激励的艺术培训教材

第八节激励第八节激励8.1激励概述

激励：管理者为了实现特定的目的，通过满足人的某种需求而调动人的积极性，使之为了组织目标的实现努力工作的过程。激励的四个特点1）目的性这种目的可以是管理者或领导者的任务，也可以是成员自己的事情，为达到目的而实行激励。2）前提是人的需求和动机需求是第一位的，需求导致人的心理动机产生，如果人无所求，就没有动机，也就没有激励。3）激励是一个不断反复的过程。由于人的需求是持续不断的，激励也就成为一个不断反复的过程。4）激励的对象是人管理者激励的对象只能是人，因而在研究激励的技术与方法前，还要了解人的特性。8.2激励理论激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为修正型激励理论1、内容型激励理论理论1）需要层次理论自我实现的需要感情或归属上的需要地位或受人尊敬的需要生理上的需要安全上的需要第一级需要第二级需要第五级需要第四级需要第三级需要马斯洛五层次需要理论（1）生理需要，即对食物、水、住所、性等的需要；（2）安全需要，即对安全保障、免受肉体及精神伤害等的需要；（3）社交需要，即对爱、归属、友谊的需要；（4）尊重需要，即对认可、尊敬和自我价值等的需要；（5）自我实现需要，即对个人成就、价值、自我完善等的需要。需要种类1935年的百分比1995年的百分比生理需要安全需要社交需要尊敬需要自我实现的需要35451073515243026对美国工人优势需要变化的估计“自我实现”的人有如下特征：能更有效地意识到现实认识自己和认识别人自发性集中处理问题独立性自立性有不断新鲜的鉴赏感觉有不受束缚的想像力对社会有兴趣与有同样自我实现需要的人有深厚的友谊民主的性格能辨别目的和手段幽默感创造性有反潮流精神马斯洛的主要观点①人的需要可以分为五个层次。②生理和安全需要属于较层次的需要，尊重、自我实现需要属于较高层次的需要。③需要的满足严格按照阶梯前进，在一段时间内只有一种需要占主导地位。④任何一种需要基本满足后，下一个更高层次的需要就成为主导需要。⑤基本满足的需要不再有激励作用。领导者的激励工作应主要针对被管理者主导需要来采取措施。需要的层次需要的内容一般激励因素管理策略组织措施生理需要工资工作环境各种福利1、金钱2、食物3、胜任4、稳定待遇奖金保健医疗设备工作时间住房福利设施1、暖气或空调2、基本工资3、自助食堂4、工作条件安全需要职业保障意外事故的防止1、安全2、保障3、胜任4、稳定雇用保证退休金制度意外保险制度1、安全工作条件2、附加的福利3、普遍加薪4、职业安全社交需要友谊团体的接纳与组织的认同感1、志同道合2、爱3、友谊协商制度利润分配制度团体活动计划互助金制度教育培训制度1、管理的质量2、和谐的工作小组3、同事的友谊尊重需要地位、名誉、权力、责任与他人工资的相对高低1、承认2、地位3、自尊4、自重人事考核制度晋升制度表彰制度选拔进修制度委员会参与制度1、工作称职2、同事和上级承认3、工作本身4、责任自我实现需要能发展个体特长的组织环境具有挑战性的工作1、成本2、成就3、提升决策参与制度提案制度研究发展计划1、有挑战性的工作2、创造性3、在组织中提升4、工作的成就需要的激励因素和组织措施2）双因素理论美国行为科学家赫茨伯格提出的一种理论。20世纪50年代末在工厂做的调查研究“什么时候你对工作特别满意？”“什么时候你对工作特别不满意？”“满意和不满意的原因是什么？”保健因素：是指那些与人们的不满意情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感等。保健因素（外在因素、与环境有关）激励因素（内在因素、与工作有关）企业的政策与行政管理技术监督系统上下左右的人事关系工作环境或条件薪金个人的生活职务、地位工作的安全感工作上的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战性和兴趣工作职务上的责任感工作的发展前途个人成长、晋升的机会改善这些因素，只能消除员工的不满，而不能使员工满意，也不能激发其积极性，进而促进生产率的增长。这类因素的改善能够激励员工的工作积极性和热情，提高生产率。保健因素和激励因素保健因素与激励因素的激励作用对比保健因素不满意不激励激励无不满激励因素无无有有2、过程型激励理论内容型激励理论主要研究人的需要的类型和内容（是什么推动着人的行为）。过程型激励理论则研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理的行为过程（人如何产生特定的行为）。1）期望理论美国心理学家费鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成的。组织中的情况：“面对同一种需要以及满足同一种需要的活动，为什么有的人情绪高昂，而另一些人却无动于衷呢？期望理论给予了解释。期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断：（1）努力---绩效关系。员工感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。如需要付出多大努力才能达到某一绩效水平？我是否真能达到这一绩效水平。（2）绩效---奖励关系。员工对于达到一定工作绩效后的即可获得理想的奖赏结果的信任程度。当我达到这一绩效水平后，会得到什么奖赏？（3）吸引力。如果工作完成，员工所获得的潜在结果或奖赏结他的重要性程度。如这一奖赏能否满足个人的目标？吸引力有多大？以上三种联系形成了期望理论的简化模式，如图所示：个人努力个人绩效组织奖赏个人目标努力绩效关系绩效奖励关系吸引力期望值效价在期望理论简化模式的基础上，进一步建立了期望理论模型。

激励力=效价×期望率激励力：指一个人受到激励的程度。效价：个人对某种结果的偏好程度。期望值：指通过某种活动导致预期结果的概率。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：（高）期望值×（高）效价=（高）激励力（中）期望值×（中）效价=（中）激励力（低）期望值×（低）效价=（低）激励力（高）期望值×（低）效价=（低）激励力（低）期望值×（高）效价=（低）激励力组织管理要收到预期的激励效果，要以激励手段的效价（能使激励对象带来的满足）和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提。期望理论的基础：自我利益。它认为每一员都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心：双向期望。管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假说：管理者知道什么对员工最具有吸引力。期望理论的员工判断依据：员工个人的知觉，而与实际情况关系不大。期望理论的关键：正确识别个人目标和判断三种联系，即努力-绩效关系、绩效-奖励关系、吸引力。期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。2）公平理论亦称权衡理论或社会比较理论，美国心理学家亚当斯1967年提出的。公平理论的基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。公平理论的讨论内容：报酬的公平性对人们工作积极性的影响。通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。“贡献率”公式

Qp/Ip=Qx/Ix付出：包括教育、经验、努力水平和能力。报酬：包括工资、表彰、信念和升职等。①横向比较就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。Qp：自己对自己所获报酬的感觉；Qx

：自己对他人所获报酬的感觉；Ip

：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉；Qp/Ip=Qx/Ix进行比较的员工觉得报酬是公平的，他可能会为此而保持工作的积极性和努力程度。Qp/Ip＞Qx/Ix说明员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般来说，他不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加自我的付出。但过一段时间他就会重新因过高估计自己的付出而对高报酬心安理得，于是产出又会回到原来的水平。Qp/Ip＜Qx/Ix说明员工对组织的激励措施感到不公平。此时他可能会要求增加报酬，或者自动地减少付出以便达到心理上的平衡，也可能离职。②纵向比较是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。Qp：自己目前所获报酬；QH

：自己过去所获报酬；Ip

：自己目前的付出；IH：自己过去的付出；Qp/Ip=QH/IH员工认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。Qp/Ip＞

QH/IH一般来讲，他不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。Qp/Ip＜QH/IH此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。公平理论的结论：职工对自己是否受到公平合理的待遇是十分敏感的。管理启示：作为管理人员，必须细致而又及时地体察员工在这方面的心理状态，如果确实存在不公平，应及时加以调整；如果是个人知觉上的偏差，则应及时加以说明和引导。3、行为修正型激励理论1）强化理论这种理论的观点主张对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。根据强化的性质和目的，强化可分为三大类型：①正强化管理中，以某种强化物奖励组织所期望的行为，使其出现的频率和强度增加，就是正强化。例如，赞赏、加薪、提升、培训机会、考察等。即以某种形式对员工做出肯定的表示，就会使员工现行行为重复出现。②负强化在管理中，预先告知什么是企业不希望看到的行为，以及这种行为会带来什么不愉快的结果，以促使员工避免或减少出现这类行为。③自然消退在管理中，当出现某些企业不希望出现的行为时，企业不予理解，以表示企业的不支持和对这种行为的轻视，一段时间后，这种行为会逐渐消失。强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正中员工的工作行为。强化理论的不足之处在于它忽略了诸如目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。强化并不是员工工作积极性存在差异的唯工解释。2）归因论归因认是美国心理学家凯利等人提出来的。他把人的行为获得成功还是遭受失败可能归因于四个要素，即努力、能力、任务难度、机遇。这四个因素可以按以下三个方面来划分：（1）内因或外因。努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。（2）稳定性能力和任务难度属于稳定因素，努力和机遇属于不稳定因素。（3）可控性努力是可控制因素，能力在一定条件下是不可控因素，但人们可以提高自己的能力，这种意义上的能力又是可控的，任务难度和机遇是不可控的。2.3激励的方式与要求1）职业保障2）奖金3）送股4）职工参加管理5）工作内容丰富化6）培训7）提升8）表彰管理小故事袋鼠与笼子有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高