凌河模拟R 解读

凌河模拟®

解读经验和教训:什么该做什么不该做

非正式影响/权力的使用

不同类型的个体如何识别如何与之打交道“消灭”抵制者

策略的选择

好招 昏招............................................预计的接受过程时间结果ABC或者其他的情况…?预计的接受过程一窝蜂效应

(如：违章横穿马路,闯红灯,股市)“大家都这样”是足够让其他人也接受，无须刻意管理介入因此:倾覆点

=此点以后的采用都是自发的(Wow!)“S”形接受曲线倾覆点之后的接受都是自发的倾覆点如何识别他们知识丰富(知晓一分一厘的价值;质保的差异)随时愿意和他人共享知识对新生事物敏感且有兴趣“专家”他们的行为对有风险但有前途的创新进行试验

无私

有说服力影响他们的策略内部杂志、公告、电子邮件、备忘录面谈(面谈很花时间!!)让其参与推广组(有风险!!)“专家”创新者…如何识别他们认识公司不同部分的很多人是组织中某些关键人物的“中间人参与很多集体活动通过“专家”主持的试点增长兴趣他们的行为和他人保持牢固关系，消息灵通传播观点(会影响早期多数)影响他们的策略晚宴(面谈)演示会、全体干部会议、外来顾问、（推广小组）中间人早期采用者…0102030405060708090100innovators

earlyadopters

earlymajority

latemajorityresisters如何识别他们追求利润增长喜欢可预见的回报不喜欢风险认为“专家”是浪费时间注意中间人和事实他们的行为在有大量人员采用的情况下会跟风而上

影响他们的策略中层以上经理会议、试点、全体干部会议（当已经采用的人足够多时）指令、越级游说、排挤

(高风险!)花车效应开始了早期多数…如何识别他们“能凑合就别麻烦”认为变革是竹篮打水认为“专家”们是在浪费时间受跟风者的影响,

…但是不会接受他们的行为他们想融入团体当绝大多数人都采用时他们也会跟影响他们的策略

突出采用率:宣传、传递信息:

公告、内部杂志、全体干部会议

(当有足够多的采用者时)

指示、越级游说(高风险!)花车效应晚期多数…如何识别他们除了他们自己的主意，什么都不支持总是担任“魔鬼的代言人”他们的行为在每一阶段都阻止变革影响他们的策略

妥协和冲突

抵制者…最后的努力(?)0102030405060708090100创新者早期多数晚期多数早期采用者抵制者建立“个人档案”范伟

夏兰

毛科许小芬

朱杰

郭明

唐泉

张航

冉晓莹

彭燕燕丁广彪

康广涛

倪翔安成

华刚

杨璇

仇盟

蔡政欧然

贾宁

沈宁娟万大林练习2为什么人们抵制变革?如何“对付”抵制者?抵制变革的原因对变革的抵制通常来自以下的人们…感觉受到变革的威胁

(权力、威望、机会、前途……)不理解变革的意义对推动变革者缺乏信任心理恐怖其他：懒惰、固执练习3对变革的抵制:对我们和对他们抵制变革的原因对变革的抵制可能来自以下的人们…有很好的理由去抵制练习4权力的使用和滥用凌河模拟®权力的使用…您如何反应:凌河模拟®高风险策略的使用 -排挤抵制者

-指令

-越级游说正面负面策略：展示:显示的的想法有多有用(演示会,试点)推销:推销你的观点(面谈、全体干部会议)培训:帮助人们采用(管理培训)谈判:相互妥协(面谈、中层干部会议、全体干部会议)联手:通过联合争取中间派 (全体干部会议,演示,晚宴,面谈,专家小组)人际网络:通过第三方推销，触发倾覆点，压制反对者

(社会网络、休息时间、工作流程；晚宴)建立联合:建立政治支持(中层以上会议、试点)权威:通过惩罚手段强制实施(指令)展示推销谈判联手建立联合

培训权威潜在的冲突因素人际网络变革管理:

利用S曲线最少抵制的路由坚持“从中间向下”的战略着眼于可以达到“颠覆点”的资源识别创新者和早期采用者变革管理:

利用S曲线创新者

早期采用者抵制者高对变革的抵触低早迟时间邀请参加推广小组排挤压制利用创新者作杠杆以影响其他可能的支持者早期多数晚期多数一窝蜂效应颠覆点©BrianUzzi,凯洛格商学院谁能施加影响?他们是创新者抵制者?都拥有不少支持，无论是否公开的抵制者的话通常代表了晚期多数的担心(ref.MaggieThatcher)他们处于哪一阶段?如何对付落后者?

变革管理:

正式和非正式的结构权力和非正式影响力的利用低高对变革的抵触低权力-抵制者晚期多数权力-创新者早期多数召集先锋以创新者和中间人做杠杆，以赢得更多支持花车效应Engage©BrianUzzi,凯洛格商学院中间人Implicate变革管理:

利用有影响力的人物凌河模拟®主要陷阱低估非正式结构重要员工、先锋、门神……非正式网络和权力忽视抵制者…

(特别是万大林,夏宁)…对他人有影响…将争取他们的可能性从少变成没有高估权威的作用变革是一个过程:

人们的接受速度是不一样的

不是一个单向的过程:

人们可能丧失兴趣

创造并维持变革动力(波)

激发变革VS强迫变革关键教训(人的因素)变革是一个过程

策略需要和以下因素配合使用：个人特点

(如：创新者和晚期多数是不一样的)；战略

(如：建立人际网络)；

时机

(在不同的4个阶段)

利用花车效应关键教训采取不同策略的合适时间:策略可能最有效的时间点……凌河模拟®诊断认知兴趣尝试休息时间信息收集工作流程社会关系网面谈电子邮件备忘录晚宴公告内部杂志管理培训中层以上会议外来顾问全体干部会议演示会推广小组试点越级游说排挤反对者指令凌河商务模拟®东西方的差异:中国经理人的教训高估情商的效用在建立关系上花太多时间忽视低层经理…或忽视他们非正式的影响力…亦或高估他们的权力面对非确定性时倾向于避免风险…但风险是客观存在的!LingHeSimulation®isaregisteredtrademarkofAlphaLabs,France东西方的差异:西方经理人的教训双倾覆点低层经理不会先于高层经理接受高层经理在没有一定效果前不会全盘接受需要和各级经理沟通…耗时…利用各种不同沟通渠道减少不确定性，强调收益LingHeSimulation®isaregisteredtrademarkofAlphaLabs,France凌河商务模拟®琼斯法则“当事情一团糟时还能微笑的人一定是找到一个责备的对象了”“非强者生存，而是适者生存"

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