第四章领导课件

第四篇领导篇领导与领导者激励与激励理论组织中的人际沟通人性假设理论

任何领导人都会自觉不自觉地人的本性、本质有所看法、假设，并根据这些看法、假设提出相应的管理措施。因此，有效管理需要以人性的研究为基础。—经济人假设（X理论）—“社会人”假设—自我实现人假设（Y理论）—文化人假设—“复杂人”假设人性假设理论—经济人假设（X理论）

1、“经济人”即“实利人”或“为利人”，典型是泰勒制，基本观点：①人的本性是不喜欢工作的，只要可能就逃避工作②大多数人必须加以强迫、控制、指挥，才能迫使他为组织目标工作③一般人愿受人指挥，希望逃避责任，较少野心，安全需求高于一切④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人影响

⑤一般人为满足生理、安全需求参加工作，只有金钱和利益才能激励他们工作2、相应的管理方式——“胡萝卜加大棒”采取严密控制和监督式的管理方式，采取“任务管理”的措施。

人性假设理论—“社会人”假设

1、社会人又称“社交人”，来源于霍桑实验,基本观点:

驱使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要，人们追求的是保持良好的人际关系。2、相应的管理方式管理理论开始从过去的“以人适应物”，转向“以人为中心”，一改过去控制式管理，注重调动工人参与决策的积极性。

人性假设理论—自我实现人假设（Y理论）

1、心理学家马斯洛提出，基本观点

①自我实现（发挥自己的潜能，表现自己的才干，会感到满足）是最高层次的需求。②管理者不是生产任务的指导者,不是人际关系的调节者,而是一个采访者,由于坏境给人发挥才智造成障碍，所以管理者以采访者的身份采访环境。管理者的主要任务是寻找什么工作对什么人具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。

2、相应管理方式

管理制度应保证员工充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张下放权利，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要和组织的目标结合起来。

人性假设理论—“文化人”假设（Z理论）

1、基本观点

①人的行为及价值选择是由所处的文化决定的，有什么样的文化，就会有什么样的行为。2、管理的要点建立一种适合于企业发展的企业文化，提高员工对企业的认同感和归属感，改变人的态度和行为，从而获得较高的管理效果和效率。“复杂人”X（经济人）Y自我实现人人性假设理论—复杂人假设

1、基本观点

“经济人”、“社会人”“自我实现人”假设都有其合理的一面，但不适用于一切人。①人的需要是多种多样的②人在同一时期内有多种需要和动机③条件变化，人会产生新的需要和动机④个体在不同单位、部门中工作，需要不同2、相应管理方式由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。没有一套适合于任何时代、任何组织和个人的普遍行之有效的管理方法。

人性假设反映时代背景，发展顺序符合需求层次论，人的需要是多方面的，不仅与个性有关，还与时代、环境、条件有关，在不同时间、地点、环境不同而采取适当反应。生理安全

社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人

(参与管理)自我实现人（Y理论）领导的含义（名词）指“人”，即“领导者“，它有两种类型：一种是居于领导职位的人（管理者），另一种是并不处于正式领导职位但对他人产生了影响力的人。（动词）领导本质上是一种影响过程，是领导者、被领导者及特定环境的相互作用的动态过程，它是领导者或领导集团运用权力、知识、才能和个人魅力去影响、组织、控制和指挥被领导的个人或群体去实现组织目标的过程。领导的实质和特点实质：是影响力，是领导者通过自己的行为影响一个组织尽其所能地实现目标。特点：示范性，下属行为的楷模激励性，激发个人的积极性和创造性互动性，是领导者、被领导者和所处环境三个因素所决定的复合函数环境适应性，领导行为在于适应市场和外部环境的要求，并尽可能改变组织内部的环境。领导与管理联系与区别联系：从行为方式看，两者都是在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标从权利构成看，都是组织层级岗位设置的结果区别：管理比领导更规范、科学管理关心本组织人，领导注重更大范围的协调合作及团队精神领导表现足够的热情和激情来鼓励人们做得更好，管理较少感情因素，关心达到目标的行动领导用创造性方法解决问题，管理用标准的行之有效的方法管理建立在合法、有报酬、强制性权利（理性合法权利）基础上命令下属，领导可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用上领导的功能组织功能：围绕组织目标从事各种组织活动。包括制定目标和重大决策实现目标和决策建立一套科学有效的管理系统激励功能：调动员工积极性，促使员工为实现组织目标做出积极贡献。包括提高被领导者接受和执行组织目标的自觉程度提高被领导者实现组织目标的热情提高被领导者的行为效果领导理论的演进为解决有效领导问题，提出了许多理论，分为：特性理论：集中研究领导者的个人特性。领导行为理论：集中研究领导工作作风和领导行为对领导有效性的影响。领导权变理论或情境理论：研究不同情况下采用何种工作作风和领导行为效果最佳。吉塞利的特性研究1、领导者的能力管理能力、智力和独创性2、领导者的个性特征果断、自信心、指挥能力、成熟程度、男（女）人气质3、领导者激励方面的特性某些特性对有效领导是非常重要的，按重要性排序管理能力（1）、职业成就需要（2）、智力（3）果断（4）、自信心（5）、独创性（6）领导行为理论领导特性理论没有回答怎样进行有效领导，从而转移到研究领导行为上来：勒温理论——三种极端领导风格利克特理论——四种领导方式领导行为四分图（俄亥俄）管理方格理论（布莱克和莫顿）勒温理论—美国依阿华大学心理学家类型工作效率 任务目标 员工“三性”专制式高能完成发挥不好民主式最高能完成发挥好放任式最低完不成达到社交目标不同的领导风格对组织绩效和工作满意度有着不同的影响。专制型领导－领导做决策,与下级保持心理距离,依靠行政命令,奖少罚多,下级只能服从民主型领导－鼓励下属决策,积极参与团体活动,应用个人权利和威信,工作分配照顾个人能力、兴趣和爱好放任型领导－权利完全给予组织成员或群体,自己对工作不参与也不干涉,豪无规章制度,组织成员自负其责利克特理论——四种领导方式1压榨式集权领导：管理层对下属缺乏信心；决策由管理层作出,命令宣布；必要时以威胁和强制方法执行；在互不信任的气氛中有自上而下的沟通；易形成与组织目标对立的非正式组织2仁慈式集权领导：管理层对下属有一种谦和的态度；决策权在最高一级,下属一定限度内参与；奖赏和惩罚并用；有一定程度自下而上的沟通；常形成与组织目标不一定对立的非正式组织3协商式民主领导：上级对下属有相当程度的信任，但不完全信任；主要决策权在高层,下属可做具体问题的决策；以奖励为主；向上、向下和平行沟通在相当信任和友好的情况下进行；产生与组织目标部分对立的非正式组织4参与式民主领导：领导者对下属完全信任；决策高度分权化；组织目标和个人目标一致，所有力量为实现组织目标而努力；在信赖和友好气氛中双向沟通、平行沟通；正式组织和非正式组织融为一体采取参与式的民主领导方式大多是有成就的领导者领导行为四分图—俄亥俄州立大学领导行为分类的两维度关心工作程度（主动结构型）关心人程度（体贴型）高关系低任务低关系低任务低关系高任务高关系高任务高关心人程度低低关心工作程度高管理方格理论—布莱克和莫顿关心人程度关心工作程度099高高1.1“贫乏式”管理1.9“俱乐部式”管理9.9“团队式”管理5.5“中间式”管理9.1专制任务式管理管理方格理论—布莱克和莫顿该理论使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。布莱克和莫顿设计了一个训练管理人员的六阶段方案：（1）研讨训练，学习理论结合实践，分析自己属于哪一领导形态（2）团队发展，同一部门的领导集中讨论本部门成为9.9型领导应有标准（3）群际发展，确定单位内部群体间应有的关系、存在问题及解决方法（4）确定组织目标（5）实现目标（6）稳定。总结进步情况，巩固成果那种领导形态最佳，要看实际工作效果领导权变理论费德勒权变领导理论坦南鲍姆、施米特领导行为连续统一体理论科曼的领导生命周期模型豪斯的途径—目标理论艾凡雪维其的情景因素理论领导理论的新趋势费德勒权变领导理论—最难共事者模型美国学者费德勒提出有效领导的权变模型：任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所取得环境是否适应。1、影响领导形态有效性的因素①领导者与下级的关系：下级是否愿意追随②职位权力：明确、充分，得到支持，影响程度大小③任务结构：明确2、领导风格①任务导向型：对最不喜欢的同事给予低评价②关系导向型：对最不喜欢的同事仍能给予好的评价好差明确不明确明确不明确强弱弱弱弱强强强12345678有利中间状态不利任务型关系型任务型关系导向型（中等有利情况）任务导向型（最有利和最不利情况）上下级关系任务结构职位权力情境类型情境特征有效的领导方式3、领导风格与领导情境关系费德勒权变领导理论模型意义该模型特备强调效果，强调为了领导有效需要什么样的领导行为，而不是从领导素质出发强调应具有什么样的领导行为，为研究领导行为提供了新方向。

模型重点是把领导行为和情境的影响、将领导者和被领导者的影响联系起来依照情况来选用领导人有必要改造环境以符合领导者的风格领导行为连续统一体（美国坦南鲍姆、施米特）领导者运用的权力下属的自由度以上级为中心的领导行为以下属为中心的领导行为领导者作出决策并宣布执行领导作出决策后予以推销领导作出决策但允许提出疑问领导作出初步决策交下属讨论修改领导提出决策问题征求意见后做决策领导规定决策权限让团体做出决策领导允许下属作出决策图的两端是民主和独裁两种极端领导行为，从左至右，领导者运用职权逐渐减少，下属自由度逐渐加大。随着领导者授权程度及决策方式的不同，形成一系列的领导方式。（情境理论）领导的生命周期理论美国心理学家科曼、赫西等以领导行为四分图理论为依据提出领导生命周期理论，其主要观点：领导者的风格应适应下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时，领导行为要做相应调整，才能取得有效的领导。下属成熟度：心理上的成熟（自觉自愿工作的积极性和主动性）与工作上的成熟（业务能力大小）成熟度1：能力差，工作积极性主动性差成熟度2：能力差，工作积极性主动性高成熟度3：能力强，工作积极性主动性差成熟度4：能力强，工作积极性主动性高领导生命周期示意图授权型参与型说服式命令式低关系低工作低关系高工作高关系低工作高关系高工作S3S2S4S1关系型领导行为工作型领导行为高低低高下属的成熟程度高4较高3较低2低1成熟不成熟1命令型_学龄前高工作、低关系2说服型_小初高工作、高关系3参与型_高大低工作、高关系4授予型_工作低工作、低关系豪斯的途径—目标理论（加）期望理论认为：激励因素的大小受个人实现目标的可能性大小和目标的价值决定。途径—目标理论以期望理论为依据，认为：领导不仅要帮助下属阐明并实现他们的目标，还要对下属提供必要的指导和支持，排除下属实现目标中的障碍，使其顺利地达到目标，在工作中要给下属多种满足需要的机会。领导的效率取决于他促进下属达成组织目标并使下属在工作中得到满足的能力。豪斯区分了四种领导风格（1）指导型领导：领导做决策，发布指示，明确下属做什么，怎么做？

（2）支持型领导：领导帮助下级解决个人问题，在下级工作完成好时给予表扬；不拒绝有关变更的建议；公平对待所有下级，愿意解释自己的行为，友好并容易接近（3）参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策，并在最终决策中使用他们的建议。（4）成就导向型领导：领导为下级设置挑战性的目标，激励下级最大限度发挥潜能。领导选择领导方式时考虑两因素一是环境因素：例行性工作、具体易于执行工作领导采取参与型方式；反之，领导提供较多的指导和支持二是下属的个人特点：下属权利欲强、较高的素质，选择参与式领导方式，下属不喜欢过多表现自己，喜欢依赖别人，选择指导领导方式艾凡雪维其的情景因素理论领导者在选择和运用其行为时考虑四因素1管理者特征：人格特质（智力能力差）、需求与动机（光宗耀祖）、过去的经验2部属特征：人格特质（自尊心强）、需求与动机（钱或权）、过去的经验3团队因素：团队结构（凝聚力弱）、团队工作（例行情况）、团队发展（初期）4组织因素：权利基础、规则与政策、专业主义（是否受专业训练）、时间限制领导理论的新趋势战略领导理解组织与坏境复杂性以及领导组织中的变革以实现组织与坏境同步发展的能力。伦理领导高级经理有义务保持高水平的伦理行为，要一贯地表现出伦理的行为，还要约束下属达到同样的标准。虚拟领导领导与下属之间的沟通可以采用电话和E-mail形式，来传递欣赏、强化或建设性反馈。领导艺术领导艺术是领导思想和领导理论的一种体现，是具有创造性、有效性的领导行为。领导艺术和领导理论的关系最基本的关系是认识和实践的辩证关系。领导艺术和领导经验的关系领导经验是领导艺术的基础。加强领导艺术性的原则灵活的原则决策要留有余地，要有第二方案。把握“度”的原则领导者做任何事不要偏激，不要极端。善于用人原则海尔张瑞敏的“用亦疑”用人理论，实际上是一种约束机制。提高领导艺术的有效性1培养为人的艺术能从别人的观点出发考虑问题自知客观地对待事物2培养办事的艺术尽量摆脱过去，着眼未来按例外原则办事，充分授权不以压力为工作次序的标准，把开拓性工作摆在首位高效合理地利用时间授权的艺术领导通过合理授权，重管理、战略、统帅，而非具体事务、战术，有利于抓大事、把握全局；合理分权有利于满足下属的自我归属感，调动下属在领导工作中的积极性、主动性和创造性。授权的原则适度原则：过轻，达不到激励目的，过重，就会大权旁落；不能超负荷授权；视组织大小、任务轻重、业务性授权可控原则：保留控制权带责原则：授权的同时明确下属责任信任原则：做到下属职权范围内的事让人家说了算整体原则：领导者要尽量发挥统帅综合才能，协调各方力量，使局部发展服从整体目标考绩原则：定期对下属考核，对下属的用权情况作恰如其分的评价，并与下属的利益结合起来激励含义及其特征激励：指的就是这样一种心理状态，在这种心理状态的作用下，人们倾向于采取某种特定的行为。激励特征努力：工作中表现出来的工作行为强度。持久：完成工作方面表现出来的长期性。与组织目标有关：员工受到高度激励，工作会更努力持久，而且会把持久努力与组织目标联系在一起。激励过程及其因素激励过程：领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于组织目标行为的过程。激励过程因素需求：人们的一种主观体验，人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。包括：生理需求、外部影响诱发的需求、心理活动引起的需求。动机：当人的某种需求没有得到满足，就会产生满足这种需求的行为动机。来源：人体自身需求、外部刺激引起的动机。行为：当某种需求没有满足，激发了要满足这种需求的动机后，接着就会付诸行动，产生相应的行为。激励过程基本模型

激励工作需要激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论未满足的需要心理和生理紧张的动机寻求消除紧张的行为满足挫折引起产生达成目标未达成受到得到新的需求积极行为消极行为为实现内心的需求会采取某种行动。着眼于个体内在研究一定环境下人的行为动机产生的心理过程，以及预期行为结果的影响。注重外部因素研究行为与结果的关系，强调运用奖励和惩罚来修正行为。激励的作用提高员工的工作效率和工作业绩吸引和留住优秀人才有助于实现组织目标有利于员工素质的提高需要理论认为人们为实现内心的需要会采取某些行动。管理者的任务就是了解员工的需求，并设计能满足员工需求的措施，并指导员工将满足个人需求和实现组织目标结合。包括：马斯洛需要层次理论双因素理论ERG理论成就需要理论马斯洛需要层次理论人有五种需要。按其重要性和先后次序可分为五个层次:生理、安全、社会、尊重、自我实现等需要。只有尚未满足的需要才具有激励作用人的需要具有层次性。五种需要并非并列而是逐级推移的，低层次需求得到满足，重要性减弱，下一层次需要的重要程度随之增强。自我实现尊重归属或承认保障或安全需要生理的需要管理者的任务管理者的任务在于：找出相应的激励因素，采取相应的组织措施，来满足不同层次的需要，以引导和控制人的行为，实现组织目标。需要层次激励因素组织措施自我实现成长、成就提升挑战性工作组织中提升尊重承认、地位自尊、自重工作职称、责任工作本身社会爱、志同道合友谊和谐的工作小组同事的友谊安全安全、保障胜任、稳定安全工作条件职业安全生理空气食物、住处基本工资基本福利双因素理论美国学者赫茨伯格(Herzberg)通过调查发现：工作是否满意的两类因素满意条件不满意传统观点没有不满意保健因素不满意赫茨伯格观点满意激励因素没有满意双因素保健因素:是指公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资等外部条件。这些因素不具备时，会产生不满，但具备时，不会带来满意。激励因素:包括成就、认可，工作本身、责任和晋升等内部因素，这些因素不具备时，不会产生不满，具备时，会产生激励。ERG理论耶鲁大学的爱尔德弗认为人们有三种核心需要：生存（Existence）、相互关系（Relatedness）和成长（Growth）ERG理论与需求层次理论比较需求层次理论ERG理论生理需要安全需要生存需要（满足人们基本的物质生存需要）友爱、归属需要尊重需要（外在部分）相互关系需要尊重需要（内在部分）自我实现需要成长需要成就需要理论麦克利兰归结出三大社会性需要：1、对成就的需要：对成功的一种强烈要求，也强烈担心失败。2、对社交的需要，又称合群需要：从友爱中得到快乐，愿意与人发展亲密无间的关系，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴3、对权力的需要：对施加影响和控制表现极大关心、寻求领导地位，善谈、冷静、喜欢讲演和教训人企业家最突出的需要是成就需要，优秀管理者的需要是高权利需要和低合群需要。双因素理论与需要层次论关系联系：保健因素中的工资、工作条件等相当于马斯洛的生理、安全需要；监督方式、同事关系等属于社交需要；激励因素中的他人承认与提升等属于尊重需要发展个人的能力、兴趣及工作程序属于自我实现需要。不同：赫茨伯格更重视高层次的需要，认为只有它们才能对员工起激励作用；把满足员工的需要同工作、工作环境联系起来，指出满足需要的各种目标，把员工的需要具体化ERG理论与需要层次论相同之处：两者假定需要是有层次的，一般由低到高逐步发展。不同之处在于：马斯洛的需求层次是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却不认为在低层次需求获得满足后才能进入高层次的需要；ERG理论还包括一个挫折——倒退维度，即一个人较高层次需要得不到满足时，较低层次需要强度就会增加。而马斯洛认为一个人会滞留在在某一特定需求层次，直到这一需求得到满足。过程型激励理论注重外部因素对个体心理产生的影响作用，从而通过改变动机来起到对员工行为的引导作用。期望理论（弗鲁姆）目标设置理论公平理论（亚当斯，费斯格）强化理论（斯金纳）波特—劳勒的激励模型（波特、劳勒）期望理论（弗鲁姆）期望理论认为：人的行为受一种预期心理所支配。期望（需要）是否转化为驱动行为的动力受两种因素影响：目标效价（预期价值）及目标效价（完成该项事情的可能性）。激励力度F=目标效价V*期望值E,即某一活动对组织成员激励程度由目标效价和期望值两因素共同决定企业实践着眼于三种关系：个人努力——个人绩效——组织奖励——个人目标目标设置理论（洛克、休斯）目标设置理论认为：目标本身具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。目标的激励效果由目标难度和目标的明确性组成有目标的任务比没目标的任务好；难度较大但经努力能达到、能被执行者接受的目标比没有困难、轻易能达到的目标好。目标设置两个必要条件员工必须觉察目标和知道用什么行动达到目标员工必须接受目标，愿意用必要的行动达到目标目标设置注意的问题符合激励对象的需要注意目标设置的具体性注意目标的阶段性目标的难度要适当鼓励员工参与目标的设置公平理论又叫社会比较理论，心理学家亚当斯与费斯格提出：基本内容：员工工作的积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向。个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------

个人的投入Ip另一个人的投入Ix公平理论（费斯格）比较结果相等，员工认为公平，则保持工作的积极性，努力工作；对自己有利，说明报酬过高或投入较少。这种情况下，一般不会要求减少所得，可能增加投入；一段时间后，对高报酬心安理得，恢复原先的产出水平；对自己不利，对组织激励措施感到不公平。要求增加报酬、否则减少投入、或辞职，无可奈何情况下选择另一个不同的参照对象。人们总是倾向于高估自己的投入量，而低估自己的报酬，而对别人的投入量和报酬的估计则与此相反。因此大多感觉报酬过低，产生不公平。管理启示管理者要努力消除实际工作绩效与报酬之间的不合理性；采取一定的措施引导员工进行正确比较或以制度形式制止员工进行内部比较。行为改造型激励理论被认为是激励目的的理论。研究行为与其结果之间的关系，强调通过适当而及时的奖励或惩罚来改变和修正人们的行为方式和状态。包括：强化理论挫折理论波特—劳勒激励模型奖励的价值绩效努力觉察的努力获得奖励的概率满意感外在奖励内在奖励自认为应得的奖励对任务的了解程度环境个人能力波特—劳勒激励模型几个基本关系努力程度取决于个人对报酬价值的主观评价、获得报酬的期望概率和个人认为应该付出努力程度的大小绩效指工作表现和取得的实际成果，决定于个人努力程度、工作能力、外界环境等奖励或报酬由绩效得来的，分为内在报酬（自我实现）和外在报酬（工资）满意感是一种内在的认知状态，表明个人在实现预期的目标和获得报酬后的满意感觉，影响激励力个人是否满意及满足的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中对现实工作的指导意义设立工作目标时，要正确估计不同员工的满足水平，使工作成果所得的报酬与满足水平相适应，加强满足与工作成果的关系，激起员工对工作成果的期望，从而达到管理预期目标；为使员工满足与工作成果一致起来，在设定工作目标时，要正确估计实现目标的条件，使之通过努力能够达到预期的工作成果；要使员工通过自己的努力达到预期的成果，只有这样，员工才能从工作成果中获得自我实现等高层次需要的满足，产生更有力的激励。强化理论（来自于实验心理学）斯金纳认为：人的行为是对其所获刺激的反应函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，使人们的行动符合组织的目标。强化可分四种

正强化：通过给予被强化者适当报酬（如加薪、升职等）的方式，借以肯定某种行为，促使类似情况下，重复此种行为。

负强化：预先告知人们不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。自然消退：对某种行为取消正强化，以示对该种行为某种程度的否定。长期情况下，这种行为就会逐渐自然消退。惩罚：以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，以消除此种行为重复发生的可能性。强化的时间间隔持续性强化：某一行为一经出现就会得到强化，适合新行为方式的初期。间断性强化：某一行为出现多次后才会得到强化。包括：固定（变动）间隔强化；固定（变动）频率强化。间断性强化对在很长一段时间内保持某种行为最有效，且最强有力的强化是变动频率强化。运用强化理论应遵循的原则明确强化的目的和目标，明确预期的行为方向,使预期的行为方向同组织目的和目标一致选准强化物及时反馈尽量运用正强化手段,避免运用惩罚手段挫折挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或者干扰，使其动机不能实现、需要无法得以满足时所产生的情绪状态。挫折的作用积极方面看，帮助人们总结经验教训，促使人提高解决问题的能力。消极方面看，可能使人痛苦沮丧、情绪紊乱、行为失措，甚至引起种种疾病，挫伤积极性，影响工作效率。挫折理论挫折理论揭示人的动机行为受阻而未能满足时的心理状态，并由此导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。产生挫折的原因外在因素：生老病死、天灾人祸等自然因素，政治、经济、风俗习惯等道德因素。内在因素：健康、个子、身体缺陷等生理因素，能力、智力、知识经验等心理因素。受挫后的行为表现和管理措施行为表现：坚持行为、放弃行为、对抗行为（直接对抗、转向对抗）管理措施帮助员工用积极的行为适应挫折，如调整目标改变受挫折员工对挫折情境的认识和估价，以减轻挫折感开展心理保健和咨询，消除或减弱挫折心理压力培训提高员工工作能力和技术水平改变或消除易于引起职工挫折的工作环境激励的起点—员工满意度员工满意度就是员工对工作及企业相关因素主观感受的程度，也即员工对企业的实际感受与期望值比较的结果。影响员工满意度的因素对工作本身的满意程度对工作回报的满意程度对工作背景的满意程度对工作群体的满意程度对企业的满意程度激励方法及应注意的几个方面激励的主要方式物质激励:报酬（工资、奖金，员工持股、股票期权）激励，福利（保险、休假、健康）激励精神激励:目标激励；工作激励；参与激励；荣誉激励员工的自我激励激励实践中应注意的问题物质激励的要点物质激励要与相应制度结合起来，“一时冲动”达不到激励目的；物质激励应注意降低成本；物质激励必须公正，不能搞平均主义。物质激励和精神激励相结合短期激励与长期激励相结合新的激励方案绩效工资：根据员工的绩效给予奖励，又称奖励工资。收益分享：完成预期目标后，对经营单位内所有员工和管理者予以奖励，鼓励团队精神。员工持股计划：给予员工部分公司所有权，使其能够分享企业利润增长的好处。年底奖金：根据员工的绩效一次性以现金方式对员工给予的奖励。知识技能奖：将员工的工资标准与员工的技能水平挂钩。弹性工资制：弹性工作时间、弹性工作地点、工作分享团队精神奖：奖励员工对团队有益的行为或活动。生活方式奖：对实现宏伟目标的员工给予奢侈品奖励，如豪华游、汽车等。沟通沟通是意义的传递和理解，指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体作出相应反应的过程。人际沟通的特点社会性：沟通主体的态度和行为受群体内部成员之间的相互作用、社会关系的影响。选择性：沟通发送者选择对信息感兴趣的人，接收者选择性注意和理解。互动性：不断传递信息和不断反馈。符号性：沟通参与者都认识符号，理解其所表示的意义。干扰性：渠道问题、社会和心理障碍沟通的目的和功能沟通的目的促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通的功能控制：沟通可以通过不同的方式控制员工的行为。激励：目标的设置、目标实现过程中的持续反馈对员工有激励作用。情绪表达：沟通表达自己的满足感和挫折感，提供了一种宣泄情感的表达机制。信息传递：沟通为个体和群体提供决策所需的信息。沟通过程完整沟通过程七环节沟通主体—信息的发出者或来源编码—主体采取某种形式来传递信息内容媒体—沟通渠道译码—客体对收到信息所作出的解释和理解沟通客体—信息接收者反应—体现出的沟通效果反馈编码译码沟通渠道打算发送的信息感受到的信息作出反应反馈噪音发送者信息接受者噪音噪音噪音信息编码四个影响因素技能成功的沟通需要听说读写和逻辑推理等基本技能。态度态度不同，接受的信息内容有所不同。知识无法了解的东西是无法传递的。社会文化信息在不同的社会文化系统中传递可能会失真。沟通原则准确性原则：信息沟通所用的语言和传递方式能被接受者理解完整性原则：鼓励中层管理人员起到信息沟通中心的作用。及时性原则：组织信息尽快向下传递，以便得到下级管理人员与员工的支持。非正式组织策略性运用原则：管理人员只有使用非正式组织来补充正式组织的信息沟通时，才会产生最佳的沟通效果管理沟通方法发布指示：指导下级工作的重要方法之一。一般的（环境不可预见）或具体的（严格观点）书面（防止重复和司法争执）的或口头（上下级关系持久、信任度高）个别交谈：领导用正式或非正式的形式在组织内外，同下属或同级人员进行个别交谈，征询谈话对象对组织中存在问题和缺陷的看法，对别人或别的上级，包括对管理人员的意见。会议制度领导的工作是处理人际关系，开会提供交流的场所和机会。具有以下作用：会议是组织活动的重要表现形式。会议可使人们了解共同目标、自己工作、和他人的关系，更好地选择自己的工作目标，明确怎样为组织做出贡献。通过会议，能发现人们未注意的问题，从而认真的考虑和研究。会议可集思广益。会议可以对每一位与会者产生约束力。沟通三要素心态自私：关心五伦以内。自我：别人的问题与我无关。自大：我的想法就是答案关注关注状况与难处、需求与不便、痛苦与问题。主动主动支援与反馈正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。如公函来往、文件传达、召开会议、情报交换。正式沟通的流向下向沟通传统组织内最主要的沟通流向，一般以命令的方式传达上级组织或其上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，有时颁发某些资料共下属使用。上向沟通下属依照规定向上级所提出的书面或口头报告。横向沟通同层次不同业务部门之间的沟通。正式沟通的五种形态1链式沟通。是一个平行网络，其中居于两端的人只能和内侧一个成员联系，居中的人可分别与两个人沟通；相当于一个纵向沟通网络，信息是自上而下或自下而上传递信息经层层传递、筛选、容易失真，平均满意度有较大差距可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。2轮式沟通属于控制型网络，只有一个成员是各种信息的汇集点或传递中心。大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快沟通渠道少、组织成员满意度低，士气低落应用：轮式网络是加强组织控制