市场营销教程（第二版） 万后芬 汤定娜 杨智课件 9-1 西南航空的低成本定位策略

PAGEPAGE264第九章市场定位决策本章提示：本章主要介绍了营销战略计划的制订依据、步骤和方法；STP战略和市场营销组合战略。STP战略中，主要分析了市场细分的内涵、客观基础、作用、方法及有效市场细分的标志；目标市场选择的前提、程序及战略选择；以及市场定位的内涵、步骤、战略选择及反思。本章选取了五个案例，案例一以美国西南航空的“低成本定位”战略的成功，分析了企业如何进行合理的市场定位；案例二以屈臣氏的成功为例揭示如何展开合理的目标市场选择战略；案例三以奇瑞QQ的推出为例说明了奇瑞汽车公司的市场细分与定位战略；案例四金长城的“飓风”行动为例，重点分析了产品低价定位的战略选择及其相应的营销策略如何实施。案例五以休闲服装品牌班尼路为例探讨了品牌细分战略。9-1低成本定位——美国西南航空成功的秘诀案例摘要：自“9.11”事件以来，接踵而至的伊拉克战争、非典和国际油价的飙升使得世界航空业受到严重冲击，特别是美国航空业开始被破产、裁员等坏消息所笼罩。美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有现排名第四的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续30多年赢利的业界奇迹。本案例首先分析了相关的全球以及美国航空业的背景，在分析了西南航空公司的企业背景之后，重点探讨了西南航空取得成功的关键——低成本定位战略。案例从航线选择、机型选择、机票销售方式、机舱安排、服务提供等方面具体阐释了西南航空的低成本定位是如何实施的，并且从“人退我进的经营”和“谨慎的财务战略”和“家族式管理”等方面进一步论述了西南航空成功的因素。本案例的分析重点是定位战略的选择及其实施。关键词：西南航空、市场定位、低成本策略美国民航业自2000年后遭受了一系列重创，先有9.11事件，后有非典的入侵、美伊战争，再加上近年来空难频发、燃油价格的飙升，这些都严重影响了航空公司的生意。许多公司效益严重下滑，裁员消息不断。2001年，美洲和联合两家美国航空公司创下了亏损38亿美元的最高记录。2002年12月，美国第二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。2005年9月14日，美国航空业排名第三和第四的德尔塔航空公司和西北航空公司双双向纽约南区联邦破产法院提出破产申请。实际上，美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第四的西南航空公司始终保持赢利。西南航空自从1973年公司首次盈利以来就一直保持着良好记录，至今已有34年，其中有9年的利润都比上一年度有所增长。美国现在有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。然而与此形成鲜明对比的是，西南航空公司始终保持的盈利记录。在被认为经营环境最为恶劣的2001年第4季度，西南航空公司的毛利润为2.46亿美元，净利润为6350万美元；美国各大航空公司2001年裁员人数高达10万人，而2002年2月西南航空公司却宣布当年计划新招聘4000名员工。2005年度西南航空公司净赚5.48亿美元，在2004年度净利润3.13亿美元的基础上增加了令人咋舌的75.1％。同时西南航空没有炒掉一名员工、继续开辟新的航线，运送的乘客超过了美国其他任何一家航空公司，续写着公司30多年持续盈利的神话。截至2006年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。 艰难前行的国际航空业受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力过剩”和“疯狂竞争”情势更为严重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。从20世纪９０年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。航空公司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势越来越坏。国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。2001年乘客人数增长的百分比每个月都在下降，在1月是6.5%，而到６月时已减低到2.8%。客运是这样，货运情况也不妙，与2000年同期相比，2001年上半年国际航空货运下降了3.3%。正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣布从2001至2002年冬季开始减少运力。该公司将集中经营其最能盈利的航线。据“汉莎”公司说，与2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。飞机制造商方面也是忧心忡忡。一些航空公司已要求空中客车公司推迟交付它们订购、定于2003年和2004年交付的飞机。空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方面已修正了架次。预定在2003年交付飞机450架，现已成为400架。据说该公司已推迟推出Ａ380超级运输机。而2001年美国遭恐怖袭击更是导致全球航空业严重亏损，使得原本已经经营困难的航空业举步为艰。据总部设在日内瓦的国际航空运输协会透露，由于“9.11”恐怖袭击，世界各国的航空公司将面临巨大亏损，仅袭击发生当周就将减少收入100亿美元。该协会发言人威廉·盖拉德说，在美国遭受恐怖袭击关闭国内机场后，世界上1.2万架商业飞机中，就有4000架被迫停飞。根据国际航空运输协会的统计，美国航空市场每天的损失达到10亿美元。盖拉德说，实际损失可能还不止这些，因为航空公司停运还会带来一些连锁反应。美国联邦航空局2002年底发布的一份预测报告说，2002年美国的民用航空业仍将不景气，预计2003年才能恢复到“9.11”恐怖袭击事件前的水平。报告预计，从2004年开始，美国的航空旅客人数每年将平均增长4.2%，到2013年将达10亿人次。而在一年前，美国联邦航空局曾预测2010年的航空旅客人数就能达到这一水平。据统计，“9.11”事件发生以来，美国各大航空公司由于旅客流量减少和安全等原因大幅度减少了航班。2001年的航班总数为99.14万个，比2000年的140万个减少了四分之一以上，但主要航空公司延误、取消和转停其他机场的航班数量只占22%，低于2000年的27%。另据美国主要航空公司的联合组织——空运协会公布的报告，尽管美国联邦政府在恐怖袭击事件后向航空公司提供了50亿美元的援助，但2001年航空业的亏损额仍高达70亿美元。当然，近年来，特别是从2006年的国际航协的统计来看，民用航空业的渐渐有所起色了。根据美国航空公司协会首席经济师约翰·海姆利克的说法，自2000年以来遭受重大打击的美国航空公司，也将在今年见到一线盈利的曙光。不包括破产重组带来的相关受益，2006年，包括货运和快递在内的美国航空运输业净利润有望达到20亿—30亿美元，与2005年亏损56.7亿美元相比，无疑是打了一场漂亮的“翻身仗”。2006年12月中旬，国际航协将此前预测的2006年全行业损失额从17亿美元降低到了5亿美元，其中包括达美航空公司和美国西北航空公司的60亿美元重组费用。这意味着，如果排除德尔塔航空公司和西北航空公司破产的因素，去年全球航空运输业的利润应该在55亿美元左右。展望2007年，布赖恩·皮尔斯预计，全球航空运输业将盈利25亿美元，这比此前盈利19亿美元的预测还要高。同时他也提出警告，由于美国经济衰退以及利率升高等因素的影响，全球航空运输业将在今年后进入一个呈现减缓趋势的收入增长环境，商业利润有可能保持静止不变。然而近年来，油价的一路飙升成为航空公司心病。国际民航组织（IATA）预测，随着油价的攀升，2000年至2006年的亏损总额已达400亿美元。以布伦特原油基准价每桶66美元计算，国际民航业的燃料成本将为1120亿美元，约占民航业全部成本的26%。2000年至2006年的燃料成本达4370亿美元。与此同时，自2001年以来，国际民航业劳动生产率提高了33%，销售成本下降了10%，非燃料成本下降了13%。美国航空业笼罩在破产阴影中2001年9月11日以来，美国航空业笼罩在一片阴影中。经济衰退、乘机人数减少、保安和保险费用的增加以及行业内的低价竞争，导致美国各大航空公司的赢利持续下滑。同时，航空公司信用等级标准下降、股价下跌也严重打击了公众投资航空业的信心。2002年，美国航空业又跌跌撞撞地“飞”了一年。专家预计美国航空业9家主要航空公司2002年的亏损总额可能会高达70亿美元。美国时间2002年8月11日，美国第七大、全球第十四大航空公司——美国航空公司（UsAirways）向弗吉尼亚州东区美国破产法院申请破产保护，这成为了“9.11”事件后第一家走向破产的大航空公司。公司的负债总额高达106.5亿美元，远远超过了资产78.1亿美元。接踵而来的，美国联合航空公司（UnitedAirlines）的命运早在美国航空公司宣布破产申请时就被观察家预言。12月9日，由于18亿美元的贷款担保申请被拒以及无力偿还将到期的近10亿美元债务，美联航正式提出破产保护申请，成为了美国有史以来申请破产保护的最大航空公司。美联航原为全球第一大航空公司，该公司的两架波音飞机在“9.11”事件中成为恐怖分子实施自杀性劫机的目标。受该事件影响，该公司一直亏损不止，2001年降至全球第二。在两大航空公司宣告破产的同时，其他航空公司的日子也并不好过。2002年第3季度业绩报告显示美国的航空业仍未走出亏损裁员的困境。据媒体报道，美国最大的航空公司-美洲航空（AmericanAirlines）于日前发表声明，要求雇员接受冻薪建议。美洲航空公司的管理层和支援人员将连续第二年放弃加薪，该公司主席兼首席执行官卡蒂要求全体雇员接受冻薪，使公司能继续生存。位列美国第三的德尔塔航空公司（DeltaAirlines）情况也很不妙，2002年第3季度财务报告显示公司亏损3.26亿美元，远远高于2001年同期2.59亿美元的亏损。为此，公司计划裁员7000人至8000人，占其员工总数的10%至12%。曾于2001年9月15日警告说可能会申请破产保护的美国大陆航空公司（ContinentalAirlines），虽然2001年在美国政府援助的贷款帮助下，得以摆脱危机而最终避免破产的命运。但是时隔一年，它仍未摆脱止亏的步伐，2002年7月份财报显示亏损2.48亿美元。据中国日报网站2005年09月15日消息：设在亚特兰大的美国第三大航空公司德尔塔航空公司和总部设在明尼苏达州的美国第四大航空公司西北航空公司9月14日根据《美国破产法》第11章申请破产保护。据路透社报道，德尔塔航空公司曾经在2005年早些时候表示，公司的流动现金不足以应付公司业务的全部需要，同时公司还面临偿还债务、支付员工养老金等支出，公司是否能保证资金周转还不确定。如果公司财务状况恶化，将不得不考虑破产保护。9月14日，公司在纽约南区美国破产法院申请破产保护。该公司首席执行官格林施泰因表示，为了替德尔塔的债权人、客户、员工、商业伙伴和其他股东保护公司价值，管理层采取了这一必要而负责任的步骤。在重组过程中，公司将继续正常运营。不过，一名分析人士指出，公司很难摆脱破产的命运。自8月20日以来机械师一直在罢工的西北航空公司也于9月14日在位于曼哈顿的美国破产法院申请破产保护。此前已有两家美国大型航空公司（美国联合航空公司和美国航空公司）申请破产保护，因此美国处于破产保护状态的大型航空公司目前总数翻了一番，增至四个。飙升的油价和廉价航空公司的竞争，使美国大型航空公司的处境异常艰难。飓风“卡特里娜”造成美国墨西哥湾沿岸地区的炼油厂生产中断，进一步推高油价，对这些公司来说无疑是雪上加霜。当美国国内几家大型航空公司因巨额亏损走到了悬崖边缘之际，美国西南航空公司（SouthwestAirlines）一枝独秀。2002年第3财政季度净利润仍达到7490万美元，成为美国唯一一家在过去18个月中持续盈利的航空公司。美国西南航空以低廉的票价和机师工资闻名。为了降低票价，西南航空公司采用了点对点式的结构，把业务主要集中在更有效率的短程航线上，西南航一张从纳什维尔飞往新奥尔良的单程机票只需56美元。这样西南航空公司就可以选择较小的机场起落，节省了机场的费用，更重要的是，由于采用网上订票的形式，它免去了传统票务经纪对票价的影响。与美国西南航空公司等小规模、低成本运营不同，美国的许多大航空公司都是在前几年兼并风潮中膨胀起来的庞然大物，构筑的是“大而全”的构架。2001年3月美国经济陷入衰退，工商企业压缩商务旅行费用，消费者也减少乘坐飞机，美国民航业务明显萎缩。其中低成本航空运营商几乎占据了美国内航空运能的20%。大航空公司原本希望依靠卖出高额利润的商务机票来收回成本，但是却被航空折扣商的低票价政策打乱。庞大的固定成本、代价高昂的辐射状航线系统以及大量开支庞大的劳务合同，使得一些经营不善的公司入不敷出，只好申请破产保护。选择破产申请对于美国的航空公司而言虽然是迫于形势，但是实行资产和债务重组，却有利于公司更好地摆脱财务困境。美洲航空公司首席执行官唐纳德·卡蒂相信，公司在重新盘点组合后将东山再起，继续保持其在美国和世界航空业的旗舰地位。2002年年底，美联航已对外宣布其重组方案开局顺利，申请破产保护第一天提出的一系列提案已经获得美国破产法庭批准，这将保证美联航在重组过程中可以正常运营，保证航班服务质量、员工的薪水福利以及和客户的合作。现在问题的关键是，美联航是否能尽快建立合理的经营机制，降低亏损，重整旗鼓。此外，美联航要设法得到外界新的资金投入。如果各项应对措施得当，美联航将能在一两年后走出危机阴影。西南航空的市场定位与营销措施西南航空公司始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略。西南航空成立之初主要经营得克萨斯州内的短途航线，后来逐步开通美国州际航班，业务范围扩展到美国30个州的58个城市。为了实施“低成本”的定位战略，西南航空采取了一些与众不同的经营方式：第一，西南航空目前约有85%的航班飞行时间少于2小时，飞行距离少于750英里，其目的地多为不太拥挤的机场，这样可以减少机场使用费。西南航空主要经营短途航班，它开创了美国独一无二的航线模式——点对点直航，尽管凤凰城、休斯敦、拉斯韦加斯这些城市已经成为它的交通枢纽（2004年，西南航空每天从凤凰城机场出发的飞机就增加到了191架），西南航空仍然没有建一个枢纽机场。其飞行计划是全行业最简单的，班机从一个城市飞到另一个城市，不像其他大型航空公司那样将飞机集中飞到某个航空中心然后再从该中心起飞。“航空公司只有让飞机在天上飞才能赚到钱，这是个利用资产的游戏，点对点直航能让飞机在空中停得更久。”凯莱赫说。第二，西南航空公司总是寻求避免与各大航空公司正面交手，专门寻找被忽略的国内潜在市场。在《北美自由贸易协定》签署后，人们普遍认为总部位于得克萨斯州的西南航空公司最有条件开辟墨西哥航线，但最终，西南航空公司还是抵御了这一“诱惑”。西南航空公司遵循“中型城市、非中枢机场”的原则，在一些公司认为“不经济”的航线上，以“低票价、高密度、高质量”的手段开辟和培养新客源，取得了巨大成功。第三，公司不设立专门的机修后勤部门，所有机修包给专业机修公司。第四，公司使用单一机型，全部采用波音737机型，以适应西南航空市场定位的需要。2005年，西南航空拥有的飞机达到了417架，机型均为节油的波音737飞机，除了省油，因为整齐划一的机型，公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存等方面都只需执行一个标准，大大地节省了成本。第五，视飞机为公共汽车，不设头等舱，也不提供行李转机服务。在服务方面，西南航空也是出了名的能省则省：没有座位预定、没有机餐供应。座位是先来先得，至于为什么不安排座位预定，凯莱赫解释说，“我们整架飞机上常常只有4个人，搞什么座位预定只会让人觉得搞笑。如果你能让飞机更快地周转，让它每天飞更多的线路，让它产生更多的利润，你就能提供更低廉的机票。”在美国航空公司里，西南航空是第一家建立自己主页的，也是第一家通过网络售票的，2004年，公司59%的票都是通过网络预定的。据估计，网上售票的成本是每次1美元，而旅行社是每次6至8美元。西南航空还是第一家实现无票飞行的航空公司，1995年，它开始提供了无票服务，传统的登机牌被塑料卡替代，这种卡在机舱门口就被空姐收回了。第六，广泛使用电话定票，而不通过旅行社。登机时不对号入座，首先由旅客自报姓名，然后打出不同颜色卡片，旅客则以颜色依次登机，自选座位。以此减少登机时间，缩减等候乘客的误点率。第七，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空公司只提供软饮料和花生米。这样，既可以将非常昂贵的配餐服务费用节省下来，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。第八，西南航空公司从创立开始就坚持的一个基本理念就是爱。西南航空公司把每个员工都视为大家庭的一分子。公司总裁凯莱赫时时刻刻走出来，与自己的团队在一起，向员工传递信息，告诉他们，他们的工作有多重要。充满爱的氛围使西南航空公司的员工乐于到公司来，而且以工作为乐。凯莱赫说：“也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事其他公司是不可能与我们一样的，至少不会很容易与我们相同，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。”并且，在西南航空公司，任何人都可以做任何一个职能的工作，所有的岗位说明最后都写明：“一切你需要为提升整体营运业绩所做的工作。”一个西南航空机坪主管说：“只要能让飞机起飞，干什么都行。”快乐的工作气氛和宽泛的衡量绩效不仅使员工的服务态度更充满热情，也使他们的工作效率大大提高。西南航空公司员工工作的高效率是它保持低价的关键因素，它的价格比行业平均水平要低25%。2006年，西南航空公司荣登《财富》杂志“美国年度最受最尊敬公司排行榜”第三名。另外，西南航空公司的登机等候时间比其他各大航空公司要短半个小时左右，而等候领取托运行李的时间也要快10分钟左右。这样一来，西南航空的登机和下机时间只有20分钟，明显提高了飞机使用率。西南航空公司的飞机日利用率30年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12小时在天上飞行。所有这一切使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，吸引更多的乘客，从而能够大大降低运营成本和有能力与竞争对手展开低价竞争。西南航空以向顾客提供最便宜的机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良的单程机票只要56美元，而其他航空公司的同等票价却要100美元甚至更高。正是由于这种薄利多销的经营战略，使西南航空成为美国经营最好的航空公司。低成本定位的营销效果从成立之初的3架飞机至今，西南航空公司已经拥有366架飞机，2001年载运国内乘客6440万人次，每天起飞航班约2800架次。西南航空的宣传小册子不无自豪地宣称：不管在美国的哪个地方，只要开车两小时，就能坐上西南航空公司航班。西南航空的盈利使该公司股票不断受到投资者青睐。美国高盛集团最新公布的研究报告显示：2001年，美国各大航空公司股价指数（不包括西南航空）跌幅接近50%，但西南航空公司的股票价格则比“9.11事件”前上升了12%。目前，西南航空营业额已达57亿美元，员工超过3万人，拥有飞往58个城市的航线。按客运里程年收入计算，西南航空是美国第七大航空公司。截至2002年2月22日，西南航空市值超过了157亿美元，比美洲、联合、大陆、三角等大型航空公司的市值总和还要高。在《财富》杂志新近评出的全美最受推崇的公司中，西南航空名列第二，仅次于通用电气。2004年，西南航空的平均单程票价低至88.57美元，运送的乘客超过了7000万，它的低价战略可谓是无往不胜：在德州，自西南航空进入后11个月，葛兰德河谷至金三角（休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥）的乘客就从1.23万人次迅速上蹿到32.5万人次；西南航空进入奥克兰至伯班克航线1年里，乘客人次从全美第179位一下子上升到了第25位；而芝加哥至路易斯维尔航线，西南航空仅仅进入30天，乘客规模就翻了3倍。截至2005年，西南航空已有连续32年盈利的业绩，抵抗着航空业衰落的大势，即使把最初两年的经营亏损算进去，公司平均每年的投资回报都在12%以上。同时，西南航空公司也是美国媒体广泛宣传和报道的对象。一家报纸曾经这样报道西南航空公司：“8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客走下飞机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。”但鲜为人知的是，这个记录实际上却遭到了西南航空公司总部的批评，因为飞机停留机场的时间比原计划长了近2分钟。西南航空公司专门计算过：如果每个航班节省地面时间5分钟，每架飞机就能每天增加一个小时的飞行。正如赫伯特•凯勒尔的名言所说：“飞机要在天上飞才能赚钱”。30年来，西南航空公司总是使用各种方法，以使他们的飞机尽可能长时间地在天上飞行。西南航空平均每天大约有2800次飞行，平均每次航行的距离是576英里，平均每架飞机每天飞行8小时左右，相当于美国航空业平均水平的两倍，飞机平均每天的使用时间是12小时，而行业的平均水平是8.6个小时。在美国主要的航空公司中，西南航空每架飞机的员工是最少的，可它的安全记录是最高的，乘客投诉量是最少的。它的登机服务人员比其他航空公司少50%，可它的周转时间仅为15分钟，美国航空业的平均水平是45分钟，当时间非常紧张的时候，飞行员也会帮忙卸行李。20世纪90年代海湾战争期间，航空业需求不振、燃油价格上涨，一些大型航空公司被迫收缩业务。当时美洲航空关闭了在纳什维尔和加州圣何塞的航空中心，西南航空则乘虚而入，扩展了自己的领地。“9.11事件”发生后，美国航空客运需求顿时骤减，许多资金短缺的航空公司被迫减少航班，大量裁员。然而，西南航空却果断决定不减航班，宁可让座位空着也要保持正常飞行，与此同时，公司还投入资金大做广告。当时，这种做法在大型航空公司中是独此一家。事实表明，西南航空这样做是值得的。“9.11事件”后美国民航运输恢复时，西南航空航班的满座率为38.5%，接下来一周的满座率便达到52.4%，远远高于其他航空公司。这次美国民航市场的新变化，再度为西南航空业务扩张提供了机遇。2001年10月7日，距“9.11事件”发生不到一个月，西南航空按原计划新开辟了到弗吉尼亚州诺福克的航线。12月，西南航空宣布将订购两架波音737型客机，成为在“9.11事件”后第一家宣布订购飞机的美国航空公司。2005年6月1日以来，燃油成本上升了20%，德尔塔航空和西北航空在破产申请