创造并留住顾客4

创造并留住顾客

——物竞天择适者生存市场经济的核心是什么？就是

竞争

面对WTO、世界500强、整合世界资源、国民待遇、知识成本低的潜在危机跨国企业进入中国市场生产能力过剩需求增长缓慢新技术的应用价格战市场渠道的快速变化企业与日俱增的压力本领恐慌?公司改造、流程再造、管理创新……无从回避中国家电工业承受来自市场多方面的巨大压力…市场需求市场需求增长有限；在城市地区，洗衣机和电冰箱的市场渗透率已经很高；中国经济增长缓慢，正在进行产业调整；增长主要来自城市地区的产品替换和农村地区的首次购买；分销渠道分销渠道不断发展；客户多样化；为农村地区服务的分销渠道日渐重要；新的零售渠道创造了机遇与挑战；中国工业的基本改变竞争竞争更加激烈；垄断化趋势；国际厂商更加雄心勃勃品牌/营销，销售/分销，运营的规模优势更加重要；盈利性不断增加的成本压力；富余生产能力；“价格战”市场领先者的规模效应；白色家电成为一个以日用品为导向的工业领域；•••这些正改变着供应商和销售商之间的关系全球化买家获得新的供货来源；供应商要求全球范围内供货；供应商进入新的市场；供应链整合买家将存货移入供应链；联合流程改良项目；对服务水平有更高的要求，并有具体的衡量标准；运作周期紧缩；顾客购买环境买家购买力集中；更成熟的买家；更广泛的采购标准；日益强调总体价值；信息交流技术大买家意识到采购杠杆的存在；基准数据库；供应商成本和能力透明化；新产品迅速进入市场，成为商品；工业重组打破原来的规则，WTO；重组重点在于削减成本；非核心业务外购；最佳业务模式显示世界级的客户变得更聪明，更强有力，更难于取悦，要求更高增强得采购业务模式采购成为重点成熟完善的购买流程不同的关系增加投资以保持最佳更多关系---更多风险非传统性投资成为可能要求相应的业绩表现追踪系统与具有战略优势的供应商联合供应商基数合理化强化业绩表现跟踪更强的客户小组---更多顾客理解客户赢利是关键需要清晰的决策准则和改善谈判技巧功能性交叉的小组采购杠杆的使用更积极的谈判更详细的审查重要产品种类的服务能力成为关键必须提供可信的投资回报依据注重外部采购采购成为战略武器对总成本中心的价值对供应商的影响采购领先的业务模式企业的目标是什么

1.

有效产出：（获取净利、投资收益率、现金流量）整个系统透过销售而获取金钱的速度；

2.

减少存货：（产销率、合理库存）整个系统投资在采购上的金钱；

3.

减少营运费用：（资源、市场、网络、法规）系统为了把存货转为有效产出而花的钱；

企业追求利润，但是它被包括合成价值和超越只知赚钱的文化所指引。不仿把你的企业定定位一流企业搞标准二流企业树品牌三流企业造产品四流企业卖劳力

描绘企业的“线条”信念生命线质量高压线科技保障线潜力延长线看得见规则看不见规律创造并留住顾客企业的使命1.如何不断获取新的客户2.如何给客户提供最有价值的新产品3.如何长期保留有价值的客户探讨:对谁负责?处理好三者关系创新自愿满意管理桥梁企业做大了怎么办？成长的痛苦成长的方向成长的速度成长力的管理（总成本、差异比、目标集成战略）快速成长型企业喜也在此，忧也在此。企业生命周期的规律在左右着企业成长和生命的旅程。例如快速成长之后，一系列矛盾会跟着屁股紧随而至；规模大了，组织可能还是小的；市场大了，战略可能还是小的；企业大了，心态和文化可能还是小的。这是内部的不适应。不适应的还有外部环境，快速长大，对资金的胃口大了，却融资渠道不畅，对人才如饥似渴吧，家族制羁绊的负面作用却可能会使社会上高层次的职业经理人望而却步。企业的的生死死之““道””企业与与大自自然生生灵一一样有有生也也有死死成功的的道路路千万万条、、新挑挑战、、新机机遇不成功功的原原因都都类似似不能把把宏观观的不不景气气当作作搞不不好的的理由由坚定的的手、、不动动摇的的头脑脑用用IT推动管管理经验不不能推推广要上升升到理理念才才有借借鉴企业长长寿企业的的人都都想企企业长长寿,为什么么有的的企业业偏偏偏不能能尽人人意,是体制制问题题,是管理理问题题企业业，无无独有有偶，，世界界500强近15年来1400多家企企业能能够从从优秀秀到卓卓越的的也只只有11家，很很多企企业都都留下下了遗遗憾，，不是是“包包袱””就是是选了了“中中庸””。为为了企企业辉辉煌的的明天天，突突破企企业文文化的的瓶颈颈，能能超越越自我我，才才能平平稳发发展….成功与与失败败成功的的人，，讲求求的是是方法法、途途径；；失败败的人人，讲讲求的的是原原因、、理由由。世界每每一人人都有有问题题，没没有问问题的的人，，就像像邓丽丽君一一样，，是躺躺在坟坟墓里里的死死人。。企业业雇用用员工工是要要解决决问题题的，，有人人说，，企业业经营营管理理守则则有三三条：：第一条条、老老板永永远是是对的的；第二条条、如如果老老板是是错的的话，，请遵遵照第第一条条办理理；第三条条、如如果老老板有有错的的话，，一定定是你你的错错才引引起他他的错错，因因为你你没有有做建建议。。企业业管理理守则则强调调的是是“团团队的的观念念”，，企业业不好好，员员工一一定也也不好好，就就像一一棵树树，根根烂了了，枝枝叶成长中中的危危机原始企企业现现代企企业进进化中中（市场场管理理、多多重代代理并并存））企业产产品的的寿命命周期期(投入入、成成长、、成熟熟和衰衰退））种竞争争力的的压力力（新竞竞争者者、替替代品品、客客户、、对手手、供供应商商）决策A、多元化化（进进攻或或防御御）B、战略冒冒进C、保守陷陷阱D、技术追追赶现实1\活活下来来的不不是四四肢最最强大大的\头脑最最聪明明的而是有能能力适应应变化的的2\不是是无可奈奈何,不不要等到到时间太太晚再想想变3\胜败败界限越越来越分分明,我我们要预预先找到到变革的的方法,营造变革革的气氛氛,在变变革和延延续之间间找到平平衡4\人人人欢迎变变革,往往往反对对被改革革竞争哪里有利利益\哪哪里有竞竞争IT改变了生生活方式式\游戏戏规则竞争产生生力量\竞争带带来成长长竞争使企企业陷入入发展的的瓶颈成功与失失败成功的人人，讲求求的是方方法、途途径；失失败的人人，讲求求的是原原因、理理由。世界每一一人都有有问题，，没有问问题的人人，就像像邓丽君君一样，，是躺在在坟墓里里的死人人。企业业雇用员员工是要要解决问问题的，，有人说说，企业业经营管管理守则则有三条条：第一条、、老板永永远是对对的；第二条、、如果老老板是错错的话，，请遵照照第一条条办理；；第三条、、如果老老板有错错的话，，一定是是你的错错才引起起他的错错，因为为你没有有做建议议。企业业管理守守则强调调的是““团队的的观念””，企业业不好，，员工一一定也不不好，就就像一棵棵树，根根烂了，，枝叶变革1\速度度竞争强度度比十年年前强五五倍\平平均寿命命是十年年前的20%\企业利润润逐年减减少一层层2\转移移一产技术术转移要要花现在在4年过过去10年\二二产过去去5年现现在2年年\三产过去去2年现现在半年年信息产业业过去1年现在在2个月月3\人类类知识20世纪纪中期,十年翻翻一番\70年年代,5年一番番\近十年,3年一一番\如如今一年年一番明天我们不留留恋昨天天,今天天与时俱俱进是为为了明天天竞争史是是最好的的最权威威的最能能说服人人的教员员失败是最最好的老老师,但但也是最最痛苦的的,如今今没有机会失误误,哪怕怕只有一一次,负负面象核核辐射,给对手手可乘之机机竞争理论论和原则则提出应应在研究究竞争史史的基础础上进行行马斯洛的的启示1\揭示示了人对对物质\生理和和心理的的需求为我们创创造了市市场2\人们们正是通通过感觉觉\感受受\感情情来理解解我们和和选择我我们3\人们们在物质质满足以以后都会会追求心心理的满满足,值,到期期望,到到超值.消费者者是不会会花时间间等待的的完美服务务和品牌牌伴随着着体验经经济应运运而生4\技术术创新与与营销\服务乳乳水相溶溶,要要做到不不可替代代结果导向向1\经营营决策所所有的错错误在于于找错人人做错事用用错方法法2\人们们需要结结果,如如果忽视视结果仅重视过过程可能能事与愿愿违3\注重重事后分分析过程程审计无边界整体功能能提高可可能超过过组织部部门的功功能贡献融为为一体,整体业业绩与个个人业绩绩融为一一体,无隔阂,避免冲冲突今天1\分析析,对手手的强弱弱和市场场的空缺缺2\定位位,找到到自己独独特的优优势3\目标标,计划划和方法法4\整合合资源,营造内内部环境境1\宣传传企业目目标2\唤起起使命感感3\制定定游戏规规则4\培育育企业文文化1\面对对变化,制定战战略和出出击战术术2\了解解把握员员工的真真情3\协助助他们做做好自我我规划,适应环环境,主主动变革革求发展展成长中的的危机原始企业业现现代企业业进进化中（市场管管理、多多重代理理并存））企业产品品的寿命命周期(投入、、成长、、成熟和和衰退））种竞争力力的压力力（新竞争争者、替替代品、、客户、、对手、、供应商商）决策A、多元化（（进攻或或防御））B、战略冒进进C、保守陷阱阱D、技术追赶赶企业危机机内部管理理：（营业额额下降、、上升但但利不增增、连亏亏、自有资金金不足、、大客户户牵连））外部环境境：自然环境境突变企企业业恶性竞竞争政策体制制不利科科技技负面影影响社会公众众误解公公众众自我保保护全新传媒媒出现危机管理理：引入竞竞争机制制适度的冲冲突技术创新新兼并重组组末日意识不是危言言耸听，，不是哗哗众取宠宠阍阍地危机机变成机机遇竞争不可可避免哪怕有一一点点的的减速，，都可能能导致企企业的被被动与落落后参与竞争争，必须须先要理理解竞争争。要有有警觉性性比你的竞竞争者学学得更快快的能力力，也许许是你唯唯一能保保持的竞竞争优势势与谁竞争争？与时代竞竞争，与与自己竞竞争。改改变一种种比较方方式参与竞争争靠什么么？了解消费费者的感感受，满满足消费费者的需需求。识识别方向向拟订订旭日计计划做人和做做事不一一样。做做人好，，不要做做烂好人人；做对对事，不不一定做做事对。。美国当当诺律师师说：““做人不不可有傲傲气，不不可无傲傲骨；做做事不可可有偏见见，不可可无意见见。”真真是至理理名言。。其他如如“做事事高格调调，做人人低姿态态。”也也是为人人处事的的金科玉玉律。“以大事事小靠宽宽容，以以小事大大靠智慧慧”。做做事要有有耐心，，要能容容忍，部属因其其不如上上司才做做部属，，故要对对其宽容容；要批批评上司司、要与与上司共共事，需需要有智智慧。做人与做做事不要把宏宏观的不不景气作作为为自自己搞不不好的理理由陶醉成功功－－不不见危机机犹豫不决决－－错错失良机机急于求成成－－后后悔莫急急突破习惯惯－－掌掌握先机机挑战自我我－－重重获生机机制度和价价值如果制度度能实现现财富创创造，人人们就可可能形成成对这种种经验的的体现，，而如果果他们经经历了增增长、他他们就会会高度评评价增进进信任的的制度制度的关关键功能能：增进进秩序秩序鼓鼓励信信赖和信信任减减少合合作成本本可遇见未未来，更更好地与与他人合合作，对对从事创创新试验验感到自自信内在制度度从从经验中中演化出出来，体体现过去去曾有益益于人类类的各种种解决方方法外在制度度自自上而下下地强加加和执行行制度再好好，也得得靠人去去执行内部管理理危机（（营业额额下降、、上升但但利不增增、连亏亏、自有有资金不不足、大大客户牵牵连）外部环境境：自然然环境突突变企企业恶恶性竞争争政策体制制不利科科技技负面影影响社会公众众误解公公众众自我保保护全新传媒媒出现危机管理理：引入入竞争机机制适度的冲冲突技术创新新兼并重组组管理是科学关键是手段和方法人管人是是管不长长的“一个人人”的企企业最累累既不放心心精明的的部下--忠诚诚度又不放心心老实厚厚道的部部下--能力企业要有有放大效效应要靠一班班人:一一个个优秀的的文化厂房设备备都能买买到，而而唯独买买不到的的是：企业文化化－－象空空气一样样拍不出出照片没有企业业文化的的企业，，或者没没有一个个明确的的企业文文化的企企业就和和一个没没有灵魂魂的人一一样，和和一个缺缺乏思想想的人一一样。一个企业业如果无无法塑造造出适合合企业生生存的文文化，进进而用这这种文化化来促进进企业的的管理和和发展，，那么这这个企业业是难以以基业长长青。健康的企企业文化化包含：：共同的的价值观观行为为规范办办事作作风企业文化化催生亲和和力孕育凝聚聚力提升形象象力增加设计计力打造竞争争力企业文化的转变授权是增增加威力力不是丧丧失权力力传统管理理规范管理理经验管理理科学管理理“人治”“法治”英雄型品牌型生命可贵贵制制度度价高法律文文明明个个人意意志管理除了了要靠制制度外，，还必须须讲究““自觉性性”。。毕竟竟制度是是“死””的，而而人是““活”的的。后者者可以依依靠环境境，任何何一件事事情都会会有负面面的东西西。现代企业业制度与与其他制制度一样样，有利利有弊。。注意甄甄别现代代企业制制度中的的某些理理念，勿勿使其对对原有的的经营思思想造成成混乱企业制度度与企业业文化有有着直接接的因果果关系。。对待制制度的态态度是企企业文化化的重要要内容。。制度是个个社会的的游戏规规则，更更规范的的说，它它们是为为解决人人们的相相互关系系而人为为设定的的一些制制约，包包括人类类用来决决约。”制度构构造了人人们在政政治、社社会或经经济生活活中发生生交换的的激励结结构。同同样在一一个企业业中，一一套合理理的制度度是员工工激励得得以实现现的基本本途径，，与之对对应，员员工激励励的无效效性也只只能从相相关制度度的实质质性缺失失或者不不合理来来追寻。。企业制度度与企业业文化制度是是发发动机机企业发展展不能完完全寄托托在个人人的良心心发现和和觉悟提提高上现代企业业制度的的前提---产产权清晰晰内涵：资资金存量量、国有有资产制度的核核心---责权权明确内涵：股股东--所有者者经经营者--董事事管理者--经理理使使用者--员工工制度的关关键---政企企分工职能：政政策引导导、资产产重组和和优化、、市场导导向制度的基基础---管理理科学科学的思思维方式式、管理理体制管理人格格化、程程序化、、规范化化制度意意识识与制制度度建设设制度意识识比制度度还要重重要。先先有规则则再有人人情，才才有利益益。制度意识识是首位位，它关关系制度度的方向向，决定定制度的的水平和和质量，，是制度建设设的精神神动力。。它渗透透到组织织和作风风。它解解决人的的素质，，它规范的是是人的意意识，其其作用是是无限的的。制度建设设是根本本，是制制度意识识的载体体，为制制度意识识提供统统一的规规范和保证，，解决运运行程序序，它规规范约束束人的行行为，其其作用是是有限的的。关系：紧紧密相连连，二者者各有侧侧重，相相互促进进。重点：健健全民主主集中制制，制定定完善教教育和管管理制度度，落实实目标管理责任任制和监监督制约约机制，，真正有有章可循循。2022/12/3139制度第一一，总经经理第二二，激励励第三制度是一一种标准准。制度度是社会会的博弈弈规则，，制度定定义和限限制了个个人的决决策集合合，是人人类设计计的制约约人们相相互行为为的约束束条件，，也是一一种游戏戏规则，，同时实实际上也也是拓展展人们的的行为的的能力。。制度的关关键功能能是增进进秩序，，秩序在在制度中中占核心心地位.是一套套关于行行为和事事件的模模式，具具有系统统性、非非随机性性。制度来自自积累，，来自学学习。制制度的设设计水平平决定了了企业的的竞争力力。制度度建设作作用大于于领导者者个人品品德。优秀的企企业管理理者都会会觉得制制度建设设的重要要性。规则重重于于一切切2022/12/3140制度第一，，总经理第第二，激励励第三制度是一种种标准。制制度是社会会的博弈规规则，制度度定义和限限制了个人人的决策集集合，是人人类设计的的制约人们们相互行为为的约束条条件，也是是一种游戏戏规则，同同时实际上上也是拓展展人们的行行为的能力力。制度的关键键功能是增增进秩序，，秩序在制制度中占核核心地位.是一套关关于行为和和事件的模模式，具有有系统性、、非随机性性。制度来自积积累，来自自学习。制制度的设计计水平决定定了企业的的竞争力。。制度建设设作用大于于领导者个个人品德。。优秀的企业业管理者都都会觉得制制度建设的的重要性。。规则重重于一一切人的作用和和制度作用用比较，在在中国、企企业这个发发展阶段，，人的作用用显的敏感感度更大一一些，包括括人的变动动都是一种种特殊因素素造成的。。总经理是企企业的核心心、是经济济活动的组组织者、是是企业各种种资源有效效合理组合合并发生作作用的粘合合剂、企业业生命相当当程度上取取决于总经经理。总经理也是是制度的模模范执行者者。必须承承担责任，，又发挥组组织行为，，授权明确确。要学会会用科学的的游戏规则则保护自身身权益。无无为而治。。游戏规则不不是万能的的，世界界上没有十十全十美的的体制，没没有放之四四海皆好用用的制度，，制度运行行的效率总总是相对的的、动态的的。制度本身并并不是一尘尘不变的，，也有创造造性。这是是很有魅力力的事情，，制度不是是一个冷冰冰冰的东西西，总是既既对立又统统一。制度也要符符合国法，，处理好与与道德的关关系，不能能义气为重重。支持制度是是一种文化化，不能假假设制度问问题会因经经济发展而而自动变化化，制度最最终要表现现在人们的的习俗、文文化上，把把外在的约约束变成内内在的需求求，这是制制度的扩展展。大部分的创创新都是在在一个制度度演化的过过程中自然然诞生的，，采取革命命的方式去去创新代价价非常大，，革命往往往是扭曲的的。打破平平衡应该是是一个自然然演变的过过程。这个个过程是成成本最小的的，而且是是最容易沿沿着合理的的方向和美美好的方向向发展。沟通、沟通通、再沟通通，不能压压服。要与与员工互动动激励：满满足员工需需求是企业业生存的必必备条件之之一。制度与人企业制度非非常重要，，决定时常常经济存亡亡。一个社会的的制度不会会从天上掉掉下来，而而是该社会会人与人在在互动过程程中产生的的行为惯例例、行为方方式长期慢慢慢固化的的结果。制度是人行行为的固化化，人又按按制度指导导行为。二二者相辅相相成，互为为因果。既然制度与与人互相支支持，循环环一体，人人是有主观观能动性的的，能在外外来影响下下打破人与与制度之间间的死循环环，打造新新的制度体体系，并培培养出按新新的行为规规范运作的的一代新人人。人力不能及及的地方就就是制度显显现力量，，耐心将业业务流程制制度化，制制度显现力力量的地方方是最值得得信赖的地地方，也是是力量最强强大的地方方。只相信自己己的人，信信赖自己的的权威和亲亲信，认为为员工只有有在监督和和压力下才才会努力工工作；而相相信别人的的人就会相相信公平的的制度，也也只有公平平的制度才才会创造员员工对企业业的忠诚。。制度比个人人的权威和和魅力更重重要。小平平同志讲过过一句话，，说一个好好的制度可可以约束坏坏人。一个个坏的制度度可以使好好人变坏。。一个企业崇崇尚制度，，而不是单单靠企业家家的权威和和魅力，有有些企业家家确实很有有魅力，但但是我就是是说制度比比企业家的的魅力更重重要。制度的分类类1：强制性性的制度落落实到文字字上，形成成法律和各各种具体的的组织机构构规范；2：劝诫性性的制度，，无法精确确到文字上上，就形成成道德风尚尚等非正式式的行为规规范，强制制性的制度度和劝诫的的制度都属属于规制性性的制度；；3：认知性性的制度，，认为在现现实生活中中，真正决决定多数人人行为选择择，认知性性的制度不不动声色地地决定人们们的行为，，大家都觉觉得按这些些制度做事事“天经地地义”，从从未想过作作别的选择择。有效颁行新新制度新制度的推推出最好不不要搞突然然袭击，要要循序渐进进，看准机机会引出话话题，并轻轻描淡写地地讨论上两两句；员工工在议论、、探讨、争争执过程中中，相互也也就有了对对制度的更更深了解和和认识。即即使持反对对意见的人人也会在争争论中不自自觉地接受受其他各方方的意见，，进而明白白修改制度度的必要性性；在决策策层不能取取得一致意意见时，就就请扩大范范围，在中中层或部分分中层会议议讨论，若若还不能取取得一致意意见，还可可以直接听听取下一基基层的意见见甚至最基基层的意见见。1：修改制制度也会殃殃及企业安安危；2：怎样预预热新制度度；3：怎样推推出新制度度；4：怎样面面对新制度度的阻力；；5：怎样执执行新制度度；6：该何时时修改旧制制度；推出新制度度还有哪些些误区1：民主讨讨论不要自自下而上；；2：不要企企求意见完完全一致；；3：行文不不可含糊暧暧昧；4：宣传贯贯彻不要走走过场；5：新制度度瓶颈期不不可迁就手手软；6：过了瓶瓶颈期后不不可太教条条。管理在行不不在知我了解员工工吗？员工工的最大需需求是什么么？愿景远远景、赞赞美表表扬、给员员工机会授权聆听听用人人不疑是投投机，不是是投资；疑疑人不用，，能有几个个人不疑。。业务组合合、自我定定位、组织织方式必须须完全吻合合和匹配才才是最好的的结构。市场经济的的路是漫长长的过程，，从一个企企业到几个个分公司各各自独立核核算，进而而引进事业业部，出现现矩阵管理理，后来又又发现条块块分割严重重、最可怕怕的是形成成利益分割割，很难监监控。深思差差异异现代企业和和传统企业业的对比。。德制学举法法制钱钱举中国企业与与国外企业业的对比注重培训学学用结结合给予人才认认同有趣及重要要工作认资、沟通通及回馈通通道畅通参与决策及及归属感独立、自主主及有弹性性增加学习康芒斯谈论论制度的功功能如果说支配配人类活动动的自我利利益是‘‘‘蒸汽能源源”的话，，那么引导导动力的，，便是制度度这台发动动机。！谁知盘中餐餐粒粒皆皆辛苦决策-授权权-执行-监督-反馈责任人、责责任心市场调研终终端及及渠道调研研有效终端,合理布局局交流确定渠道(中间商或或自己)洽谈,公关关----正式签约约监督与维护护渠道品牌经销销商消费费者之间的的桥梁网络生存的方式式什么是是授权权所有者(资资本)经经营者(智智力)劳劳动力(按按劳分配)授权是管理集团团的责任一一直移交给给那些个体体成员，是是组织环境境的发展而而产生并逐逐渐发展形形成的。趋势：TQC、员工参与、、协调工作作、学习型型组织授权的的目的的目标是什么么，谁负责责这项任务务，什么时时候完成，，通过何种种方式完成成，需要什什么资源，，下一次进进度讨论什什么时候进进行，将有有哪些人参参加。如果果没有精力力对某个项项目进行彻彻底跟进（（直到它最最终渗透到到整个组织织生命中）），就干脆脆就不要批批准这个项项目。让员工对执执行的任务务有更多的的责任和控控制，以增增加动力、、提高效率率、迎接挑挑战。授权的的好处处◆减少人员员的流动◆所有者的的感觉◆承担责任任◆激励授权的问题题和注意点点问题失去控制和和不安定更多的责任任和压力没没有更多的的报酬授权不是委委托授权并非毫毫无权利的的责任注意点限定与交流流目标与策略略调整组织结结构系统培训员工评估与提高高发挥团队作作用，强调调个人责任任没有监督的的管理是犯犯罪没有效益的的运作是白白痴领导A：任务领导：：侧重于达达到目标所所需要的专专门技术、、活动和决决策。通过过成效加以以衡量，他他需要的是是确保任务务完成。B：协调领导：：侧重于团团队内的沟沟通，以及及可推动团团队认同感感、地位、、吸引力和和个人满足足感的互动动，这可通通过团队的的凝聚力来来加以衡量量。C：两者如何平平衡：如果果“协调””少、乌合合之众不是是团队；““任务”少少，整天聊聊天，做不不了工作。。2022/12/3159企业业家家精精神神与与战战略略长远远、、风风险险、、主主动动、、做做出出更更快快更更好好的的决决定定组织织结结构构柔性性、、整整体体、、群群体体，，提提供供真真实实的的事事实实文化化开放放、、协协作作、、激激励励，，不不能能压压制制不不同同的的意意见见，，通通过过创创新新进进化化企业业成成功功的的要要素素企业业需需要要用用冷冷静静、、集集体体及及具具批批评评性性的的眼眼光光研研究究它它的的优优点点及及缺缺点点CEO治理理企企业业1、、理理念念上上升升为为价价值值体体系系形形成成自自己己的的信信仰仰，，并并能能求同同存存异异，，组组建建核核心心团团队队。。2、、建建立立一一套套培培训训体体系系、、目目标标体体制制和和激激励励体体系系。。3、、凸凸现现公公司司个个性性，，保保持持长长期期竞竞争争焦焦点点，，做做到到与与企业业目目标标的的一一致致性性和和可可操操作作性性。。4、、把把信信息息做做为为重重要要的的战战略略资资源源。。5、、开开创创商商务务生生态态环环境境。。6、、逐逐步步推推进进全全球球化化。。CFO的财财务务管管理理1、、规规范范公公司司财财务务流流程程2、、负负责责公公司司现现金金流流量量(不不能能停停留留在在帐帐面面，，要要体现现价价值值的的可可实实现现性性和和变变现现能能力力)3、、优优化化财财务务结结构构，，规规避避风风险险。。4、、参参与与战战略略制制定定、、业业务务拓拓展展和和兼兼并并重重组组5、、建建立立财财务务监监督督体体系系。。财务务管管理理如如何何创创造造效效益益筹资资调度度运运作作经营营资资本本运运作作外外币币交易易优惠惠政政策策参加加生生产产过过程程的的核核心心控控制制（（制制造造品品牌牌））工程程审计计监监督督制度度与与执执行行分析析CHO人力力资资源源必须须从从时时间间向向度度、、层层次次向向度度和和功功能能向向度度做做到到高高一一格格，，先先一一步步，，全全方方位位深深刻刻了了解解企企业业战战略略和和人人力力资资源源战战略略1、、提提供供人人力力资资源源支支持持；；2、、管管理理薪薪酬酬；；3、、开开发发人人力力资资源源，，保保持持一一定定的的流流动动性性；；4、、绩绩效效考考核核和和评评估估；；5、、改改善善员员工工关关系系；；市场场营营销销生产产观观念念：尽尽可可能能的的低低成成本本高高效效率率的的生生产产和和销销售售产产品品产品品观念念：提提供供高高质质量量和和最最有有用用的的产产品品给给消消费费者者销售观念：有供过于求求的情况下，，以“强行推推销”的方法法积极地把产产品卖给消费费者市场营销观念念：企业必须首首先了解和分分析消费者的的需求，然后后再生产满足足这些需求的的产品社会市场营销销观念：企业的产品品要符合消费费者的根本利利益，应该积积极促进社会会和个人的安安康幸福，这这是科特勒推推进市场营销销理论发展的的关键经营是一门艺艺术创新灵灵感来自现场场创新灵感来自自现场要善于提前做做出决策，积积极主动地领领导整个团队队,领导不不能每天把精精力放在具体体操作上,一一定要有时间间去看市场、、政策的变化化及用户的反反应。不能等到事情情已经发生才才发急。做到到这一点，需需要制定一套套系统来管理理日常事务，，从而把更多多的时间用于于研究市场变变化和用户反反馈。新经济时代动动态竞争危机：速率快，好好战略，好策略完全有有可能被对手手破坏。优越性：1、措施往往往取决于竞争争者行为反应应，预测的准准确程度和随随时间变化的的消费者需求求。2、竞争环境境下法规、技技术等其他资资源变化情况况预见的有效效性。3、一个战略略所引起的涟涟漪又会通过过对手和消费费者扩散出去去。新经济时代动动态竞争错误判断：1、预见对手手行为和错误误判断博弈较较长。2、不断变化化的市场结构构的错误估计计，潜在博弈弈行为。3、互动沟通通不够。理解：企业、、竞争者、大大环境交错预测：市场和和对手构建：技术驱驱动、动态战战略选择价值管理，新新经济时代企企业管理的核核心。美国经济学家家汤姆科普兰兰认为：企业业的价值源于于它产生的现现金流和基于于现金流的投投资回报能力力。价值管理崇尚尚和追求的是是挖掘隐藏在在企业内部的的价值增长潜潜力，而不是是从骨头里榨榨出油来。21世纪的管管理是价值管管理的时代，，而网络经济济和信息技术术又把价值管管理推向一个个崭新的阶段段，在组织架架构和管理模模式上给予技技术支持和理理念衍生;价价值管理正成成为新经济时时代企业管理理的核心。经营决策决策就是一个个处理矛盾和和做选择的过过程战略—战术长期期—短期发展展—稳健集权—放权价格—价值销销量—品品牌销量—价格广广告—利利润放开开—规范冲货—指标服服务—承承诺新品品—老品零售—批发卖卖点—买买点政策策—执行理想—实际沟沟通—命命令覆盖盖率—占有率率新帐—老帐库库存—费费用新员员工—老员工工消费者—经销销商股股东—员工——消费者销量—保本点点组织：：分公司—办办事处。。。。。。。决策的难度：：矛盾与选择择突破口：营销中的矛盾盾永远存在，，选择永远是是困难的，矛盾的主要方方面是动态的的－－－企业和和产品的不同同阶段－－－战略明明晰战略执行行的－－－积极的的心态热情的的投入－－－智慧和和创造力策略略：孤立和系统偏偏见见和公正大道理和小道道理动动态和平衡决策风险：敢承担有判断断有决策必须须和现代企业业、现代制度融合，找找到一个平衡衡点，主动出出击。决策1\复杂问题题简单化规范范化抓重点2\执行力是是靠责任制\反馈追踪\奖惩制企业的适应性学习-制度战略经营人员结构环境技术系统文化战略决策——世事变化化无常全球一体化、、电子化、无无约束的资本本市场令传统统的策略性工工具如市场调调查、价值链链分析及折扣扣现金流分析析的有效降低低。差异化市场定定位、价值定定位、经营模模式。抗衡跨跨国公司。企业战略决定定方向、目标标、雄心、资资源、组织，，并适应环境境。战略决策——保守的财财务开放的的观念在很窄的领域域获得很大规规模花很少的投入入获得很大发发展用很小的风险险获得较大回回报失误的可能：：过大过快资资源与核心能能力不匹配过过早的多元元化活力与风险处处理不当重重组的整合失失效过早的多元化化组织与策策略不匹配………战略决策——保守的财财务开放的的观念在很窄的领域域获得很大规规模花很少的投入入获得很大发发展用很小的风险险获得较大回回报失误的可能：：过大过快资资源与核心能能力不匹配过过早的多元元化活力与风险处处理不当重重组的整合失失效过早的多元化化组织与策策略不匹配………定义：是独有的，是是根深蒂固的的。是透明的的粘合剂（整整合企业的一一系列资源和和知识的组合合）。借助价价值观，能够够按世界一流流水平实施一一到多项核心心流程。与竞争力的区区别：品牌、产品、、技术、战略略、团队、质质量、生产率率、客户满意意度是不是最最卓越的？可可持续的？能能产生多少价价值？是否比比不可少？形成办法：演化法、孵化化法、收购法法。核心竞争争力内部竞争能力力技术创新自主知识产权权软件著作权适应国际化经经营的管理层层和人才现代化管理手手段劳动生产率净资产收益率率达到国际先先进水平持续的盈利能能力和抗风险险能力外部竞争能力力知名品牌市场开拓能力力健全的营销网网络持续的市场占占有率经营管理能力力核心竞争争力偷不去、买不不来、割不开开、带不走1、核心价值值观，风落效益－－－兴奋剂2、核心竞争争力与竞争力力战略决策与对手结盟3、匹配的核核心竞争力（内部运营系系统与市场同同步）4、识别（用户价值独独创性性延展性性）持续发展的核核心竞争力基于产销率的经营战略战略定位营销采购员工管理生产财务…...产品研发销售业务数据①②③④⑤战略设计有效沟通改什么、成什什么、如何实实现思维流程双赢思想团队协作持续改进营销生产分销项目管理①理论核心层层②管理技术术层③基础工工具层④应用用实践层⑤支支撑环境层◆目标◆作业指标◆管理原则引进社会价值值观念说明产品卖出出已经不仅是是社会营销行行为的唯一目目标，良好的的企业形象、、企业作为社社区人民的社社会责任感，，企业的社会会及商业伦理理观念、知名名度和美誉度度等，这些都都是在企业营营销过程中逐逐步建立起来来，在这个过过程中手段和和目的有着同同样重要的地地位，处心积积虑，不择手手段地推销产产品很容易就就会将企业引引上歧途，由由此造成的企企业公众形象象的损失对企企业的伤害可可能要比销售售量下降的损损失更可怕。。我们必须正视视企业政策和和行为对社会会的影响，他他们必须考虑虑一定的行为为是否可能促促进公众的利利益，有利于于社会基本信信仰的进步，，有利于社会会的稳定强盛盛与和谐，企企业经营者行行为必须符合合甚至超越当当下社会伦理理要求模式可可以说是具有有某种特征的的经验,模式式是创造的产产物,用模式式来强求一律律是行不通的的.多样性是是现代社会的的特征,更是是市场经济的的特征.模式只能能事后总结,不能事前预预定,只能聊聊作参考,不不能盲目照搬搬.例如:行行销模式,取取决于一个企企业的市场需需求、资源分分配和组织方方法。经验不能推广广，成功不能能复制多种因素，各各有独到。不不存在独特的的、新颖的、、简单易行的的和无害的解解决方案。一种经验，一一旦上升到模模式的地位，，却往往容易易僵化，经验验是不能推广广的。如果克克隆不是邯郸郸学步就是刻刻舟求剑。卖方（供应商商）讨价还价的能能力买方讨价还价的能能力潜在竞争对手的威胁替代品的威胁胁现有竞争者之间的竞争竞争决定于上上述五种基本本力量根本原因在于于内在的经济济规律竞争力量的存存在超越了特特定的行业中中的竞争各方方他们的合力决决定了每一行行业的最终赢赢利潜力完全竞争、进进入容易，长长期获利差如果集合竞争争力量越弱，，则绩优机会会越大客户的收益供应商OEM渠道顾客法律政府公众环境CRM客户关系管理理（市场与销售售）PLM产品生命周期期管理（研发）CM供应链S管理（计划-生产产-物流）世界级制造企企业核心竞争争力产业组织营销影响者批准者发起者决策者控制者使用者谁决策?影响响面?程程度?标标准?腾飞的秘诀三三力：品牌拉动———拉力良好的工商关关系推动———推力消费者的滚动动——潜力缺乏以上“三三力”，只有有“重力”营销的三个阶阶段:将商品交给经经销商帮助经销商动动销让顾客满意相互关联,构构成闭环无形的手由市市场管———管硬数据（销量、利润润……）有有形的手手靠人管———管软数据（顾客满意度度、员工忠忠诚诚度(智力力资本往往是是私有的)………）无形的手和有有形的手顾客忠诚诚度不满意的顾客客75%不抱怨怨关键需求———作业流程传传递递关爱

改进进流程要象教教练一样，通通过质量管理理：不不犯犯第二次90%、、30%、0意意外事事件的处理售售后追追踪

交货不不及时、手续续繁琐、文件件过多

降低低利润，无法法达到同样的的效果

善待待竞争者，好好朋友难找，，优秀的竞争争对手更不易易找到利润——忠诚诚度决定忠诚——满意意的直接结果果

价值----满意、、忠诚、有效效率的员工创创造

用户满满意——服务务价值体验的的结果感感官、、感情、思考考、行动及关关怀提提升感受受重实顾客的的人性接触员员工满满意——公司司高质量的支支持和阳光制制度GE新CEO杰夫.伊梅尔尔特用人也讲讲忠诚度为客户提供他他们真正想要要的东西用户们越来越越看重:售前前咨询售后服服务全程用户体验验等辅助性服服务的价值，，而不是单纯的的产品。有配送能力的的制造公司还还是有制造能能力的配送公公司?企业的价价值在在于服务务彻底了解解顾客客数据库的兴起起

顾客的抱抱怨—倾听、、主动、友善善、不争辩、、沟通、记录录内部顾客客也是是上帝IT(采集-传输-处理-应用用)防止IT黑洞洞（投资无回报报不是技术术问题是管管理问题是是系统问问题）趋势(智能化协协同化虚拟拟化)管理(简化合理化化优化资源过程重重组)现代物流全球球采购-----管管理出效益整整合资源源如何处理顾客客不满意顾客不满的价价值如服务不满意意90％％顾客若问题不解决决89％顾客流失失不满中有“商商机”，是创创新的源泉善待顾客不满满意倾听、安抚平平息、不满意意成美满辨别顾客不满满意，并不总总是“对”的的现代营销销战争争“最终的竞争争优势不仅是是来源于技术术或经济规模模，而是对用用户的了解和相应的商业业赢利模式，以及保持这这两者同步变变化的能力。”人们经常用模模式来“赞颂颂各种各样的的商业计划””甚至有人提提出：一家公公司不需要战战略，不需要要特殊的能力力，甚至不需需要任何客户户——它所需需要的仅仅是是一个基于网网络的商业模模式所有新的商业业模式是对存存在于所有业业务之中的一一般价值链的的改变。一个新的商业业模式可能始始于一种新产产品，也可能能始于一个流流程的创新———用更好的的方法从事一一种成熟产品品或服务的生生产、销售或或分销模式决定输赢赢

思维决定定模式

模式式是管理的哲哲学观

哲学学观是企业领领导的办事哲哲学

静态的的模式等于死死亡

好的模模式对于任何何一个成功的的组织来说都都是不可缺少少的

一个好好的商业模式式始于对需求求的洞察，最最终获得的是是源源不断的的利润谁是我们的顾顾客？顾客看看重什么？如如何赚钱？如如何以合理的的价格为顾客客提供价值？？模式式企业需要要什么么1、增加顾客满意意度20%的客户户创造了企业业80%的利利润。1：25：8：1说明了了什么？2、减少顾客交涉涉的操作费用用各种沟通渠道道建设及良好好运作，可以以减少顾客的的相关操作（（交易）费用用。3、促销及有效的的市场运作增加销售成效效要有目的、、有针对性地地采取分层次次、按类别、、划区域等形形式。根据客户的文文化差异、收收入水平和消消费习惯/倾倾向开展有效效的促销活动动，提高系统统的运行效率率。增加客户的满满意度和舒适适度，创造良良好的市场发发展环境。4、增加整个组织织的效率A、建立资料库，，尽可能多的的收集顾客的的资料有助于于提高雇员的的工作效率。。B、变的相对速度度决定企业的的存亡。C、改善企业的流流程流程不是目的的,目的是整整合是超越流程是个链,不是单独的的流程各有个性性,不能随意意流程各有责任任,相互配合合流程所有活动动一起进行流程事先设计计不断完善追求零顾顾客成成本—企业成本竞争争现现金流量及及控制激励不一定花花大钱承认工作成就就（C+V+W）边际效益递减减作用报酬酬超越出多少少力一得多少少钱绩效取决于忠忠诚度报酬不一定买买到忠和对事事业的渴求过多报酬竞争争将产生负面面效应，到一一定高度失去去意义有趣的稻稻盛经经营数学学工作热情:0~100工作能力:0~100工作态度:-100~100员工的评估:信念决定态度度，核心价值值可以升华为为信念它在政策、做做法和目标之之前安利的启示1\远景2\愿景3\技能培训训4\严密的组组织5\科学的考考核启示:信念决定态度度,态度决定定行为,价值观是企业业的灵魂,要要重复灌输,变成习惯而不是口号市场营销不不仅是工商交交易的行为，，还涉及社会会价值每一种产品都都执行某种社社会职能，每每一笔交易都都具有社会性性的一面，社社会价值是所所有交换行为为的一部分销售政策和合合同管理合同管理流程程（格式与流流程）销售政策的分分解和管理合同管理销售合同管理理、签订要求求销售政策、让让利协议的签签订要求考虑因素：商商场业务量，，供价，年终终返利，让利利，活动费用用，赞助费，，有效时间，，运费，价差差业务员戒律不得擅自签订订协议或口头头承诺客户任任何条件不得向客户借借款借物客户管理业务员的发展展和必备条件件（诚信、勤勤奋、沟通、、成功）客户管理调动交接审计计业务员调动必必须交接商场对帐确认认填《小天鹅业业务员工作交交接清单》究竟有没有价价格战风落利润后看看本领核心技术战营营销管管理战生生态净化战----1、、不知道原因因。----2、、因新产品和和市场活动而而变向。----3、、缺乏吸引力力。----4、、被局限在过过去。----5、、太狭窄。----6、、不成熟。----7、、被简化成一一个简单的商商品。----8、、还不够酷！！品牌受损损营销定位D----营销组织“就企业相关关经营业绩来来说,企业的的经营思想、、企业精神和和企业目标远远远比技术资资源、企业结结构、发明创创造及随机决决策重要的多多。”“把现有管理人人员和组织层层次减少50％甚至75％左右才算算是精简”－－美国哈佛佛商学院现代营销销的控控制营销控制含义义规范、监督、、考察审计、评估、、调控营销控制对象象

效益和和业绩：销售收入；；销售成成本；利利润；

行为：：营销人员行为为（技能开发发、行为规范范、跟踪控制制、激励和约约束）。营销人员组合合（猎人和农农夫；狼和狈狈）。管理阶层行为为：现代营销控制制的

主要方方式和手段策略控制：

策略和和战术调整。。

策略效效果评估和分分析。过程控制

实施目目标管理、层层层分解、、定期检查

规范运运作、规范业业务流程和管管理流程、将将营销行为程程序化

掌握信信息、及进发发现问题、建建立预警系统统现代营销控制制的

主要方方式和手段一一财务控控制

资资金金筹措措、使使用及及早出出作安安排。。

成成本本控制制，对对成本本消耗耗及管管理费费用进进行控控制。。现代营营销控控制的的主主要方方式和和手段段二利益控控制

工工资资：制制定合合理的的工资资制度度，强强化工工作压压力和和动力力。

奖奖励励和处处罚：：确定定合理理的奖奖罚标标准，，形成成公平平的组组织氛氛围。。

福福利利：增增加确确定性性和稳稳定性性，提提高员员工的的自豪豪感现代营营销控控制的的主主要方方式和和手段段三物流管管理流量流速流动方方式流动质质量流动费费用信息反反馈现代营营销制制胜的的主主要方方式和和手段段组织文文化：：

确确定定企业业文化化，形形成相相对统统一的的企业业核心心理念念。

团团队队建设设、培培养团团队精精神，，提高高团队队创造造力。。

培培训训和技技能开开发，，对员员工素素质和和技能能不断断进行行提升升，以以此强强化对对组织织的依依赖性性。销售人人员往往往没没有做做好准准备，，不能能对新新的采采购环环境做做出合合适的的回应应案例研研究---财富富100强强傲慢自大不完整，不精确，对招标书回应慢面对停顿的威胁，不能应对紧急局面（即，截止日期短的询价）傲慢自大没有紧迫感难于应付---官僚作风严重且需要过多书面文件建立积极的工作关系在过程晚期廉价出售产品，丧失可信度对长期业务关系没有兴趣长期关系的代价不愿意建立全国服务协议，不适应他们的地区性组织结构太依赖品牌忠诚性和产品形象；低估低价位但更合作的竞争者对支持服务没有任何解释不具备渗透网络广度的交流能力不能将不同部门的产品捆绑在一个合同内提供各种不同的能力在合同期内，不能灵活的改变机器的尺寸以满足客户变化的需求向客户要求更多，激怒客户不能理解/运用成本牵制战略提出有创意的解决方案无法理解客户目标对潜在业务的影响不能确认客户业务价值不尊重客户在行业内的领导地位或建立长期关系的愿望理解这个机会不能适应采购战略的变化无法理解可能的招标书，不了解市场情况满足客户要求办公设备计算机技术招标书要求来源：：科尔尔尼数数据库库：客客户拜拜访如何更更好地地为““关键键客户户”服服务是是加强强销售售回应应能力力地关关键无效的的关键键客户户管理理症状状不愿意参加投标不知如何应对建议书延迟递交或者内容贫乏面对竞争局面不适应竞争投标对应单一资源情况增加要求提供详细的供应商信息更积极的买家行为大客户对服务质量投诉增加客户服务退化大客户赢利性减低总价和净价间的差距拉大利润压力在大客户投标竞争中失利无法扩展关键客户在关键客户处的分额缩减销售额停止增长症状后果为了保保持和和利用用家电电业务务的优优势，，制造造商准准备将将最佳佳运作作模式式运用用到销销售组组织结结构中中去销售和和分销销优秀秀业绩绩评比比活动动：任务描述准备实施计划，包括关键行动计划，资料分配和时间表（日程安排）为整体的实施提供有效的和必须的支持Ⅴ、项目试点和制定实施计划建立和应用信息管理工具Ⅳ、精简信息技术支持和售后服务网络介绍关键客户管理（KAM）流程设计跨越不同业务部门的一体化销售系统Ⅲ、统一销售组织结构和分销战略确认差距，以完善销售覆盖面和效率评估需求，以拉平差距Ⅱ、确认销售和分销改良要求通过掌握市场情况，发展销售和分销目标设立竞争者基准和最佳模式基准Ⅰ、评估销售和分销战略深入分分析客客户得得/失失原因因能够够帮助助确认认销售售缺乏乏竞争争力的的原因因客户得得/失失分析析常常需要第三方进行客户和销售代表访谈987√14.9LOCL6√42.0WBOF5√√26.5WXYZ4√√12.5LMND3√10.7LHIK2√√√40.1WABC1评论谈判技巧适当得高层参与质量建议服务能力产品性能价格客户潜力（＄000，000）得/失客户投标基本原理投标情况具有洞洞察力力的的意见见能够够揭示示产品品－－－价格格战略略，服服务和和客户户管理理之间间的差差距示意由于客客户需需要的的发展展，零零售渠渠道不不断变变化现有的的销售售和分分销渠渠道(1)白色商品供应商家用电器专业店（品牌店）大城市的主要销售渠道较高的品牌形象便于现场促销销售成本较高价格具竞争性逐渐受到欢迎难以在中小城市进行市场营销在大城市里势力日益增强易于控制价格和销售政策有益于建立品牌设立成本高无法对二级和三级市场进行渗透高档产品越来越重要产品渗透更深更广大多数私营企业的财务能力令人怀疑成本低，覆盖面广连锁大卖场百货商店在二级和三级城市的家用电器商店批发&批发市场2005趋势74%零售47%4%23%26%批发根据渠渠道评评估现现有和和潜在在的收收入来来源，，从而而进行行目标标渗透透通过不不同分分销渠渠道增增加潜潜在销销售额额（＄＄000））24