哈药ER失败案例

哈药ERP失败案例背景哈药集团是集科、工、贸为一体的大型骨干企业。可以说，哈药集团的生产、经营特点涵盖了医药行业的几乎全部特点。由于集团有30个分子公司，致使管理较为松散，适应市场的快速反应能力差。所以，无论是外在的市场现状还是内部的管理需求，都要求哈药集团全面地推进信息化建设。哈药集团实施信息化建设的原则是：统筹规划、分步实施、立足需求、注重实效。集团信息化建设的总体目标是：通过实施集团信息化建设，在集团内实现物流、资金流和信息流的畅通。提高集团和企业的管理水平，整合集团的市场资源，树立整体形象，发挥整体功能，为管理者决策提供强大的基础信息支持，从而提高集团和各分、子公司的市场应变能力和市场竞争能力。阶段性目标是：首先在集团股份公司11家分公司中选择4家有代表性的工业企业作为试点，在试点企业建立起以财务管理加进、产、销、存部分业务管理高度集成的应用系统，初步实现财务和业务数据的一体化，实现资金流和物流的畅通，实施成功后，进一步在集团内各分、子公司中全面推开。哈药集团下属的4家工业企业均正在使用Oracle的ERP软件，实施时间大约两年。中长期目标为：在第一阶段目标实现的基础上，进一步完善系统的质量管理功能、客户关系管理功能、电子商务功能及系统的决策支持功能。从而实现集团和各分、子公司在市场资源配置和使用方面的最优化管理。全面实现ERP应用，并最终实现电子商务。预计完成总体目标的项目总投资为7800万元。哈药ERP招标2000年，哈药决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛——哈药决定选择Oracle的ERP软件。尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”——实施服务，又展开了激烈的争夺战。在软件竞争中“失手”的利玛再次参与争夺实施服务这块“肥肉”，这一次与利玛正面交锋的是哈尔滨本地的一家系统集成公司——华旭。至此，哈药ERP项目所引发的“战争”也由当初的“Oracle对利玛”，变成了“利玛对华旭”。2001年4月，利玛为了在哈药招标项目增加砝码，决定与哈尔滨本地另外一家颇具有实力的IT公司--哈尔滨凯纳科技发展公司联手对抗华旭，并合作、成立“哈尔滨利玛”公司。双方还在合作协议中规定：销售和服务收入哈尔滨利玛公司占52％，北京利玛软件占48％。最终，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败华旭成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。哈药ERP的实施与失败作为负责哈药ERP实施服务的“总包头”，北京利玛与利玛哈尔滨分公司(北京利码与哈尔滨凯纳科技发展公司合作成立)于2001年10月份与哈药正式签订一份总金额达700万元人民币的协议，除去Oracle的软件之外，项目实施服务费用为370万元左右。协议还规定，利玛哈尔滨分公司除参与哈药ERP实施服务之外，还将负责后续支持服务工作。据一位曾曾经参与与哈药ERP项目的原原利玛技技术人员员说，由由于利玛玛此前没没有实施施OracleERP系统的经经验，利利玛实际际上是““边学边边干”，，利玛派派出近20名被称““技术实实力最强强”的实实施团队队首先接接受了Oracle的培训,与此同时时利玛还还从Oracle公司“回回购”了了近40个工作日日的咨询询服务签约两个个月之后后，利玛玛实施团团队结束束了对哈哈药的初初步调研研，并提提出了一一份长达达100多页的““现场管管理描述述”报告告。然而而，这份份报告一一出炉，，哈药就就开始陆陆续请来来一些第第三方咨咨询公司司对利玛玛的调研研报告进进行评估估。“事实上上，这份份报告出出来之后后，双方方对接下下来该做做什么都都有些茫茫然。””一位参参与评估估的第三三方咨询询公司资资深顾问问认为，，哈药项项目在BPR(业务流程程重组)的实施成成果及阶阶段并没没有清楚楚的定义义。利玛玛做出的的“现场场管理描描述”报报告仅仅仅是“管管理问题题与状况况的罗列列和描述述”，并并未提出出有效的的解决方方案。而而此时时的哈药药甚至还还不清楚楚ERP到底是什什么。在今年2月之前，，哈药与与利玛之之间的合合作仅限限于前期期的培训训和软件件测试版版的安装装，BPR（业务流流程重组组）也始始终没有有实质性性的进展展。到了3月份，哈哈药ERP实施出现现了戏剧剧性的变变化：因因为实施施方利玛玛副总经经理蒋明明炜与60多名同事事集体哗哗变，利利玛在哈哈药ERP项目的实实施团队队全部离离职，整整个哈药药项目也也被迫彻彻底停顿顿下来。。Oracle老板的““尴尬””一位来自自哈尔滨滨医药集集团(以下简称称“哈药药”)的ERP用户代表表当场质质问埃里里森，哈哈药购买买了Oracle的ERP系统之后后，在实实施中遇遇到了很很大的麻麻烦，作作为软件件供应商商，Oracle如何管理理其合作作伙伴(ERP实施服务务提供商商)埃里森没没有正面面回应。。事后，，一位Oracle(中国)公司高级级经理就就此解释释说：““没错，，哈药是是购买了了Oracle的ERP系统，但但是Oracle只是向哈哈药销售售了软件件产品,哈药在实实施过程程中遇到到的问题题和Oracle产品没有有关系，，而且这这些问题题是由于于“不可可抗力””引起的的：负责责哈药ERP实施的北北京利玛玛信息技技术有限限公司(以下简称称“利码码”)突然爆发发人事变变动，直直接导致致项目实实施中止止。”OracleWorld大会之后后，Oracle方面立即即派出有有关人员员专程去去哈药了了解情况况，并且且提出了了整改建建议。失败原因因的分析析一、利马马公司方方面的原原因1、利玛此此前没有有实施OracleERP系统的经经验，实实际上是是“边学学边干””，利玛玛派出近近20名被称““技术实实力最强强”的实实施团队队首先接接受了Oracle的培训,与此同时时利玛还还从Oracle公司“回回购”了了近40个工作日日的咨询询服务，，换言之之，在一一些重点点环节的的实施上上，将有有Oracle的工程师师和利玛玛方面的的团队一一起工作作。2、利马与与光明集集团的冲冲突然而，从从2001年底开始始，利玛玛和大股股东光明明集团之之间的冲冲突就开开始激化化起来。。利玛希希望光明明集团的的投资用用于开发发新产品品，而光光明却注注重投入入产出，，不但要要求利玛玛加强销销售，也也要控制制成本。。其中，，哈药的的项目自自然首当当其冲。。然而，，据原利利冯的一一位销售售人员反反映，对对于哈药药项目中中止之前前，对于于实施中中出现的的问题，，一方面面是因为为利玛与与Oracle的合作时时间不长长，利玛玛实施人人员对产产品的本本身并不不是很了了解；另另一方面面，利玛玛要继续续投入资资金对实实施人员员进行培培训又受受到光明明方面的的压力，，但是在在当时节节约成本本的大背背景下，，很多问问题也只只能不了了了之。。3、利马ERP实施团队队哗变因为实施施方利玛玛副总经经理蒋明明炜与60多名同事事集体哗哗变，利利玛在哈哈药ERP项目的实实施团队队全部离离职，整整个哈药药项目也也被迫彻彻底停顿顿下来。。这是导导致项目目终止的的直接原原因。二、哈药药本身问问题1、“一开开始就犯犯了错误误”一一位了解解内情的的资深咨咨询顾问问认为哈哈药选择择利玛作作为实施施合伙““本身就就是一个个冒险的的决定””。2001年10月，利玛玛联手哈哈尔滨凯凯纳击败败华旭成成为哈药药ERP项目实施施服务的的“总包包头”。。尽管利利玛最终终如愿以以偿，但但在一些些业内人人士看来来，哈药药选择实实施合伙伙的招标标有不少少“令人人费解””的地方方。首当其冲冲的是，，作为一一个公开开招标项项目，既既然哈药药选择Oracle的软件，，但是包包括汉普普、汉得得及老““五大””在内的的一些熟熟悉Oracle产品的咨咨询服务务公司却却未能入入局，““选秀””的焦点点始终集集中在华华旭和利利玛两家家身上，，而无论论是当时时的华旭旭还是利利玛，都都还没有有Oracle产品的实实施经验验。2、哈药的的内部冲冲突事实上，，软件服服务招标标中，面面对“二二择一””的问题题，哈药药内部也也形成了了两派针针锋相对对的力量量。据知知情者透透露；哈哈药集团团董事长长兼总经经理刘存存周极力力支持选选择利玛玛，而哈哈药集团团副总经经理李大大平却极极力支持持选择华华旭，两两派力量量也一直直在暗中中较量，，哈药内内部甚至至为此做做出不小小的人事事变动。。3、哈药认认识不足足与准备备不足哈药和利利玛签订订的服务务合同基基本上是是一份商商业合同同，重点点约定人人员、付付款、等等有关的的商务条条款，对对ERP项目实施施的阶段段、成效效