供应链成本管理研究

PAGEPAGE18目录开题报告 2中文摘要 5Abstract 6前 言 7一、供应链成本管理的内涵和意义 8(一)供应链成本管理的背景 8(二)供应链成本管理的内涵 8(三)市场对供应链管理成本的需要 9二、供应链成本管理的现状、问题和成因 9（一）供应链成本管理的现状 9（二）供应链成本一般性问题分析 101、直接成本的全程控制没有合理规划 102、缺乏有效的物流管理方法 113、缺乏降低交易成本有效的载体 114、制造费用监管和核算方法不严谨 11三、完善供应链成本管理的建议 11（一）建立供应链成本管理信任合作机制 111、培养成本控制的文化意识 112、加强存货管理 12（二）建立绩效考核与激励机制 12四、研究结论 12参考文献 14致 谢 15开 题 报 告一、研究的主要目的和意义自中国2001年加入世界贸易组织以来，伴随着世界经济一体化高速发展进程，我国经济也与国际经济一同进入了高度信息化的发展阶段，同时我国也已经、并将更进一步与国际经济相融合，我国企业在积极投入全球一体化的同时也将不可避免的参与国际合作与竞争中来。而这些竞不利影响，因而成本及其管理具有重大的意义。络，因此对于供应链的成本管理研究具有很大的现实意义。二、主要参考文献、资料，分析国内外现状和发展趋势，提出本课题的主攻方向参考文献：[3]张小兵，徐叶香.论企业的供应链管理.商业研究，2004（4）2002（1）刘景江，唐豪.论企业核心业务的外包——以网络时代的软件产业为例.经济问题，2003（1）[6管理，2002（6）[7]现代物流管理课题组编.供应链管理.广州：广东经济出版社，2002[8]侯书森，胡左浩著.企业供应链管理.北京：中国广播电视出版社，2002[9]（英）肯尼斯·莱桑斯（KennethLysons），迈克尔·吉林厄姆（MichaelGillingham）著.采购与供应链管理.鞠磊等译.北京：电子工业出版社，2004[10SCM[11[12方面。1内部集成阶段、外部集成阶段最后构成一个网络化的企业结构，实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成优化；220世纪80信息开放、共享和集成，把企业资源的范畴从单个的企业扩大到整个社会，让整个企业之间为了共同的利益而结成集团性的战略上的联盟；3、绿色供应链，随着世界经济的不断进步，企业发展过程中带来的环境影响日益突显，新的环境时代全球范围内的生产和制造企业提出了更多新的挑战。三、主要研究内容、途径和研究的技术路线最近几年来，我国学术界也逐渐开始关注供应链中的知识转移问题，相继一些介绍供应链中知2002年，陈菊红等发表在《科研管理》上的“供应链中的知识管理”，是国内第一篇正式提出对供应链中的知管理问题进行研究的文章，其中有提到供应链中知识转移的概念。随后，国少学者开始陆续关注供应链中的知识转移问题，但发表的文章大多为阐释性和点性的，大部分还处在概念和框架介绍阶段。（一）供应链中知识转移问题的理论探讨(2002)认为随着知识日益成为约束供应链整体的运作效率的关要素之一，加强供应链成(2005)等认为企业通过基于知供应链合作，分享利用上下游企业的知识，使得供应链中各成员企业的知识动中不断增值，从(2005)试图找应链管理与知识转移的契合点，并提出了一些实现供应链知识转移的策略。（二）供应链中的知识学习与共享(2004)认为供应链组织间知识的学习与共程度直接影响供应链作为企业外部知识源和民(2003适应于不同的场合，供应链成员企根据需要选择不同的知识转移与扩散机制。（三）供应链中知识转移的实施供应链中知识转移的实施问题是国内学术界比较关注的问题之一。杨敏才在分析供应链中知识类型和层次结构的基础上，论述了供应链的知识传播和扩散系统，提出了基于研触的供应链核心企业知识管理门户的多层体系结构及供应链知识集成的网络模型。李惠杰(2005)等提出了供应链知识转移设计开发的原则和其应该具备的功能，并构建了一个供应链知识转移的系统。我们国内的企业普通存在成本观念落后的现象，很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他领域成本行为的管理。国内的很多成本管理方面的论述都把成本管理局限于企业内部的成本管理。甚至国外有的知名学者都忽略了这个问题：约翰逊与卡普兰指出：“从对企业计划的控制以及对企业交流、激励和评价而言，管理会计是实现企业竞争成功非常重要的因素。一个完善的管理会计体系并不是在今天的经济中保证自身成功，从长远来看，它的成功与否取决于其所生产出来的产品适合顾客的需求，高效运作的生产与分配系统，有效的市场促[Johnson,H.T.andKaplan,K.S.,1987成产成品并送达顾客手中的整个过程的管理，而只包含这个链条中真正在企内部流动的部分。文中采用理论结合实际的方法，对供应链成本管理进行研究与分析。四、研究的主要阶段、进度及完成时间毕业设计（论文）各阶段内容时间安排如下：4-5中文摘要本文将供应链成本管理分成交易属性成本管理和作业属性成本管理两种“属性别”成本管理。供应链成本具有生命周期成本特征，供应链“成本链”包括研发阶段成本链、生产制造阶段成本链和销售及客户管理阶段成本链三个阶段。供应链成本管理主要使用供应链作业成本管理和供应链目标成本法两大“过程方法”，这两种“过程方法”可以整合到全生命周期成本中。本文提出了供应链交易成本管理的四个现实路径：交易成本的契约管理、交易成本的供应管理、交易成本的渠道管理、交易成本的顾客关系管理等。本文针对性地研究了供应链不同成员对象的面向作业的成本管理，并拓展研究了面向质量的成本管理、面向时间的成本管理。关键词：供应链；供应链成本；供应链管理AbstractThispaperwillsupplychaincostmanagementintotransactioncostmanagementandworkattributetwo"attribute"costmanagementcostmanagement.Costhasthecharacteristicsoflifecyclecostofthesupplychain,thesupplychain"costchain"includechaindevelopmentcost,manufacturingcostandsalesandcustomersmanagementphasecostchainthreestages.Supplychainmainlyusethehomeworkcostmanagementofsupplychainandsupplychaincostmanagementmethodofobjectivecosttwo"processapproach",thetwo"processapproach"canbeintegratedintothewholelifecyclecost.Thispaperputsforwardthetransactioncostofsupplychainmanagementfourrealitypath:thetransactioncostofcontractmanagement,transactioncostsofsupplymanagement,transactioncostsofchannelmanagement,transactioncostsofcustomerrelationshipmanagement,etc.Thispaperspecificallystudiesthejob-orientedoftheobjectsofdifferentmembersofsupplychaincostmanagement,andexpandtheresearchofqualitycostmanagementandthetimecostmanagement.Keywords:supplychain;Supplychaincost;Supplychainmanagement前 言21的是现代市场要比十年前面临着更为激烈的价格竞争，在任何的国家，国外的竞争者涌入本地市场进行竞争，生产成本较低的企业和地区会有更大的竞争力量，第二国际贸易壁垒的拆除，市场自由度的增加也使得新的竞争者更加容易的进入市场，这使得许多行业产能过剩，供给过剩，从而增加了降价压力。第三，网络科技的应用使得价格信息的对比十分的便捷，使得交易能够很方便的在整个行业中顺利的进行，也助长了降价的趋势。低成本的方法，以度过降价的危机，由于企业已经实施了许多降低成本的方法与策略，所以要想寻找到新的成本降价方法将是一个很大的挑战。我认为，降低成本最后的机会就存在于供应链而非企业自身的运作中，因此，加强供应链成本的管理，降低包括物流成本在内的供应链总成本已经成为企业提高效益的重要途径。一、供应链成本管理的内涵和意义(一)供应链成本管理的背景以计算机及其他高新技术为基础的新生产技术在世界各国尤其是工业发达国家的自动存储和拣出系统、自动条码识别系统等。高技术的应用不仅仅在于节省人力，降低,缩短了对用户需现代信息技术和管理思想的整合就出现了企业资源管理(ERP)、供应链管理(SCM)客户关系管理(CRM)、商业智能(BI)等集成管理信息系统，这些系统的运用最终的目的,而竞争力的提高与总供应链成本管(二)供应链成本管理的内涵供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。利润是所有公司和工厂都在追求的终极目标。然而利润的真相是什么？利润并不等于销售额，所以单纯追求销售额是不明智的。想要有更大的利润空间，成本是一个很关键的因素。尽可能地降低成本就可以挖掘出藏在冰ft下的未实现的利润。对供应商的考评要考虑的因素主要有：品质、成本、交期、整体服务水准、履行合约的承诺与能力等。这里我们主要探讨一下成本这个因素。成本基本包括：开发成本、采购成本、运输成本、检验成本、试车成本、仓储成本、操作成本、维修成本和处置成本。ABC的成本等级①与供应者关系成本联系起来。除了购价本身外，只应商业绩表现进行定期评估所发生的费用。综合考虑这些成本，一般来说单位级的成本是不会被忽略的往往是那些批量级的成本如运输成本、检验成本以及之前谈到的供应商持续成本非常容易被忽略，公司可以适当的减少供应商而选择与少量优质的供应商进行更有效、更高效的合作，从而降低一大笔成本得到更多的利润。(三)市场对供应链管理成本的需要,企业通过降低物料消耗和降低劳动力消耗取得利润的潜力越来越小。生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本，因此，企业通过降低物流成本取得利润的潜力越来越大。人们开始把降低物流领域费用称作为第三利润源，于是出现了物流管理，进一步发展到供应链管理，通过对企业各种流程的再造、供应链体系的设计来降低成本。美国运输经济学家R.桑普森等在2070年代后期的研究表明:141美分是生产成本(原料消耗和劳动消耗2930%近年来的研究成果表明，物流成本的比重上升到产品总成本的30%~40%。物流贯穿了供应链的整个过程,物流成本成为供应链成本管理的重要组成部分。因此,加强供应链成本管理,降低包括物流成本在内的供应链总成本已成为企业提高效益的重要途径。二、供应链成本管理的现状、问题和成因（一）供应链成本管理的现状Seuring.S（SupplyChainCost定义为“供应链定义时，大都采用Seuring.S定的整合和提升。初蓓认为，在供应链的运营过程中，为了供应链生产和提供有关服务必须要开展业务活动，而这些业务活动的开展必然要占用和消耗一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现称之为供应链成本。Handfield、R.B.，Niehols、E.L理和供应链伙伴之间的关系管理两个方面。Seuring.STimMilenaYuan总成本和合作的机会成本两大类。索晨霞、邓子琼认为供应链成本包括在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流所引起的成本以及供应链整合过程的机会成本和整合成本。并且利用流程环节法对供应链成本构成较深入地分析和探讨。苏涛永认为，供应链中的研发、采购、生产、销售这四个环节能完成从原材料处理直至将最终产品交付到消费者手中的所有活动。进行这些活动所产生的成本以及供应链中的管理成本共同组成供应链成本的基本组成部分。另外，苏涛永也提出供应链成本包括各个企业发生的成本以及供应链共同支出的管理成本，这是供应链成本的阶段分布。谢福泉也认为，供应链成本包括直接、作业和交易成本。其中直接成本包括原材料、人工和设备等成本费用，这些成本主要取决于原材料和人工的价格;作业成本是指与产品的生产或交换相关的活动所发生的成本，它与产品本身没有关系;交易成本是由企业所产生的所有成本。（二）供应链成本一般性问题分析1、直接成本的全程控制没有合理规划直接成本包括直接材料、直接人工和机器成本。目前很多公司的直接材料采购流程不完善，在采购数量比例分配、季度降价、呆料处理等风险控制方面考虑不足。材料供应商准入门槛低且缺乏监管，缺少对供应商进行统一管理的平台，很难做到交易透明。另外，存在部分采购部门员工外泄公司机密的现象，少数采购人员利用职务之便通过不正当的贪腐行为损害公司利益。材料采购后续付款环节效率低的同时也会经常发生少付款或多付款等错误。直接人力也是直接成本的重要组成部分。如果公司在春节之后大批量招募直接人力，因为节前返乡员工离职率比较高。招募的直接人力人数是由生产制造单位按照生产高峰期人力需求提报。提报的人数虽然经过预估，但客户的订单各个季度波动性比较大会产生季节性人力过剩。2、缺乏有效的物流管理方法一般公司物控人员都很难平衡进货费用和存储费用，且在包装成本和装卸成本的控制缺少有效的改进方法。相对价值比较低，不容易保管且种类繁多的包材被大量囤积浪费公司大量的物流资源。3、缺乏降低交易成本有效的载体企业虽然可以在交易成本控制方面进行一些改善，但是要形成企业间信息无缝对接还有很长的路要走。供应量中，企业与上下游企业间需要改变过去只是通过电子邮件或电话交流的方式，将信息交流系统作为载体尽可能的减少交易成本。4、制造费用监管和核算方法不严谨成熟的费用管控系统，这样就容易使采购的易耗品或劳保用品存在各种各样的质量问题。制造费用不能科学的在不同机种间拆分，无法正确反应各种类产品的利润。企业管理者急迫想改进供应链成本，但是对供应链成本结构不清楚。往往采取的是一味压迫供应商采购价格下降、人员加班管控、减少生产易耗品采购等对策。这些问题如不能妥善解决将困扰很多企业的发展，也会增加了整个供应链的成本。三、完善供应链成本管理的建议（一）建立供应链成本管理信任合作机制1、培养成本控制的文化意识首先，要组织企业管理者对供应链成本管理理论进行系统的学习和了解，并向已经实施供应链成本管理的企业借鉴成功的经验及汲取失败的教训。其次，要培养员工的成本文化意识，要将成本控制理念作为企业文化的一部分，并且对全体员工进行培训，使他们充分认识到成本文化的重要性。同时，还要要求供应链上的每个节点企业做到自觉控制供应链成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。另外，企业在进行供应链成本管理的过程中还应该注意以下两点：一是充分认识到企业内部的各项活动不是孤立存在的，而是相互联系的，只有把这些活动有机的组织起来，才能提高企业的核心竞争力；二是企业在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业只是整个供应链体系中的一部分，一个环节，要将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链。2、加强存货管理以前，为了避免断货风险，大量存货普遍存在。随着不断的发展，许多企业发现存货是成本的重要组成部分，它们更愿意将存货放在生产商处，使卖方管理存货(VMI)成为存货管理的一个趋势。在这种体系下，存货被推回，降低了供应链上其它成员的存货投资和风险。另外，对存货的快速反应导致产品生命周期变短，这种快速反应系统在消费者需要时，可以提供适当数量的产品，从而提高消费者服务，同时也提高生产商的存货周转。（二）建立绩效考核与激励机制配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成：及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施：组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配；做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与激励机制进行补充、修改；核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况；保证各节点企业保持长期稳定的合作关系