供应链管理及业务外包

第二章供应链管理相关理论

传统管理模式的局限性及弊端

市场环境：以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景。生产方式：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线。管理组织：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多。管理思想：集权式，以追求稳定和控制为主。企业与企业的关系：企业间是纯粹的竞争关系。

1、传统管理模式所具有的主要特征在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式(VerticalIntegration)纵向集成(VerticalIntegration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化”为主导的指导思想。2、“纵向一体化”管理模式的主要弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化什么是供应链管理伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。什么是供应链管理最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。什么是供应链管理供应链管理：就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合适的价格，及时准确地送到消费者手上。供应链管理要点:

把对成本有影响和对满足顾客需求起作用的每一方考虑在内,甚至顾客的顾客,供应商的供应商；目的追求效率和整个系统费用的有效性；包括许多层次上的活动战略层次战术层次运作层次从管理的层次上来看，供应应链管理包括括公司许多层层次上的活动动，从战略层到战战术层，一直直到运作层。战略层处理的是对公公司有着长远远影响的决策策，这包括战战略伙伴的选选择，仓库和和制造工厂的的数量、布局局和能力，以以及材料在物物流网络中流流动等方面的的决策；战术层处理的决策一一般每季度或或每年都要更更新，这些决决策包括采购购和生产决策策、库存策略略和运输策略略；运作层的活动指日常常决策，如计计划、估计提提前期、安排排运输路线、、装车等。供应链快速反应供应具有柔性顾客化定制生产与最终需求同步生产控制供应链流程合作伙伴间的能力是集成的全面应用电子商务并行的产品开发企业运作管理理模式的变革革——供应链管管理产生20世纪80年代20世纪90年代21世纪制造资源计划(MRPII)推动式系统根据需求订购物料减少安全库存和周转库存依赖于相关订货计划和可靠的预测通过变动对供应商需求实现柔性精细生产和精细供应消除浪费库存,在制品占用最小成本在供应链上透明多技能员工减少工件排队调整转换时间很短多品种小批量生产每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统来自最终用户的固定需求量生产能力与需求匹配固定的生产协作单位柔性的制造系统经济生产批量很小供应商提前期很短供应链管理的的产生供应链管理的的产生供应链管理思思想的出现供应链管理把把供应链中所所有节点企业业看作一个整体供应链管理涵涵盖整个物流流的职能领域域过程，从供应商到最最终用户的采采购、制造、、分销、零售售等。供应链管理强强调和依赖战战略管理“供应”是整个供应链链中节点企业业之间事实上上共享的一个概念(任两节点之之间都是供应应与需求关系系)，供应战略影响响、决定了整整个供应链的的成本和市场场占有份额。。供应链管理最最关键的是需需要采用集成的思想和方法法，而不仅仅仅是节点企业业、技术方法法等资源简单单的连接。供应链管理具具有更高的目目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平平的服务，而而不是仅仅完完成一定的市市场目标。实施供应链管管理的必要性性1998年，，美国公司在在包装、处理理、卸车分类类、再装车、、运输商品方方面花费了6700亿美美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业业为例，不必必要的库存卷卷走了300亿美元;以麦片粥为例例，从工厂到到超级市场，，途经一连串串各有库房的的批发商、分分销商、集运运人，居然要要走上104天。在英国举办的的98‘供应应链管理专题题会议上，一一位与会者提提到，在他的的欧洲日杂公公司，从渔场场码头得到原原材料，经过过加工、配送送到产品的最最终销售需要要150天时时间，而产品品加工只需要要45分钟。。最常见的现象象：订货量在在供应链上被被逐级放大订货量在供应应链上被逐级级放大（Bullwhip）（牛鞭效应）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间牛鞭效应的解解释：牛鞭效应的基基本思想：当当供应链上各各节点企业只只能根据来自自其相邻的下下级企业的需需求信息进行行生产或者供供应决策时，，需求信息的的不真实性会会沿着供应链链逆流而上，，产生逐级放放大的现象。。当信息达到到最源头的供供应商时，其其所获得的需需求信息和实实际消费市场场中的顾客需需求信息发生生了很大的偏偏差。这种效应在供供应链运营中中会出现诸如如预测不准确确、需求不明明确、供给不不确定、企业业间合作性与与协调性差等等问题。牛鞭效应产生生的原因：1、对于需求求的预测。在供应链中，，每个企业都都会向其上游游企业订货，，当零售商在在某个时期发发现顾客需求求增加时，往往往会认为这这是未来需求求增长的预兆兆，从而大幅幅度地增加订订货量，造成成信息的失真真。2、批量订购购的影响。供应链中的每每个企业为了了使订货成本本和库存成本本最小化，通通常都会进行行批量订购，，所以对于供供应链上的分分销商、制造造商和供应商商来说，订货货量一般都要要比实际销售售量大得多。。牛鞭效应产生生的原因：3、价格波动动的影响。由于批量的价价格折扣、数数量折扣和其其他的一此促促销手段造成成的价格波动动，往往会促促使零售商在在低价时购买买大量商品，，在高价时减减少购买商品品的数量。客客户的预先购购买行为，无无法反映实际际的需求情况况，并且购买买数量的变化化大于消费数数量的变化，，从而加剧了了牛鞭效应。。4、短缺博奕奕的影响。当产品供不应应求时，制造造商可能会进进行配额的限限量供应。此此时，销售商商为了获得更更大份额的配配给量，可能能会故意夸大大其订货需求求，而当需求求降温后，订订货又突然下下降甚至取消消。牛鞭效应产生生的原因：5、环境变异异的影响。政策和社会等等环境的变化化所产生的不不确定性也造造成订货需求求放大。持有有高库存。6、缺少信息息交流和协作作。因为缺少信息息交流和信息息共享，企业业无法掌握下下游的真正需需求和上游的的供货能力，，只能持有高高库存。7、提前期的的影响。需求的变动会会随着提前期期的增长而增增大，并且提提前期越长，，需求变动的的变化引起的的订货量就越越大。处理牛鞭效应应的方法：1、减少不确确定性2、减少变动动性3、缩短提前前期4、加强供应应链的协调，，建立有效的的战略联盟。。5、提高预测测精度6、订货分级级管理7、合理分担担库存8、采用外包包服务。实现供应链管管理的意义供应链管理的的实现，把供供应商、制造造商、物流商商、分销商、、零售商等在在一条网链上上的所有环节节都联系起来来进行优化，，使生产资料料以最快的速速度，通过生生产、分销环环节变成增值值的产品，到到达最终消费费的用户手中中。降低了成本减少了社会库库存使社会资源得得到优化配置置通过信息网络络、组织网络络实现了生产产及销售的有有效连接和物物流、信息流流、资金流的的合理流动。。供应链管理的的目标每一条供应链链的目标都是是使整体价值最大大化。一条供应链所所创造的价值值，就是最终终产品对于顾客的价值与供应链为满满足顾客的需需求所付出成本之间的差额。。我们根据整条条供应链的赢赢利性确定供供应链的成功功性。利润=收入-成本因此，供应链链管理的目标在在于提提高用用户服服务水水平和和降低低总的的交易易成本本，并并且寻寻求两两个目目标的的平衡衡。第2节节供供应链链管理理———““横向向一体体化””的代代表1、供供应链链管理理——从从另一一个角角度定定义借助信信息技技术(IT)和和管理理技术术，将将供应应链上上业务务伙伴伴的业业务流流程相相互集集成，，从而而有效效地管管理从从原材材料采采购、、产品品制造造、分分销，，到交交付给给最终终用户户的全全过程程，在在提高高客户户满意意度的的同时时，降降低整整个系系统的的成本本、提提高各各企业业的效效益。。供应链链管理理的特特点强调核核心竞竞争力力资源外外用(Outsourcing)合作性性竞争争以顾客客满意意度为为目标标的服服务化化管理理物流、、信息息流、、资金金流、、工作作流、、增值值流的的集成成借助信信息技技术实实现管管理目目标延迟制制造(Postponement)原原则更加关关注物物流企企业的的参与与缩短物物流周周期与与缩短短制造造周期期同等等重要要决定产产品最最终竞竞争力力的冰冰山现现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山供应链链与传传统的的供应应系统统(Logistics：后后勤体体系)的区区别。。传统的的供应应系统统体系系是““从采采购到到销售售”，，而供供应链链是““从需求市市场到供应市市场”。供应链链管理理的概概念是是一个个观念念上的的创新新。供应链链对企企业资资源管管理的的影响响，是是一种种资源源配置置的创创新。。供应链链上有有5种种基本本“流流”在在流动动：物流资金流流信息流流增值流流工作流流供应链链应是是集成成系统统。集成化化供应应链管管理同步化化、集集成化化生产产计划基于Internet/Intranet的全全球信息网络（信息息共享享）各种技技术支支持回流供应生产作业物流需求供应链链管理理涉及及的内内容供应链链管理理的主主要领领域供应链链管理理倡导导的理理念从“纵纵向一一体化化”转转向““横向向一体体化””管理理从职职能能管管理理转转向向过过程程管管理理从产产品品管管理理转转向向顾顾客客管管理理从企企业业间间交交易易性性管管理理转转向向关关系系性性管管理理从物物质质管管理理转转向向信信息息管管理理从竞竞合合竞竞争争转转向向多多赢赢竞竞争争从实实有有资资源源管管理理转转向向虚虚拟拟资资源源管管理理从简简单单的的多多元元化化经经营营转转向向核核心心竞竞争争力力管管理理供应应链链管管理理的的难难点点1、、全全局局优优化化在运运作作单单一一设设施施，，要要在在降降低低成成本本的的同同时时维维持持服服务务水水平平常常常常也也困困难难。。而而要要考考虑虑到到整整个个系系统统，，难难度度会会以以指指数数级级数数增增加加。。2、、管管理理不不确确定定性性不确确定定性性存存在在于于每每一一条条供供应应链链中中。。顾顾客客的的需需求求永永远远不不可可能能准准确确预预测测，，途途中中时时间间不不可可能能准准确确确确定定，，机机器器设设备备和和车车辆辆也也会会随随时时出出现现故故障障。。供供应应链链的的设设计计需需要要尽尽可可能能消消除除供供应应链链中中的的不不确确定定性性，，同同时时还还要要能能够够有有效效应应付付其其他他不不确确定定性性。。物流流及及物物流流管管理理《国国家家标标准准··物物流流术术语语》》：：物物流流是是按按用用户户要要求求,将将货货物物从从供应应地地向向需需要要地地转移移的的过过程程。。它它是是运运输输、、储储存存、、包包装装、、装装卸卸、、流流通通加加工工、、信信息息处处理理等等相相关关活活动动的的结结合合。。《国国家家标标准准··物物流流术术语语》》：：物物流流管管理理是是指指以以最最低低的的物物流流成成本本达达到到用用户户所所满满意意的的服服务务水水平平，，对对物物流流活活动动进进行行的的计计划划、、组组织织、、协协调调与与控控制制。。物流流中中心心与与配配送送中中心心LogisticsCentreandDistributionCentre物流中心LogisticsCentre配送中心DistributionCentre功能规模在供应链中的位置物流的特点可单可全较为全面较大可大可小位于配送中心的上游位于物流中心的下游较少品种、较大批量、较少供应商较多品种、较小批量、较多供应商服务范围通常提供第三方物流服务通常为公司内部服务物流流中中心心与与配配送送中中心心LogisticsCentreandDistributionCentre联系系：：物物流流中中心心通通常常是是指指综综合合性性的的物物流流场场所所，，它它可可以以具具备备配配送送中中心心的的功功能能，，又又可可以以具具有有货货物物运运输输中中转转功功能能。。此此外外，，从从产权权上讲讲，，配配送送中中心心通通常常是是属属于于某某一一企企业业，，即即专专为为某某一一或或几几家家企企业业服服务务。。而而物物流流中中心心则则通通常常是是独独立立的的企企业业，，他他提提供供社社会会化化的的物流流服服务务。同同时时他他们们都都有有保保管管和和保保养养物物品品的的功功能能以以及及其其它它相相同同的的功功能能，，只只是是程程度度、、强强弱弱的的不不同同，，此此外外物物流流中中心心和和配配送送中中心心是是由由仓仓库库发发展展、、派生而成。供应链管理理与物流管管理的比较较ComparisonofSCM&LM

供应链管理物流管理相同点都是对物品的实体移动，包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。不同点范围整个供应链所有成员的物流活动单个企业的物流活动难度较大较小环节环节多，需要供应链成员紧密配合环节少，通常只限于单个企业效益整个供应链物流的优化，效益巨大企业内部物流的优化，效益较小1.缩短订订单周期2.提高物物流作业质质量3.增强送送货的及时时性和可靠靠性4.为用户户提供特定定服务5.稳固的的伙伴关系系增加信任任感1.压缩整整个供应链链的库存水水平2.减少仓仓储、配送送费用3.减少在在物流设施施设备上的的投资4.减少交交易费用成本优势价值优势供应链管理理的优势AdvantagesofSCM视频:《供应链管管理加速制制造业的发发展》第三节供供应链管管理与企业业扩展性一、扩展企企业的产生生与定义产生：供应应链管理强强调核心企企业通过与与供应链上上下游企业业之间建立立战略伙伴伴关系，以以强强联合合的方式，，使每个企企业都发挥挥各自的优优势，在合合作中达到到“共赢””。这种竞竞争方式将将改变企业业的组织结结构、管理理机制、企企业文化，，形成一种种新的企业业模式。扩展企业是是指企业打打破自身外外部界限，，将它的战略、组织织结构和业业务程序向其他的合合作伙伴延延伸。扩展企业也也可以定义义为一个概念念性的组织织单元或系系统，它包包括采购公公司和供应应商（一个个或多个）），他们通通过紧密合合作来实现现最大化的的利润分配配。二、扩展企企业的理论论模型（一）传统统制造模式式下的扩展展企业模型型

工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用户合作设计产品模式用户驱动的设计供应链管理用户订单执行与控制图1传统制造模式下的扩展企业模型扩展企业（二）基于于供应链管管理的扩展展企业模型型数据库成品入库计划执行供应商分销商订货控制成本估算主生产计划物料管理能力需求计划能力调整任务投放产品构思设计工艺计划NC编程制造商Internet、EDIMRPII

JITCADCAPP生产控制工况数据收集库存控制生产数量、时间及成本检查NC、CNC、DNC机床和机器人控制传送控制装配控制设备维修质量保证OPTTMTM入库或送工作地到货检验送货计划生产计划订货单出库销售合同销售计划运输售后服务图2基于供应链的扩展企业模型1、生产系系统设计思思想2、产品设设计与制造造过程设计计3、集成的的生产计划划与控制模模式4、体现企企业间的战战略伙伴关关系三、扩展企企业的目标标与特征（一）目标标1、缩短物物料加工、、信息处理理、产品开开发、信息基础设设施建设的的周期。2、提高对对产品上市市时间的要要求，开展展基于时间间的竞争。。3、采用更更广泛的产产品周期的的概念。4、形成更更为有效的的组织和系系统。（二）特征征1、核心企企业集中体体现核心竞竞争力的商商业活动，，对非核心心业务通过过外包给外外部产品供供应商和服服务提供商商。外包能能够提高核核心企业和和供应商的的竞争能力力，增强相相互之间的的依赖，实实现共同的的利益。2、扩展企企业的核心心企业与供供应商和客客户建立一一种长期、、互相信赖赖的关系，，把它们当当作合作伙伙伴而不是是竞争对手手。3、为了实实现供应商商-客户在在商业和技技术信息上上的集成，，扩展企业业采用先进进的通信技技术和运输输手段支持持跨组织的的商业活动动。四、扩展企企业的生产产计划与控控制1、扩展企企业的组成成企业之间间必须协同同合作供应链管理理基于“竞竞争-合作作-协调””机制，协协调供应链链的目的在在于使信息息在供应链链中的传递递更加快捷捷有效，减减少甚至消消除“牛鞭鞭效应”，，使整个供供应链能以以客户需求求为中心，，快速响应应市场需求求变化。2、信息必必须实时反反馈企业之间围围绕客户需需求而进行行的协同合合作，离不不开信息的的实时反馈馈。信息的的实时反馈馈使企业生生产与供求求关系同步步进行，消消除不确定定性对供应应链的影响响，保证上上下游企业业的协调一一致。四、扩展企企业的生产产计划与控控制3、扩展企企业的生产产率必须与与市场需求求率保持一一致，合理理持有库存存。如果产量过过高，必然然引起高库库存，致使使扩展企业业不得不承承担高成本本的损失，，结果可能能是失去扩扩展企业的的优势。因因此，扩展展企业必须须在保持低低投资成本本的基础上上，按市场场需求安排排生产，以以达到供给给与需求的的均衡。第四节集集成化供应应链管理集成化供应应链管理的的概念及意意义所谓集成化供应应链管理，是指供应应链上的节节点企业摒弃传统统的管理思思想和观念，通过过信息技术把所有供应链成成员的采购购、生产、销售、、财务等业业务进行整合，并并看作一个个整体的功能过程程而开发的的供应链管理功能能。供应链集成成化管理的的意义在于通过合合作伙伴之之间的有效合作与支支持，提高高整个供应链中物流流、信息流流和资金流的通畅性性和快速响响应性，提高价值流流的增值性性，使所有与企业经经营活动相相关的人、技术、组组织、信息息以及其他资源有效效地集成，，形成整体竞争优势势。一、集成化化供应链管管理理论模模型调整适应性集成化供应链管理业务重组协调性评价价值增值性面向对象过程控制创造性团队同步性评价满意度评价信息共享集成化计划顾客化策略顾客化需求图3集成化供应链管理理论模型二、集成化化供应链管管理的实现现（一）实施施供应链管管理要解决决的若干问问题企业要从供供应链的整整体出发，，考虑企业业内部的结结构优化问问题；企业要转变变思维模式式，从纵向向一维空间间思维向纵纵-横一体体的多维空空间思维方方式转变；；企业要放弃弃“小而全全，大而全全”的封闭闭的经营思思想，向与与供应链中中的相关企企业建立战战略伙伴关关系为纽带带的优势互互补、合作作关系转变变；企业要建立立分布的、、透明的信信息集成系系统，保持持信息沟通通渠道的畅畅通和透明明性；所有的人和和部门都应应对共同任任务有共同同的认识和和了解，去去除部门障障碍，实行行协调工作作和并行化化经营；风险分担与与利益共享享。（二）集成成化供应链链管理实现现的步骤阶段1：基基础建设阶段2：职职能集成管管理阶段3：内内部集成化化供应链管管理阶段4：外外部集成化化供应链管管理阶段5：集集成化供应应链动态联联盟（供应应链管理的的发展趋势势）集成化供应应链管理发发展的五阶阶段阶段1：基基础建设这一阶段是是在原有企企业供应链链的基础上上分析、总总结企业现现状，分析析企业内部部影响供应应链管理的的阻力和有有利之处，，同时分析析外部市场场环境，对对市场的特特征和不确确定性作出出分析和评评价，最后后相应地完完善企业的的供应链。。在传统型的的供应链中中，企业职职能部门分分散、独立立地控制供供应链中的的不同业务务。企业组组织结构比比较松散。。这时的供供应链管理理主要具有有以下特征征：※企业的的核心注重重于产品质质量。由于于过于注重重生产、包包装、交货货等的质量量，可能导导致成本过过高，所以以企业的目目标在于以以尽可能低低的成本生生产高质量量的产品，，以解决成成本-效益益障碍。※关于销售售、制造、、计划、物物料、采购购等的控制制系统和业业务过程相相互独立、、不相匹配配，因部门门合作和集集成业务失失败导致多多级库存等等问题。※组织部部门界限分分明，单独独操作，往往往导致相相互之间的的冲突。采购部门可可能只控制制物料来源源和原材料料库存；制制造和生产产部门通过过各种工艺艺过程实现现原材料到到成品的转转换；销售售和分销部部门可能处处理外部的的供应链和和库存，而而部门之间间的关联业业务往往就就会因各自自为政而发发生冲突。。处于这一阶阶段的企业业主要采用用短期计划划，出现困困难时需要要一个一个个地解决。。虽然企业业强调办公公自动化，，但这样一一种环境往往往导致整整个供应链链的效率低低下，同时时也增加了了企业对供供应和需求求变化影响响的敏感度度。阶段2：职职能集成职能集成强强调满足用用户的需求求。事实上上，用户需需求在今天天已经成为为驱动企业业生产的主主要动力，，而成本则则在其次，，但这样往往往导致第第二阶段的的生产、运运输、库存存等成本的的增加。此此时供应链链管理主要要有以下特特征：※将分销销和运输等等职能集成成到物流管管理中来，，制造和采采购职能集集成到生产产职能中来来。※强调降降低成本而而不注重操操作水平的的提高。※积极为为用户提供供各种服务务，满足用用户需求。。※职能部部门结构严严谨，均有有库存做缓缓冲。※具有较较完善的内内部协定，，如采购折折扣、库存存投资水平平、批量等等。※主要以以订单完成成情况及其其准确性作作为评价指指标。在集成化供供应链管理理的第二阶阶段一般采采用MRP系统进行行计划和控控制。对于于分销网，，需求得不不到准确的的预测和控控制，分销销的基础设设施也与制制造没有有有效的联接接。由于用用户的需求求得不到确确切的理解解，从而导导致计划不不准确和业业务的失误误，所以在在第二阶段段要采用有有效的预测技术和和工具对用户的需需求做出较较为准确的的预测、计计划和控制制。但是，以上上采用的各各项技术之之间、各项项业务流程程之间、技技术与业务务流程之间间都缺乏集集成，库存存和浪费等等问题仍可可能困扰企企业。阶段3：内内部供应链链集成这一阶段要要实现企业业直接控制制的领域的的集成，要要实现企业业内部供应应链与外部部供应链中中供应商和和用户管理理部分的集集成，形成成内部集成成化供应链链。集成的输出出是集成化化的计划和和控制系统统。为了支支持企业内内部集成化化供应链管管理，主要要采用供应链计划划和ERP系统来实施集成成化计划和和控制。本阶段的企企业管理的的核心是内部集成成化供应链链管理的效效率问题，，主要考虑虑在优化资资源、能力力的基础上上，以最低低的成本和和最快的速速度生产最最好的产品品，快速地地满足用户户的需求，，以提高企企业反应能能力和效率率。满足用户需需求而导致致的高服务务成本是此此阶段管理理的主要问问题。这一阶段可可以采用DRP系统统、MRPⅡ系统管管理物料，，运用JIT等技术术支持物料料计划的执执行；企业业也可能考考虑同步化化的需求管管理，将用用户的需求求与制造计计划和供应应商的物料料流同步化化，减少不不增值的业业务；企业业也可以通通过广泛的的信息网络络来获得巨巨大的利润润。阶段4：外外部供应链链集成实现集成化化供应链管管理的关键键在于第四四阶段，将将企业内部部供应链与与外部的供供应商和用用户集成起起来，形成成一个集成成化供应网网链。而与主要供供应商和用用户建立良良好的合作作伙伴关系系，即所谓谓的供应链链合作关系系（SupplyChainPartnership），是是集成化供供应链管理理的关键之之关键。此阶段企业业要特别注注重战略伙伙伴关系管管理。管理的焦点点要以面向向供应商和和用户取代代面向产品品，增加与与主要供应应商和用户户的联系，，增进相互互之间的了了解（产品品、工艺、、组织、企企业文化等等），相互互之间保持持一定的一一致性，实实现信息共共享等，企企业通过为为用户提供供与竞争者者不同的产产品/服务务或增值的的信息而获获利。供应应商管理库库存（VendorManagementInventory，简称称VMI））和共同计计划预测与与库存补充充（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，简称CPFR））的应用就就是企业转转向改善、、建立良好好的合作伙伙伴关系的的典型例子子。通过建建立良好的的合作伙伴伴关系，企企业就可以以很好地与与用户、供供应商和服服务提供商商实现集成成和合作，，共同在预预测、产品品设计、生生产、运输输计划和竞竞争策略等等方面设计计和控制整整个供应链链的运作。。对于主要要用户，企企业一般建建立以用户户为核心的的小组，这这样的小组组具有不同同职能领域域的功能，，从而更好好地为主要要用户提供供有针对性性的服务。。阶段4：外外部供应链链集成处于这个阶阶段的企业业，生产系系统必须具具备更高的的柔性，以以提高对用用户需求的的反应能力力和速度。。企业必须能能根据不同同用户的需需求，既能能按订单生生产（Make-To-Order）），按订单单组装、包包装（AssembleorPackage-To-Oder），又又能按备货货方式生产产（Make-To-Stock），，这样一种种根据用户户的不同需需求对资源源进行不同同的优化配配置的策略略称为动态态用户约束束点策略。。延迟技术术（Postponement）可以以很好地实实现以上策策略。延迟迟技术强调调企业产品品生产加工工到一定阶阶段后，等等待收到用用户订单以以后根据用用户的不同同要求完成成产品的最最后加工、、组装，这这样企业供供应链的生生产就具有有了很高的的柔性。为了达到与与外部供应应链的集成成，企业必必须采用适适当的信息技术为企业内部部的信息系系统提供与与外部供应应链节点企企业的很好好的接口，，达到信息息共享和信信息交互，，达到相互互操作的一一致性。这这些都需要要采用Internet信息息技术。本阶段企业业采用销售售点驱动的的同步化、、集成化的的计划和控控制系统。。它集成了了用户订购购数据和合合作开发计计划、基于于约束的动动态供应计计划、生产产计划等功功能，以保保证整个供供应链中的的成员同步步化地进行行供应链管管理。阶段5：集集成化供应应链动态联联盟在完成以上上四个阶段段的集成以以后，已经经构成了一一个网链化化的企业结结构，我们们称之为供供应链共同同体，它的的战略核心心及发展目标是占据市场场的领导地地位。为了了达到这一一目标，随随着市场竞竞争的加剧剧，供应链链共同体必必将成为一一个动态的的网链结构构，以适应应市场变化化、柔性、、速度、革革新、知识识等需要，，不能适应应供应链需需求的企业业将从供应应链联盟中中被淘汰。。集成化供应应链动态联联盟是基于于一定的市市场需求、、根据共同同的目标而而组成的，，通过实时信息的共享来实实现集成。。主要应用用的信息技技术是Internet/Intranet的的集成，同同步化的、、扩展的供供应链计划划和控制系系统是主要要的工具。。集成的困难难供应链是一一个动态系系统，随时时间而变化化顾客需求供供应商商能力成成员之之间关系供应链中不不同成员存存在不同的的相互冲突突的目标

客户(Customer)柔性需求变化及时交货供应商(Supplier)大量供货交货时间灵活经销商(Distributor)降低库存水平承运商(Carrier)运输成本可能出现的的问题及解解决办法供应链的高高成本库存水平过过高部门之间的的冲突目标重构产品寿命周周期变短外部竞争加加剧用户多样化化需求价格和汇率率的影响………从供应链的的整体出发发，考虑企企业内部的的结构优化化问题企业要转变变思维模式式向与供应链链中的相关关企业建立立战略伙伴伴关系为纽纽带的优势势互补、合合作关系转转变企业要建立立分布的、、透明的信信息集成系系统实行协调工工作和并行行化经营风险分担与与利益共享享1997的的PRTM（PittiglioRabinTodd&Mcgrath））公司进行行的一项关关于集成化化供应链管管理的调查查（调查涉涉及6个行行业的165个企业业，其中化化工25%、计算机机电子设备备25%、、通信16%、服务务15%、、工业13%、半导导体6%））表明，通通过实施供供应链管理理，企业可可以达到以以下多方面面的效益；；1、总供应应链管理成成本（占收收入的百分分比）降低低超过10%；2、中型企企业的准时时交货率提提高15%；3、订单满满足提前期期缩短25%-35%；4、中型企企业的增值值生产率提提高超过10%；5、绩优企企业资产运运营业绩提提高15%-20%；6、中型企企业的库存存降低3%，绩优企企业的库存存降低15%；7、绩优企企业在现金金流周围周周期上比一一般企业保保持40-65天的的优势。三、集成化供供应链管理的的效益供应链管理能能为企业带来来的效益源泉泉是什么？制制造业中最关关心的是成本本而其中比例例最大的就是是采购成本。。制造企业如如果降低两个个百分点的采采购成本，所所获得的资产产回报率会是是会是什么？？以飞利浦的实实际案例做一一个分析。1997年飞飞利浦的营业业额是767亿美元，采采购成本大概概300亿美美元，净资产产回报率大概概12.8%，如果降低低2%的采购购成本，其净净资产回报率率大概能提高高12.1%。2002年的的IBM为例例，如果采购购成本降低2%，它的净净资产回报率率大概可以提提升14%。。从这些数据据可以看到，，随着采购成成本的下降资资产回报率随随之就会提升升。所以，高高效的供应链链管理最直接接的效益就是是降低企业的的营运成本并并提升净资产产回报率。三、集成化供供应链管理的的效益案例分析：三菱化工公司司供应链管理下下的业务外包包例：巨人集团当初初在汉字处理理软件领域具具有明显的战略优势和核核心竞争力，后来转向医医药保健和房房地产领域的的投资。在汉汉字处理软件件领域的核心心竞争力没有有得到有效的的转移，最终终因多元化经经营分散核心心竞争力而陷陷入泥潭，使使巨人集团一一夜倒塌。企业核心竞争争力所谓核心竞争争力，我们可可以定义为企企业借以在市市场竞争中取得并扩大优优势的决定性性的力量。企业核心竞争争力的表现形形式多种多样样，这些不同同形式的核心心能力，存在在于人、组织织、环境、资资产/设备等等不同的载体体之中。由于于信息、专长、、能力等在本质上仍仍是企业/组组织内部的知知识，而组织独特的价价值观和文化化，属于组织的的特有资源，，所以，我们们可以认为企企业的核心竞竞争力本质是企业特特有的知识和和资源。企业核心竞争争力的外部特特征1、顾客价值值核心竞争力必必须对顾客所所重视的价值值有关键性的的贡献；2、竞争差异异化核心竞争力必必须能够使竞竞争力独树一一帜，不能轻轻易地被竞争争对手模仿；；3、延展性核心竞争力必必须能够不断断推衍出一系系列新产品，，具有旺盛和和持久的生命命力。供应链管理注注重的是企业业核心竞争力力，强调根据据企业的自身身特点，专门门从事某一领领域、某一专专门业务，在在某一点形成成自己的核心心竞争力，这这必然要求企企业将其他非非核心竞争力力业务外包给给其他企业，，即所谓的业业务外包。业务外包的定定义定义：企业业内部资源有有限的情况下下，为取得更更大的竞争优优势，仅保留留其最具竞争优势的核核心业务，而把其他业业务借助于外外部最优秀的的专业化资源源予以整合，，达到降低成成本、提高绩绩效、提升企企业核心竞争争力和增强企企业对环境应应变能力的一一种管理模式式。业务外包推崇崇的理念是：：如果在供应链链上的某一环环节不是世界界上最好的，，如果这种活活动不至于与与客户分开的的话，那么就就可以把它外外包给世界最最适合的专业业公司去做。。注意力放在创创造性的复杂杂工作上。如如税收规避，，减免所得税税，处理客户户关系，与客客户讨论理财财方案等。外包什么自己做什么外包给谁印度的会计毕毕业生，工资资低，培训费费用低，但培培训后可胜任任工作专业性强的，，但不需要创创造性地工作作，如税收申申报美国会计业外外包业务外包的原原因从长远来看：：释放企业资源源分担风险加速重构优势势的形成从短期来看：：企业难以管理理或控制的辅辅助业务职能能使用企业没有有的资源降低和控制成成本业务外包的决决策是否为企业核核心能力成本效率因素素财务问题业务外包的主主要方式研发外包生产外包物流外包除核心业务外外的完全业务务外包全球范围的业务外包全球业务外包包案例：通用汽车公司司的废蒂克跑跑车已经不能能简单定义为为美国制造了了，只有大约约总成本的40%的成本本是发生在美美国本土，而而其它的则都都是通过业务务外包的形式式在别的国土土上发生。组组装生产是在在南韩完成，，发动机、车车轴、电路由由日本提供，，德国设计，，还有其他一一些零部件是是来自于台湾湾，新加坡和和日本等，西西班牙提供广广告和市场营营销报务等。。业务外包的实实施企业的内部分分析和评估评估自己的需需求并选择服务提供供商外包的实施与与管理内部条件外部条件案例导读：1、将非核心心业务外包降降低成本提提升企业竞争争力2、海尔战略略转型"生产产外包"物流外包第三方物流的的含义一、第三方物物流的概念（一）第三方方物流的含义义“第三方物流流”的概念于于20世纪80年代中后后期由美国物物流管理协会会首先提出的的，它源自于于管理学中的的业务外包，，所谓业务外外包，是企业业利用外部的的资源为自己己的生产经营营服务，将一一些物流业务务承包给第三三方物流企业业去完成。第三方物流是是相对于“第第一方”发货货人和“第二二方”收货人人而言的，它它通过与第一一方和第二方方的合作提供供专业化的物物流服务，不不拥有商品，，不参与商品品的买卖，而而是为客户提提供以合同为为约束、以结结盟为基础的的系列化、个个性化、信息息化的物流代代理服务。不同国家对第第三方物流有有着不同的定定义。如美国国物流管理协协会这样界定定：第三方物物流是将企业业的全部或部部分物流运作作任务外包给给专业企业去去管理经营，，而这些能为为顾客提供多多样化服务的的专业企业称称之为第三方方物流提供商商。而我国由国家家质量技术监监督局发布的的国家标准《《物流术语》》对第三方物物流的解释是是：独立于供供需双方，为为客户提供专专项或全面的的物流系统设设计或系统运运营的物流服服务模式。1、企业对第第三方物流缺缺乏认识虽然供应链和和第三方物流流现在已经成成了热点，但但企业对第三三方物流公司司的认识程度度还很低。在在中国，一些些领先的物流流公司的运作作还不到10年的历史。。许多企业还还没有认识到到供应链管理理的重要性，，还没有多少少家企业的高高级管理层里里有主管物流流的人员。2、企业的抵抵制意识许多企业不愿愿意通过物流流外包的方式式来改变现有有的业务模式式。尤其是一一些国有企业业，物流外包包将意味着解解雇大批员工工，这对领导导人来说是一一个非常大的的风险。影响企业物流流外包的原因因分析3、害怕失去去控制尽管认识到供供应链的实施施在提高企业业竞争力方面面的重要作用用，但许多企企业都宁愿有有一个“自己己的小企业””似的物流部部门，也不情情愿把对这些些功能的控制制交给别人。。许多公司担担心如果失去去内部物流能能力，会过度度依赖第三方方物流公司。。4、物流外包包业务企业复复杂供应链物流业业务通常和其其他业务，如如财务、营销销或制造集成成在一起，物物流业务外包包本身就很复复杂。此外，，企业内部信信息系统的集集成性特点，，使得把物流流业务交给第第三方物流公公司来运作变变得更加困难难。影响企业物流流外包的原因因分析第三方物流的的作用1、可以降低低企业的运营营成本2、可以提高高本企业的核核心竞争能力力3、提高顾客客对服务的满满意度练习：1、供应链管管理强调的是是把主要精力力放在企业的的()上，充分分发挥其优势势。A．合作关系系B．运运输仓储C.生产制制造D．关键业业务(企业核核心竞争力)2、能力和竞竞争力代表了了两种不同的的但相互补充充的企业战略略的新范式，，后者强调价价值链上特定定技术和生产产方面的专有有知识，前者者含义更为广广泛，涵盖了了（）。A.企业内部部B．整个价值值链C.上游企业业D．．分销渠道3、在传统的的观念中，供供应管理就是是物流管理，，企业关系主主要是()，基基于这种企业业关系，企业业的管理理念念是以生产为为中心的，供供销处于次要要的、附属的的地位。A．合作关系系B母子公司司关系C买卖关系系D控制关系系4、集成化供供应链是以()为特征的集集成企业网络络，它改变了了原来的纵向向一体化模式式，向横向一一体化模式转转变。A资源外用用B信信息联系C合作互利利D．系统集成成作业（案例分析））：通用汽车公司司（generalmotors）的运输业业务外包通用汽车公司司通过采用业业务外包策略略，把运输和和物流业务外外包给理斯维维（leasewaylogistics））公司。理斯斯维公司负责责通用汽车公公司的零部件件到31个北北美组装厂的的运输工作，，通用汽车则则集中力量于于其核心业务务制造轿车和和卡车上。始始于1991年的合作节节约了大约10％的运输输成本，缩短短了18％的的运输时间，，裁减了一些些不必要的物物流职能部门门，减少了整整条供应链的的库存，并且且在供应链运运作中保持了了高效的反应应能力。理斯斯维在克力夫夫兰（cleveland）设有一一个分销中心心处理交叉复复杂的跟踪装装运情况，并并且根据实际际需求实现jit方式的的运输。理斯斯维的卫星系系统可以保证证运输线路的的柔性化，迅迅速的调整运运输线路的组组合。请结合以上案案例，回答下下面三个问题题：（1）结合案案例，谈谈如如何理解第三三方物流的作作用。（2）从通用用汽车公司的的运输业务外外包模式看，，请问：业务务外包为什么么能提高企业业的核心竞争争力？（3）从通用用公司的运输输外包业务获获得启发，你你认为业务外外包策略有哪哪些作用？谢谢12月月-2202:55:3302:5502:5512月月-2212月月-2202:5502:5502:55:3312月-2212月-2202:55:332022/12/312:55:339、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22S