生产部组长培训资料

生产部组长培训资料生产部组长培训资料生产部组长培训资料班组长的地位和使命(一)

决策者管理者督导者

操作执行者班组长是企业最基层的管理者，班组长的水平决定企业的执行力；班组长是品质Q、成本C、交货期D、士气M、安全S指标达成最直接的责任人；班组长素质直接影响企业的经营效益和竞争力。

班组长的作用班组长的地位和使命(二)班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标

达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官早会的目的：信息传递、工作气氛营造、工作安排、员工指导教育早会的意义：增强集体观念、上传下达保持良好沟通、有序安排提高工作效率、创造良好的工作氛围、引导良好的工作习惯、培养良好的部门风气早会注意事项：1）首先，声音要足以让最后一排的所有人听清楚！但也不能使别人因为你的声音工作受到影响。2）其次，站立的姿势要规范，符合直线，有序、整齐，精神面貌

3）班组长在讲解内容要相对固定。这样可以使员工有充足的思想准备！

A、5S方面是指穿衣戴帽，指甲，按节拍放置，托盘的规范摆放等等；B、静电方面（测试的正确性，测试的规范性，抽测的情况）；C、生产纪律方面（讲话情况，正确的操作情况，工艺的执行情况）等；D、奖罚情况（谁因为什么受到什么表扬（处罚），考核情况）；E、上级的指示和要求；F、其他；最后，在开早会的过程当中员工要保持安静，不能讲话和喧哗。组长如何早会组织员工开会对产品的注意事项进行宣导。领取工艺。根据工艺的生产排拉图、工艺明细对应岗位和工位顺序进行安排员工上岗。在安排员工上岗的同时将各项工艺发放给相应的岗位，进行先阅读工艺内容。遇到排位不合理时要及时提出给工程，要求工程评估是否要更改工艺顺序。排线的同时工程人员要对各项进行现场实操指导，直至前5台产出为准，产线可正常投产。组长如何排线班组长的一日管理①.一线干部的一日管理重点：⑴.样板及首件产品确认；⑵.特采材料的重点检查；⑶.新进员工的工作教导；

⑷.新规格品的质量控制。②.一日管理关键须关注事情的轻重缓急。③.一日管理要做到：班前心中有数、班中

巡查控制、班后分析改进。案例分析：李组长的一天为什么这么忙？班组长的一日管理运作篇1、班前要准备的事情2、班中要处置的事情3、班后要掌握的事情4、案例:组长的一天为什么这么忙？班前要准备的事情经典格言：工作前如果你未做好准备，你就在为失败而做准备。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？生产准备检查表产品代号：名称：计划开工日：准备日期：分类项目确认资料检查结果人员员工技能表培训记录机器设备设备设备点检表设备维修记录工装夹具工装台帐测量器具检定记录、标签容具及搬运工具容器、搬运工具登记材料主料、辅料材料入库记录进料检验记录技术资料工程图纸ＢＯＭ表作业指导书产品检验规格车间环境５Ｓ活动情况放置空间、通道５Ｓ检查评比记录车间平面图班中要处置的事情1首件产品确认是品质预防的重要手段之一，前5个产品QC检查合格后，连同首件卡置于现场。2样板管理法则是现场质检的依据，分good板、bad板、限度板，需工程技术部认可，可妥善保管。3管好两头时段两头时段需重点管理好人员（含换线换模时段），班组长需以身作则，针对问题建立对策，形成制度。4重点关注新手用标志或工衣识别新手，巡查注意观察，指导专职指导的人。5控制特殊工序由资格认证的人员执行：实施监控的方法，随时检查，确保工序条件及操作符合要求。6不良品的管理隔离、标示、处理，立即追查原因，采取措施，再进行预防。7工程变更管理记录变更产品编号、内容，准备传达变更信息，确认实施的产品。班后要掌握的事情确认明天的排程及原材料、工治具等的准备状况；今天生产实绩，找到改善点及改善方法。交接班注意事项：三不交接班者未到不交班；接班者没有签字不交班；事故没有处理完不交班三不接岗位检查不合格不接班；事故没有处理完不接班；交班者不在岗位不接班要勤于思考和总结瓶颈的含义：是指一个流程中生产节拍最慢的环节。一条线的产量多少，决定于瓶颈工位。瓶颈工位是变化的，不同时候它会出现在不同的工位，所以，消除瓶颈工位是班组长一直需要努力的。寻找瓶颈工位：沿生产线从后向前进行巡视，如果见到有人员没事情可做，或者工作不饱满，则表明前面某工位出现了瓶颈工位。顺着工位向前巡视，如果发现有堆放拉现象，说明此工位为瓶颈工位。消除瓶颈工位：1）员工动作加快：2）动作流程优化；3）动作拆分；4）增加人员。四个方法，除了第一个方法之外，其余三个方法必须经过工程部的同意。每个小时记录生产线的情况，看是否达到工艺标准，如果没有达到，必须要进行分析解决。瓶颈

质量部发现批退的手机时，生产部班组长应该做以下动作：

1、每2H到质量部寻问，有批退如果不良现象不存在，或者不能复现，就提交到工程进行处理。2、确认不良品手机，如果的确为不良，应该签收批退单(外观)。3、班组长安排人员将不良品拿到固定的返工区流水返工（禁止在不良口区内返工）4、返工之后的产品要经过外观和功能的再次检查，或者按照工艺要求进行检查。5、经过班组长确认之后，可以再次送检！管理如何返工

维修手机由于和良品手机非常的相似，所以，在生产时一定需要注意不能混料。所以要做到：

1.必须由组长指定的人员进行搬运。如物料员，或者助拉，或者维修员。注意：一天原则上只能是一个人负责搬运。如物料员，或者助拉，或者维修员。注意：一天原则上只能一个人搬运。这样做可以防止因人多手杂，而导致的混料现象。2.必须要在规定的维修投入区进行投放。3.投放区必须在外观检查和功能检查之前。4.维修手机要统一时间进行投放，并且要由班组长或者助拉提醒外观检查和功能检查的工位应该特别留意投放的维修品！维修机如何再投入问题出现如何处理问题——是目标及现状的差距，是指不象样的现状、状态，是必需改进的。最关键的是两个字“反馈”——高效率的反馈是非常重要的。1）当问题处理时间在10分钟之内解决可以由班组长自己处理。2）当问题处理时间超过10分钟：由组长上报主管。3）当问题处理时间超过20分钟：由主管上报经理。4）当问题处理时间超过30分钟：由经理上报上级。问题解决流程：发现问题→分析问题↑↓

检查成效←解决问题问题反馈沟通方法：A、面对面B、电话C、邮件

要处变不惊，遇事从容

沟通是否良好，决定了一个团队是否更好、更快的达成目标。就犹如有我们这人攀登一座高山一样，如果我们上下级的沟通不畅，好么，我们不知道我们什么地方是终点即目标（是半山腰？是大树旁？是井边？还是山顶？），我们不知道应该如何攀登（是用绳索？是用手脚？只是用脚？用直升飞机？坐缆车？等等）。这样就会造成在攀登过程当中出现南辕北辙，各行其是，思想不统一造成误解！如何有效沟通(一)要稳重，遇事不能急躁良好沟通，我们应该怎么做？1）首先，我们沟通是因为有了问题，我们才需要进行沟通，这个问题可能是已经发生了，或者是将要发生的，事先准备。2）而后,我们需要准备沟通的有关事项,确认需求,阐述观点,包括：A.明确沟通的主题；B.准备沟通的内容；C.通知需要沟通的时间,参加的人员,场地；进行沟通,注意沟通的形式(站立,坐着,随意,严肃等等)方式（用语言、图表、黑板、幻灯片等等）D.最后,也就是最重要的一点是:确认我们沟通的目的（主题）是否达到?3）接着,我们确认沟通的效果是否有效,处理异议??4）最后,我们的问题是否解决?也就是说,我们最终的目的是为了解决问题!这个问题是已经发生了的,或是将要发生的!共同实现.如何有效沟通(二)1、责任制

首先要定责任人，一般情况倒垃圾发分物料员职责，助拉可协助处理垃圾，不允许员工私自倒垃圾，如果私自倒垃圾出现丢弃物料事件，属当事人责任按出入口管理规定。2、疏而不漏

对有纸皮的垃圾盒子要拆解打散后检查丢弃。3、全方位（方法）收取垃圾时要使用另一个垃圾箱，将垃圾全面检查后放入此垃圾箱中丢弃，不允许在垃圾箱中直接检查，这样不能全面检查易出漏洞。4、验收

倒垃圾时垃圾箱必需过安检门，安检门通过则OK，安检门如果不通过要经过保安进行手检。倒垃圾注意事项员工教导四阶段法：要领:说给他听，做给他看，说给你听，做给你看。提个醒：合理的叫训练，不合理的叫磨练下属的错误,都是上司的责任员工的教导(一)前期准备示范说明实际操作观察跟进

放松学员的紧张心理告诉学员学习的内容与目的确定学员对该作业的掌握程度使其处于正确的位置。1

将主要步骤逐个给学员示范讲解；强调重点耐心指导和蔼、清楚、有条理、易理解2

请学员独自做并纠正错误让学员边做边说明操作步骤让学员进一步重申要点做的好及时赞美增强学员信心直至学会。3

观察：确认动作、程序、要点已正确掌握改善：纠正错误动作，修正不良习惯；疑问：指明可以向谁请教，引导学员提问4员工的教导(二)如何向上司报告工作⑴.完成报告才是完成使命，工作完成未向命令者报告等于工作未完成；⑵.如果命令者非直属上司，应向直属上级、命令者同时汇报；⑶.必要时应使用书面报告；⑷.汇报好事要说细节，汇报坏事只说结果；⑸.事前问清楚，事后负责任；⑹.报告时让上司多做选择题，少做判断题。管理管理是一个过程，是让别人及自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素，即管人管事。管理十字方针：信息、策划、组织、教练、考核管理者四个不能：不能有骄傲自满的情绪，要谦虚；不能在产线上说粗话，要文明；不能表现出不耐烦的情绪，要耐心；不能粗暴对待员工（不论是言语上的还是肢体上的），要礼貌。管理者做事情要有“将事情第一次就做好”的思想，做一件事情之前要：深思熟虑、全面考虑。要具备超强的技能明确质量的控制点：功能、外观、焊接、压焊、测试，一级维修6个质量控制点。对于质量控制点，组长需要每半个小时关注一次，进行记录，超过规定的数量要寻求主管，工程的帮助。质量控制遵循“三定”原则：班组长对于工作的安排要做到定人，定点，定时的原则。定人，是指每天指定固定的人员进行固定的岗位或者固定的操作，这样，可以责任到人，同时可以稳定质量。如果质量无法控制，为了减少物料的损耗，以及减少以后的清尾工作，必要时，需要停线申请。否则，生产出来的不良品太多，将引起大量的返工。在生产过程中，所有人要遵循“三不”原则：不接受不良，不制造不良，不流出不良。当员工不小心将手机或者物料跌落到地上，应该由员工首先将物料或者手机收起，交给组长进行确认，组长根据是否有外观问题来进行评判。管理如何进行质量控制缺陷定义：

1.显性缺陷：对某一台进行同样操作时，同一功能故障很容易重现，且生现概率大于等于5%的故障称为故障：规定测试总次数20次以上；

2.隐性缺陷：对某一台手机进行同样操作时，同一功能故障不容易重现，或重现概率小于5%的故障称为隐性故障：规定测试次数20次以上；缺陷等级分类：

严重缺陷A类1）导致用户选购时拒绝购买的故障2）导致用户购买后15天内退机的故障；3）可能危及到用户生命或财产安全的故障4）按照国家、行业、公司相关标准进行鉴定或认证不能通过的故障5）严重影响用户体验等的故障质量判断标准(一)

严重缺陷B类1）用户能够勉强接受，但产品品牌会受到影响的故障；2）导致用户在保修期内要求返修的故障；3）对用户健康和用户体验有一定的故障轻度缺陷C类1）用户完全能够接受的轻微的产品故障2）用户一般不常用的功能、且国家规范无明确要求的故障；3）用户一般不易发现，且国家规范无明确要求的故障4）用户一般不会进行，在极端操作条件下才会出现的故障；

品质是拉住顾客最有利的利器质量判断标准(二)检查不是为了做修修补补的工作，那样失去了检查的意义，反而增添了企业的负担，检查的目的是为了精益求精；检验只是一种手段，并没有达到提高品质的功能，重要的是应用检验信息进行品质改善活动，才能提升品质；检验的主要目的是不让不良的物品流入下