供应链管理的基本概念 3

Logistics&

SupplyChain

Management—理念、过程与商机北京航空航天大学经济管理学院物流与供应链管理高远洋北京航空航天大学

经济管理学院管理学博士

研究生指导主任工商管理系副主任银广夏独立董事北京深蓝世纪管理咨询公司首席咨询顾问演讲人“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题物流与供应链管理的概念和理念供应链管理的价值、难点、基本问题与关键点如何通过供应链管理来提升企业/供应链价值？现代物流的发展趋势与我国物流业的现状物流与供应链管理—商机无限！演讲内容一

“物流”、“供应链管理”

成为了今天的热门话题“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题今天的生活越来越方便谁说不是呢

一个电话/或一点鼠标，油、盐、酱、醋、报刊、书籍、光盘、外卖、服务……，送货到家。

小红帽—《北京青年报》专送队，现已发展成为一家专业化的物流配送公司。

新出的《北京黄页》上，已有了“物流配送”专栏。

全球化供应链管理，已成为现代企业的制胜战略。

把物流配送委托给第三方——第三方物流，已成为制造商与零售商越来越流行的做法。

当人们还在讨论“第三方物流”的时候，又有了“第四方物流”的概念。

境外著名物流企业，如UPS、Fedex、DHL、TNT、亚洲物流等在中国的发展势头迅猛。

物流与供应链管理—企业新的“利润源”。

海尔、春兰、科龙、美的等纷纷抛出了他们自己的物流计划。

北京红牛饮料将整个物流配送外包给第三方物流公司—宝供。

在国家十五计划纲要指引下，一些地方政府已纷纷将物流列入了国民经济和社会发展计划。

北京将建成以首都机场为依托的大型现代化物流中心；

天津将建设成为我国重要的国际性物流中心城市和东北亚重要的国际物流中心；

上海将现代物流列入四大新兴产业；深圳已把物流业作为未来经济发展的三大支柱产业；

广州已把物流确立为广州经济的支柱产业；

海南将物流确立为海南新的经济增长点。“物流”、“供应链管理”成为了今天的热门话题2002年2月4日，国家邮政局发布“64号文”，对中国快递市场除中国邮政以外的从业者进行了新一轮封杀。二物流与供应链管理的

概念与理念一些基本概念—物流与供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划

物流

—物品从供应地向接受地的实体流动过程。是对运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理功能所进行的有机整合。

供应链

—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分一些基本概念—供应链构成供应商供应商供应商存货存货分销商存货存货生产商客户客户客户市场研究数据生产进程信息工程设计数据定单流和现金流满足最终用户的想法和设计物质流信用流一些基本概念—供应链管理供应链管理

—对供应链上物流的计划、组织、指挥、控制从原材料开始，贯穿内部作业，以成品送达顾客为结束涉及供应链上的每个企业。如：供应商、供应商的供应商、批发商、零售商、服务提供商、金融企业......总体目标：—供应链增值最大化供应链价值链增值问题：—

如何实现最大增值？

如何处理供应链上各利益体之间的利益关系？供应链管管理的目目标与实实现基础础供应链管管理的目目标—供应链增增值最大大化如何实现现供应链链最大增增值？满足顾客要求—“八个合适适”合适的产产品、合合适的质质量、合合适的地地点、合合适的时时间、合适的形形式、合合适的价价格、合合适的包包装、合合适的信信息并实现：：管理的集集成化快速响应应—生产能力力、计划划、运输输、库存存最小偏差差—时间、质质量、品品种、数数量。目目标零误差最小库存存—“库存是万万恶之源源”。目目标零库存最小供应应成本—运输成本本+订货成本本+库存成本本+资金成本+缺货损失失+机会成本本全面质量量—运输、库库存各环环节生命周期期支持—完整的售售后服务务最终用户户其他企业业下个工序序、分厂厂JIT供应链管管理集成成化生产/装配分销客户供应商产品及制制造过程程设计生产计划划及控制制订货用户驱动动设计供应商参参与设计计过程订单驱动动生产MRP（物料需需求计划划）驱动动采购实施有效效供应链链管理的的基础共同利益益基础上上的相互互信任！！是一利益益总体，，利益共共享，风风险共担担需要一个个有效的的利益分分配机制制如果没有有这个基基础，则则：互不信任任，各自自为政，，不确定定性增加加不不得不不靠库存存弥补缺货风险险—“零库存””风险可能只是是局部的的精益—不是整个个链的精精益，只只不过把把库存转移给上上下游，，仍然承承受成本本代价实现管理理观念上上的五个个转变从职能管管理向过过程管理理转变—以流程为为中心。。从利润管管理向绩绩效管理理转变—注重顾客客价值、、灵活性性、核心心能力培培育。从产品管管理向顾顾客管理理转变—顾客是供供应链管管理的起起点与终终点。从交易管管理向关关系管理理转变—与供应商商建立伙伙伴关系系，客户户关系管管理。从库存管管理向信信息管理理转变—用信息来来驱动、、代替库库存。供应链管管理的目目标与实实现基础础基于供应应链管理理的企业业战略竞争层面：供应链竞争—新世纪的竞争模式

21世纪的企业竞争：供应链与供应链竞争；产品可以模仿，供应链优势很难模仿；可以组建或加入优势供应链，即使没有产品设计能力的中小企业也有机会。基于价值链分析确立企业的核心业务

专注于做好自己的能带来最大增值（最擅长、最能赚钱）的业务。虚拟企业—经营的虚拟化强调资源整合、优势互补。体现敏捷性—快速、灵活时间成为了越来越重要的竞争要素。基于供应链管理的企业生产与运作战略超越企业界限，跨企业的资源整合。竞争合作多赢与上下游甚至竞争对手建立战略合作伙伴关系。规模经济范围经济可以作为多个供应链的交汇节点，通过经营范围的拓展来实现规模经济性。供应链管管理的价值、难难点、基基本问题题与关键键点三为什么要要强调供供应链管管理？企业经营营的全球球化、虚虚拟化、、核心化化——产品（产产业）链链越来越越长、节节点越来来越多产品更新新越来越越快、品品种越来来越多、、顾客要要求越来来越高——库存压力力越来越越大——对供应环环节的要要求越来来越高供应链中中有许多多需要我我们认真真权衡的的矛盾或或问题——批量？库库存成本本与运输输成本？？集中配配送与分分散配送送？供应链中中存在许许多降低低成本的的机会有效的供供应链管管理将显显著提升升企业的的成本控控制与服服务水平平，而成本本和服务务将会是是企业重重要的竞竞争点价值供应链管管理中需需要认真真权衡的的问题批量—库存—批量大：：订货费费用低、、组织费费用低，，但库存存费用大大交货期—运输成本本—空运是否否合算？？库存—运输成本本—集中运输输or零担运输输？产品多样样性—库存—品种越多多，原料料库存、、在制品品库存、、成品库库存越大大成本—服务水平平—是否应该该不计成成本地提提高服务务水平吗吗？供应链管管理的困困难所在在？供应链是是一个复复杂的网网络有众多的的成员（（节点））构成，，且各成成员（基基于自己己的目标标及利益追追求）间间存在冲冲突使供应与与需求相相匹配是是一种挑挑战变数太多多，随时时间的变变化而变变化产品周期期越来越越短，营营销模式式越来越越灵活多多样难点供应链管管理的基基本问题题战略层问问题——工厂/仓库/销售网点点的数量量、布局局与能力力，网络络结构与物物流方式式战术层问问题——采购、生生产决策策，库存存策略、、配送策策略，运运输策略作业层问问题——日常计划划、调度度，销售售数据采采集、分分析，估估计提前期，安安排配送送、运输输基本问题题供应链管管理的关关键点物流网络络构造—结构库存控制制配送策略略产品设计计信息技术术与决策策支持系系统顾客价值值关键点如何通过过供应链链管理来来提升升企业/供应链价价值？四网络构造造第一步：：数据的的收集、、整理与与估算一、应收集集的数据据：顾客、零零售商、、配送中中心、制制造商、、供应商商的地理理位置产品品种种、数量量、运输输方式各目标市市场对每每一种产产品的需需求量每种运输输方式的的运费仓库成本本（劳动动力成本本、库存存保管成成本和运运营成本本）运输规模模、配送送频率订单处理理成本顾客服务务水平网络构造造二、数据汇汇集——好处：减小数据据处理量量减小需求求变化程程度，利利于准确确预测N个顾客1个顾客区区网络构造造三、里程估估计方法：实际距离离直线距离离直线距离离乘修正正系数（（考虑进进与实际际距离的的误差））有时还需需考虑进进地球曲曲率四、储运成成本估算算包括：搬运成本本（劳动动力成本本+用具成本本）—与物品年年流通量量成正比比固定成本本—与仓库规规模成正正比，但但不成线线性关系系库存成本本—库存保管管成本，，与平均均库存量量成正比比网络构造造五、仓库容容量估算算=最大库存存量×单位产品品所占空空间×空间占用用系数六、服务水平平设定即：××%的顾客位位于仓库库周围××公里范围围内与指定仓仓库之间间的距离离不超过给给定值的的顾客数数顾客总数数网络构造造第二步：：数据及及估算模模型的验验证验证—利用、对对照已经经发生的的历史数数据第三步：：网络构构造设计计优化技术术及方法法数学优化化技术与与方法精确算法法—找最优解解启发式算算法—找满意解解仿真模型型法考虑进动动态的、、随机的的变化可用于效效果验证证，但难难以寻优优网络构造造精确算法法与启发发式算法法的比较较例：一个销售售系统1种产品两个工厂厂—P1、P2，生产成成本相同同，P2的生产能能力：60000件；两个配送送中心—W1、W2三个市场场—C1、C2、C3，需求量量分别为为：50000、100000、50000；配送成本本—确定从工工厂配配送中心心市市场场的配送送策略，，目标：：配送成成本最小小

配送中心P1P2C1C2C3

W104345

W252212

精确算法法与启发发式算法法的比较较启发式算算法一思路：选择成本本最小的的的仓库库来满足足每个市市场的需需要策略：C1、C2、C3均由W2配送，对对于W2，先考虑虑最便宜宜的来源源P2（只有60000件），其其余的140000件由P1补充结果：总配送成成本=1120000元启发式算算法二思路：对每个市市场，考考虑成本本最低的的配送路路线，然然后综合合平衡策略：C1由W1配送，C2、C3由W2配送，P1分别向W1、W2供货50000、90000件，P2向W2供货60000件结果：总配送成成本=920000元精确算法法与启发发式算法法的比较较精确算法法思路：运用线性性规划方方法—最优解法法策略：结果：总配送成成本=740000元

配送中心P1P2C1C2C3

W11400000500004000050000

W20600000600000第四步：：根据实实际情况况进行修修正要考虑一一些柔性性化的问问题：顾客对服务务水平的具具体要求仓库增减的的可能性现有仓库的的可扩展性性某些物流流流向不能改改变有时可考虑虑仓库至仓仓库的流动动有时可考虑虑产品装配配在配送中中心完成网络构造库存管理策策略案例：詹玛玛电子（JAMA））业务：在美国国内内经销JAM公司的近2500种电子产品品（配送和和服务）经营模式：：JAM公司—总部在韩国国，在远东东有5个制制造厂（分分别在5个个国家），在韩韩国有1个个配送中心心JAMA公司—位于芝加哥哥，有1个个配送中心心顾客—两类顾客：：分销商与与OEM厂厂商物流方式：：工厂3韩国JAM配送中心零售商工厂1工厂4工厂5工厂2美国JAMA配送中心物流方方式••••OEM厂商••••远东全美面临的问题题：竞争大大加加剧，承受受顾客要求求提高服务务水平和降降低成本的的巨大压力力。“目前前的服务处处于历史最最低水平，，大约只有有70%的订单能准准时交货，，另一方面面，库存却却不断上升升，大多数数是没有需需求的产品品。原因：预测顾客需需求存在很很大困难，，且越来越越难；供应链存在在很长的交交货期；品种多JAM给JAMA以很低的优优先权案例：詹玛玛电子（JAMA））高需求变动动性、长交交货期、不不可靠的供供应过程、、巨大的库库存困绕众多的的企业应考虑的问问题：企业如何应应对顾客需需求的巨大大的变动性与不不确定性？？服务水平与与存货水平平之间存在在着什么样的关关系？交货期和交交货期的改改变会导致致什么样的效果果？什么才是有有效的供应应链库存管管理策略？？案例：詹玛玛电子（JAMA））供应链库存存管理策略略考虑需求波波动的库存存模型d—平均日需求求量STD—日日需求量的的标准差L—交交货期（天天）p——服务务水平（缺缺货概率为为：1-p)C—每每次订货费费用h——单位位产品每天天库存成本本经济订货批批量：安安全库存：：再订货点：：平平均均库存：其中：z与服务水平平p有关，见下下表：集中库存or分散库存？？库存水平—集中库存更更低集中库存面面对更多的的顾客（集集合性高）），使需求求不确定性性减小，更更易于预测，，因此可以以减小安全全库存。此此外，集中中采购订货货批量也较较小服务水平—具有相同数数量的总库库存时，集集中库存服服务水平更更高管理费用—分散库存更更大规模经济性性差交货期—分散库存更更短更接近市场场运输成本—谁更大？需需要测算。。集中库存时时，外向运运输成本增增加，而内内向运输成成本减少供应链库存存管理策略略实例例：ACME公司业务—电子产品的的生产、销销售产品—1500余种，只分分析两种：：A、B顾客—美东北部10000余零售商，，分为两个个市场：C1、C2工厂—1家工厂：E，有足够的的生产能力力仓库—两个仓库：：W1、W2。W1向C1供货，W2向C2供货交货期—E到W1、W2均为1周服务水平——97%需求情况——A、、B产品各各周需求的的历史记录录成本数据——订货货费用：60元/次次，库存费费用：0.27元/件周W1、W2到顾客的的平均运输输费用：1.05元元/件在W1、W2之间新建一一个中心仓仓库X代替W1、W2如何？—要求：保持持原来的服服务水平假定：X到顾客的平平均运输费费用为1.10元/件，新旧方案在交货货期上没有有明显差别别。实例数据统计结结果B产品需求历历史数据A产品需求历历史数据实例计算结果采用集中仓仓库后，A产品的平均均库存由原原来的179降为132，下降了26%采用集中仓仓库后，B产品的平均均库存由原原来的30降为20，下降33%配送战略案例：现代代书籍销售售公司（MBD）业务：书籍分销。。国内最大大的书籍分分销商经营模式：：仓库—有7个地区区仓库销售渠道——通过7个地地区仓库向向便布全国国的大连锁锁书店及小小型独立的书商通过过供货服务务配送方式——到大连锁书书店的书籍籍，由连锁锁经营机构构自己的地地区配送中心向MBD订货货，然后从从MBD的的某个地区区仓库进货货并组织配送送；到小型型独立书商商的书籍，，由书商直直接向MBD订货货，并从相相应的地区区仓库进货货。交货期—两天面临的问题题：新的经营模模式（如：：超级书店店、在线书书店）正冲冲击着MBD的地位；零售商已开开始强烈要要求MBD向其直接供供货。应考虑的问问题：MBD是否应该建建立更多的的地区仓库库？or关闭一些仓仓库，使供供应更集中中？MBD是否应该开开发一个用用于地区仓仓库之间进行行库存转移移的系统？？MBD是否应该对对零售商采采取直接运运输方式，并鼓鼓励零售商商采用这一一方式直接转运对对MBD来说是否是是一个可行行的策略？MBD如何鼓励零零售商提供供销售点数数据？这些数据的的价值何在在？案例：现代代书籍销售售公司MBD公司配送战略集中配送OR分散配送？？集中配送的的好处—进行全局计计划和协调调，有可能能导致全局局最优—要求信息共共享，而信信息共享有有助于减小小“牛鞭效效应”—集中信息处处理，减小小了需求的的变动性，，利于准确确预测—规模化、整整体协调，，可降低系系统总的配配送成本仓储OR直接运输OR直接转运？？仓储—传统的配送送方式：制制造制制造商库库存经经销商库库存市市场直接运输—不经过经销销环节的配配送中心/中间仓库，，直接把产产品送到零零售店直接转运—产品通过经经销环节的的配送中心心/中间仓库送送往零售店店，但中间间环节只是协调调转运点，，不是存储储点，停留留时间一般般不会超过过12小时直接运输优点点：：零售售商商避避免免了了负负担担经经营营配配送送中中心心的的费费用用缩短短了了交交货货期期对市市场场变变化化的的反反应应更更灵灵敏敏利于于零零售售商商积积极极配配合合制制造造商商的的产产品品战战略略缺点点：：失去去了了集集中中化化配配送送所所带带来来的的好好处处—规模模效效应应；；需需求求不不确确定定性性、、变变动动性性的的减减小小；；给准准确确需需求求预预测测带带来来了了困困难难增加加了了运运输输成成本本—由于于零零星星的的运运送送、、零零担担运运送送—通常常在在零零售售商商很很强强大大，，或或者者交交货货期期很很关关键键的的情情况况下，，会会采采用用直直接接运运输输直接接转转运运力求求在在不不放放弃弃集集中中配配送送好好处处的的情情况况下下，，使产产品品能能够够直直送送零零售售商商！！实施施有有效效直直接接转转运运的的条条件件：：各节节点点间间必必须须有有先先进进的的信信息息系系统统连连接接有一一个个快快速速反反应应的的运运输输系系统统有足够的产品品品种和数量量来实现有效效的整车混装装/发运配送战略转运—供应链中同一一层次上的不不同节点之间间的商品运输输零售层次上最最常考虑的一一种方法；可以使零售商商用其他零售售商的库存来来满足顾客需需求；可以把处于不不同节点（同同一层次上的的）上的库存存看作为一个个大的单一库存，可以有有效地满足于于一定范围市市场的需要；；需要有畅通的的信息共享系系统和快速运运输系统；若转运节点属属于不同的所所有者，则会会有很大的实实施障碍战略联盟案例：音像复复制公司（ADS）业务：光盘与盒带的的复制、配送送。该行业六六大厂家之一一经营模式：顾客—大型唱片公司司配送方式——唱片公司制作作好母带好送送往ADS，ADS存储母带，并并根据唱片公司司提出的复制制要求，进行行光盘和/或盒带的复制，然后将将商品配送给给大型全国性性零售商的配配送中心。运输由ADS调度，委托不不同的承运人人运送。面临的问题：：一些大型的全全国性零售商商正在向唱片片公司施加压压力，要求他他们实行VMI零售商要求直直接发货到商商店运输成本在不不断地上升应考虑的问题题：为什么大型零零售商趋向于于VMI？一家公司什么么时候应该自自己处理物流？什么时时候应该把物物流外包？都有哪些形式式的商业合作作关系可以用于改善供供应链绩效？？案例：音像复复制公司（ADS）即使有完成某某种任务的资资源，供应链中的另另一家企业也也许更适合于完成该该任务战略联盟战略联盟的好好处增加产品价值值促进营销效果果改善运作管理理增强技术力量量促进战略成长长构筑财务实力力增进组织技能能战略联盟战略联盟应该该避免的问题题供应链中战略略联盟的形式式第三方物流零售商—供应商联盟经销商一体化化企业的核心能能力不能因为为联盟而削弱弱！—如果为了合作作成功，而将将资源从核心心能力上转移出出去，或者在在技术、战略略上妥协，就会会得不偿失第三方物流定义——由一家外部的的公司来完成成企业某些物物料、产品的配送职能。。特点可外包部分或或全部配送职职能比传统的物流流供应关系更更复杂、长久久不是建立在合合同基础上，，而是长期契契约通常是多功能能型、过程管管理型大公司更常采采用第三方物流实施要点供应商要弄清清自己的成本本选择合适的合合作者保密承对特定的绩效效衡量方式要要协调一致信息的沟通和和及时反馈关于争议仲裁裁的考虑对特定的绩效效衡量方式要要协调一致零售商—供应商联盟类型连续补充战略略—供应商接收销销售点数据，，以此为依据据来进行配送送决策，以维维持商定的库存存水平。（通通常可使库存存控制得以持持续改善）VMI—由供应商来管管理甚至拥有有销售点库存存主要优点信息共享，给给供应商集中中化信息处理理创造了条件件免除了零售商商在订货及库库存管理方面面的许多麻烦烦有利于减小““牛鞭效应””有利于提高服服务水平在使供应商获获得众多好处处的同时，也也增加了其减减小整个供应链链库存的压力力和动力VMI实现有效VMI的条件：下游节点同意意上游节点决决定对其所需需产品的配送送策略，并为其管理库库存；下游节点应向向上游节点公公开和及时反反馈其客户的的所有需求信息；上游客户具备备相应的配送送及管理能力力。VMI的好处：可减小“牛鞭鞭效应”；使下游减少了了许多订货及及库存管理方方面的麻烦；；使上游面临的的需求变动性性和不确定性性减下，使其其预测更准确利于上游生产产运作过程及及销售环节的的协调能够缩短交货货期零售商—供应商联盟如何有效实施施完备的契约性性条款。包括括：所有权及及所有权转移移时间、信用用、条件、订货程序序、责任、绩绩效考核指标标、服务水平平、库存水平平等；建立信任关系系一体化的、高高效的、在线线的信息系统统；有效的预测技技术成本节约的共共享，风险的的分担经销商一体化化意义——使某个经销商商那里的技能能和库存可以以被其他经销商所采用特点可以创造一个个覆盖整个经经销网络的““库存池”在保持或提高高服务水平的的同时，可降降低库存水平平可以将有关需需求（包括产产品的、技术术的、服务的的）引导到最最适合解决问题题的供应商那那里。每个经销商都都可以查看其其他经销商的的库存经销商们有契契约性的义务务在一定条件件下转移库存存产品或服务务，并向转出方支支付一致同意意的报酬可缩短交货期期成功的案例生产型企业现代企业重要要的经营理念念：业务的核心化化、经营的虚虚拟化供应链越来越越长，外购量量（物流量））越来越大有效的供应链链管理将成为为企业成功的的关键！案例：爱立信—“爱立信不再生生产手机？……？”戴尔—“虚拟整合的力力量”耐克—“全球虚拟化经经营”采购成本占销销售额的百分分比所有行业汽车食品木材纸张石油运输52%61%60%61%55%74%63%行业销售额的百分分比零售型企业案例：沃尔玛—世界零售巨头头沃尔玛成功的的三大法宝：：VMI—供应商管理库库存快速转运EDLP——“天天平价”物流企业—第三方物流物流企业成功功的关键：专业化化、规模化化、多功能能化案例：：UPS、DHL、FedEx广州宝宝供现代物物流的的发展展趋势势与与我我国物物流业业的现现状五系统化化—系统规规划、、整体体优化化，注注重全全局最最优。。智能化化—自动识识别、、自动动分拣拣、自自动存存取、、自动动跟踪踪……，计算算机化化。准时化化—JIT（JustInTime）。柔性化化—强调应应变能能力，，以适适应客客户的的柔性性化物物流需需求。。敏捷化化—快速制制造，，及时时供应应。精益化化—精细化化管理理，降降低物物流成成本。。实时化化—实时的的数据据传递递与信信息共共享。。可视化化—物流过过程的的可视视化动动态监监控，，仓库库“透透视””技术术。规模化化—体现规规模经经济性性。专业化化/产业化化—““物流企企业””、““第三三方物物流””、““第四四方物物流””……网络化化—结构的的网络络化；；信息息网络络；电电子商商务。。全球化化—物流的的全球球化，，国际际物流流。综合化化—从传统统的仓仓储、、运输输，延延伸到到采购购、制制造、、分销销、客客户关关系管管理……协同化化—节点之之间的的关系系从买买卖关关系到到战略略合作作伙伴伴关系系转变变，并并强调调节点点内部部物流的的协调调最优化化—数量化化分析析，数数学优优化。。规范化化—物流工工作规规范、、物流流企业业的行行为规规范、、物流流从业业人员员规范范。—““行规””。现代物物流的的发展展趋势势我国物物流业业的现现状物流概概念引引进中中国20年，中中国物物流尚尚处在在全面面起步步阶段段——在我国国，物物流概概念在在很大大程度度上还还停留留在““搬运运工、、装卸卸工、、司机机、民民工””上，，而现现代物物流不不仅需需要上上述产产业工工人，，更需需要训训练有有素的的物流流管理理者、、规划划者、、系统统设计计者及及现代代物流流理念念的倡倡导者者。有庞大大的物物流基基础资资源，，正待待开发发利用用——在我国国原计计划经经济时时期铺铺就的的仓储储、交交通运运输、、流通通、邮邮政系系统中中蕴涵涵有可可观的的物流流基础础资源源，现现隶属属于这这些系系统的的一些些企业业已在在开始始引入入现代代物流流概念念，以以期将将其打打造为为现代代物流流企业业，外外部投投资者者也开开始盯盯上了了这些些资源源。商业环环境尚尚待规规范——政策法法规不不明确确，法法规不不健全全，现现行的的法规规有不不利于于物流流业发发展之之处，，存在在垄断断、壁壁垒，，存在在不公公平竞竞争。。尚未未建立立起适适宜的的WTO条件下下的物物流商商业环环境。。铁路、、民航航、邮邮政商商业化化进程程缓慢慢——经过几几届政政府的的机构构改革革，国国务院院主管管生产产的产产业部部门基基本上上都被被撤消消，然然而，，与物物流密密切相相关的的铁路路、交交通、、民航航、邮邮政仍仍有政政府主主管部部门主主管，，民航航最近近有松松动，，铁路路、邮邮政仍仍是政政企合合一。。我国物流业业的现状条块分割——中央政府有有铁路、民民航和邮政政等管理部部门，地方方也有相应应的部门，，这就难免免会造成条条块分割的的局面。近期中央及及地方政府府的大力推推进——在国家十五五计划纲要要指引下，，一些地方方政府已纷纷纷将物流流列入了国国民经济和和社会发展展计划。北北京、天津津、上海、、广州、深深圳、海南南等省已纷纷纷将物流流业列为未未来经济发发展的支柱柱产业，并并在纷纷建建立自己的的物流配送送中心。越来越多的的国内企业业开始接受受物流与供供应链管理理概念——国内企业已已逐渐认识识到物流与与供应链管管理的重要要性，并开开始纷纷建建立自己的的物流体系系（如：海海尔、春兰兰、科龙等等），或将将物流业务务外包（如如：红牛、、昂立等））。国外专业化化物流公司司正大举进进攻中国市市场——FedEx、UPS