参与肯定难以真正获得成效。3.2建立成本效益理念成本效益理念能够通俗地表述为“为了省钱而花钱〞的思想,即为了长期地、大量地削减开支(或者获得利益)而应该支出的某些短期看来似乎是高昂的费用。现代成本管理不能局限于传统的形式之内,而应看重潜在的损失和利益。比方:设备投入、人才培养等都牵涉这一理念。近年来,医院对每月、每年的相关成本都进行细心分析,研究当下成本和久远成本、可控成本和不可控成本的关系并评价其对经营活动产生的影响,为院长决策提供客观根据。大家都知道医院最不赚钱的科室是小儿科,所以鲜见有民营医院争办小儿科的。但从成本效益理念看,小儿科对公立医院至少有三大奉献:第一,降低了全院出院病人的平均费用。第二,缩短了全院出院病人的平均床日。第三,更为主要的是:假定医院的技术、效劳、价格都得到公众认可,就培养了一批对医院有好感的潜在人群,等于在培育将来市场。还可构成医疗效劳链。既产生了社会效益又符合“能获得将来利益〞的成本效益理念。3.3留意研究隐性成本所谓“隐性〞成本是指平常看不见摸不着而又的确实确在消耗损费着的支出。一是医疗设备的日常维护、颐养能够延长其使用寿命,如若忽视则会产生高于日常维护、颐养成本几倍乃至几十倍的隐性成本。为此,医院建立了10万元以上大型设备的使用、维护、颐养档案,以确保设备的完好率。二是医院的人力成本是除药品成本外的第一大成本,存在着严重的隐性消耗损费。不管哪个行业唯一真正的资源是人,一方面人是收入的源泉,是需开发的对象;另一方面人又是消消耗损费用的一部分,是需要节约以至减少的对象。“让适宜的人在适宜的位置上〞工作,这就是最大的节约。因而在成本管理中“管人〞是最主要,也是最困难的任务之一。3.4确保数据真实有效针对成本管理基础工作软弱、原始数据失实的顽症,医院领导适时提出了尽快实现信息资源的分享性、正确性、实用性,建立信息数据下的成本体系及反应通报制。充足利用计算机医院管理系统,力争到达事前预测、事中控制、事后评价,进而把握工作上的自动权。这也是建设现代化医院的主要保障。3.5落实成本管理办法成本管理中任何的松懈都会对医疗经营活动产生宏大影响。医院管理层以科学与实际相结合的态度对原重叠而复杂的科室、行政组织构造进行调整。降低成本是调整经过中侧重考虑的主要因素之一。一是科室调整通过建立八大学科板块把性质一样、相近的科室合并归类,尽可能缩减行政后勤人员,医院运作成本大为降低。二是制定医院资产管理办法。明确全院所有物资统一采购、统一配送,减少浪费,尽可能使各分院、诊所到达零库存。三是规范采购行为。建立医疗器械和医用材料申购的逐级审批制度,将各科室器械材料的使用情况纳入日常管理。四是加强物资管理。为控制成本费用,切实降低病人费用,院部要求各住院病区及医技科室对使用的单价在500元以上的医用卫生材料、人体植入材料建立台帐,每月上报。院部施行全程监控。随着医院全成本核算的最终实行,医院成本管理的必将向着战略成本管理的方向发展,将会引入各种最新的会计核算理论和方法工具,以及管理睬计的最新结果,如:人力资本会计、社会责任会计,在医院领域的应用前景都将非常广泛。以下为参考文献[1]李淮涌,王燕燕,何宏梅,等.基于swot分析的医院战略成本管理[j].当兵的人医院管