中国式执行-海尔OEC管理学员稿

中层管理干部训练教材中国式执行—海尔高绩效的OEC管理方法PAGEPAGE40东菱学院培训中心联系电话：25333674《海尔高绩效的OEC管理方法》【课程目标】：了解OEC管理诞生的背景、过程、含义和特点明确OECC管理的的目标掌握OECC管理的的方法掌握OECC管理的的推行要要点和流流程【课程提纲纲】：第一节OEEC管理理概述第二节OEEC管理理概念阐阐述OEC管理理推行（上上）OEC管理理推行（中中）OEC管理理推行（下下）第六节OEEC管理理的延伸伸和启示示第一节OEEC管理理概述【本节纲要要】一、海海尔的文文化和管管理激活活休克鱼鱼二、OOEC管管理产生生的背景景一、海尔的的文化和和管理激激活休克克鱼1．“吃休休克鱼”理论海尔在19998年年的时候候，有一一个非常常著名的的叫做“吃休克克鱼”的说法法，就是是以无形形资产来来坚定有有形资产产的案例例，被记记入美国国哈佛大大学商学学院的案案例库。张瑞敏在119988年3月登上上哈佛大大学的讲讲台，成成为华人人中第一一位登上上哈佛大大学讲台台的人。他他当时带带去的案案例就是是吃休克克鱼。什什么叫吃吃休克鱼鱼呢？我我们知道道关于企企业兼并并有以下下几种方方式：资资产比较较强的企企业去兼兼并小企企业的时时候，叫叫做大鱼鱼吃小鱼鱼；技术术力量比比较强的的企业去去兼并技技术力量量不强的的企业叫叫做快鱼鱼吃慢鱼鱼；另外外前几年年还有一一种企业业之间的的联合，即即强强合合作，叫叫鲨鱼吃吃鲨鱼。海海尔的吃吃休克鱼鱼是什么么意思呢呢？张瑞瑞敏的解解释：鱼鱼的集体体没有腐腐烂，比比喻企业业的硬件件很好；；而鱼处处于休克克状态，比比喻企业业的思想想、观念念有问题题，导致致企业停停滞不前前。这种种企业一一旦注入入新的管管理思想想，建立立一套行行之有效效的管理理方法，就就能够快快速被激激活起来来。激活活休克鱼鱼的方法法，就是是用文化化，用无无形资产产来激活活。海尔尔成功的的在177年的规规模迅速速扩大的的范围上上，利用用无形资资产来盘盘活有形形资产。2．管理激激活“休休克鱼”典典型案例例海尔兼并青青岛红星星电器厂厂青岛红红星电器器厂在119955年之前前，是一一个非常常著名的的洗衣机机厂。在在19995年之之前曾经经是国内内同行业业的前三三名，后后期由于于管理不不善，到到19995年初初期它已已经是资资不抵债债，当时时的亏损损达到一一亿多元元，并且且35000多名名职工基基本上都都没有工工作，而而且厂里里生产的的洗衣机机常常在在发出去去之后又又被退货货。当时时青岛的的市政府府就做出出决定：：让海尔尔兼并红红星电器器厂。对对于海尔尔来说，这这是一个个非常重重大的兼兼并事件件。在119955年之前前，海尔尔还没有有开始大大规模的的扩张它它的企业业，去兼兼并企业业。当时时海尔的的总经理理层就对对红星电电器做全全面的分分析，发发现红星星洗衣机机总厂，第第一不缺缺资金，第第二有现现代化的的整个生生产流程程的设备备，第三三也不缺缺技术力力量。那那么它失失败在什什么地方方呢？就就在一点点————管理模模式上，企企业文化化上。海海尔就决决定用无无形资产产，用文文化来盘盘活红星星电器厂厂，于是是海尔就就对红星星电器厂厂做整个个的收购购战略：：①给它制定定的目标标是用两两到三年年的时间间使红星星电器厂厂成为同同行业的的老大；；②对它兼并并的策略略是用文文化、用用管理的的输入来来激活红红星电器器厂；③对它做资资源整合合，就是是利用海海尔的文文化，红红星电器器的现有有的资源源进行组组合；④立即行动动。管理思想一一般来说说都涉及及这四个个问题，一一是目标标，二是是策略，三三是资源源，四是是行动。决定兼并之之后，海海尔迅速速地派出出第一批批人进驻驻红星电电器厂。那那么这第第一批进进入红星星电器厂厂的是什什么样的的人？总总裁？财财务人员员？盘库库的盘货货员？都都不是。因因为当去去盘它的的整个的的资产的的时候，已已经发现现红星电电器厂有有很多的的死帐、呆呆帐都难难以收回回。海尔派出的的第一批批人是海海尔文化化中心的的人，他他们做的的第一件件事情，就就是文化化先行作作为整个个兼并的的战略。现现在的海海尔集团团的总裁裁杨绵绵绵，以及及海尔集集团的最最高首席席执行官官张瑞敏敏，曾经经几次亲亲自到红红星电器器厂，给给所有的的员工讲讲企业的的价值观观、讲文文化。因因为张瑞瑞敏和杨杨绵绵总总裁相信信，在110年的的时间里里，海尔尔已经积积累出海海尔独特特的文化化，海尔尔人认同同的价值值观，以以及海尔尔的独特特的管理理理念。第一，以市市场为中中心，告告诉全体体职工我我们卖的的是信誉誉，要先先卖信誉誉后卖产产品；第二，发动动所有的的员工找找问题，要要降低成成本，要要增大盈盈利；第三，给员员工们定定出自己己未来的的发展目目标，就就是用两两到三年年时间成成为洗衣衣机行业业的老大大。三个月后红红星电器器厂就扭扭亏为盈盈，第55个月它它就第一一次盈利利1500万。用用了两年年时间，红红星电器器厂洗衣衣机总厂厂就成为为洗衣机机行业的的第一名名。这就就是海尔尔兼并红红星电器器厂的非非常著名名的案例例，也就就是这个个案例被被载入了了美国哈哈佛商学学院的案案例库。二、OECC管理产产生的背背景（一）海尔尔管理发发展的四四个阶段段１．从无序序到有序序（19984年年-19988年年）十三三条２．从有序序到体系系（19988年年-19990年年）TQQM３．从体系系到高度度（19990年年-19992年年）OEEC４．从高度度到延伸伸（19992年年-）SSST（二）应对对全球三三次管理理革命的的需要１．第一次次管理革革命：科科学管理理。２．第二次次管理革革命：全全面质量量管理。３．第三次次管理革革命：企企业流程程再造。（三）戴明明管理思思想的影影响１．PDCCA循环环２．每天提提高一点点点（四）德日日企业管管理思想想的影响响１．德国———利勃勃海尔２．日本———松下下电器3．美国通用电电器4．韩国三星公公司5．美国戴尔公公司决定竞争力力的因素素有很多多，质量量并不是是一个充充分条件件，但它它是一个个绝对必必要的条条件。近近代工业业发展史史已经有有两个突突出的例例子：德德国和日日本。他他们的企企业仅在在创立很很短时间间内就能能够享誉誉世界，而而且能够够持续几几十年声声誉不衰衰。原因因是什么么呢？接接触过他他们的人人都能够够得出这这样的结结论：因因为他们们诞生于于一个严严谨而勤勤奋的民民族。海尔公司的的总裁杨杨绵绵访访问了德德国,参参观了利利勃海尔尔冰箱公公司.德德国之留留给杨绵绵绵的不不止是熟熟悉了整整个项目目,更为为重要的的是,眼眼界的变变化给她她带来了了灵魂上上的冲击击.在德德国的生生产线上上,她第第一次看看到—工作原原来是可可以那么么认真负负责的。她写下下了这样样的文字字：“我在利利勃海尔尔看到一一个普通通的操作作工人注注塑出来来一个果果菜盒，他他就欣赏赏一下，他他的动作作应该称称为检查查，但我我从他的的眼光里里看到的的是一种种欣赏，对对自己劳劳动成果果的欣赏赏。欣赏赏之后，他他就在这这个机器器周围一一通忙活活，让下下一个干干得更好好。这种种精神感感动了我我，我一一下子看看到，原原来世界界上有这这么认真真负责的的人。这这个工作作让我感感动了很很久，给给了我灵灵魂上的的震撼。我我想我们们也应该该这么做做，要想想改善自自己，先先要从认认真做事事开始。第二节OECC管理概概念阐述述【本节纲要要】一、OECC管理的的定义和和特点二、OECC管理的的要点和和实质三、OOEC管管理与问问题意识识四、OECC管理的的思想基基础五、OECC管理的的内涵———“13339”一、OECC管理的的定义和和特点1．“OEEC”内容：：OEC是英英文OvveraallEvveryyCConttrollAAndCllearr的缩写写，它是是指全方方位的对对每人、每每天、每每件事进进行控制制和清理理。张瑞瑞敏把OOEC精精炼的总总结为“日清日日毕，日日毕日高高”，即每每天的工工作必须须每天完完成，并并且每天天比昨天天有一个个创新和和提高。OOveraall全方位EEveryyonee每人Everyydayy每天Everyythiing每件事CContrrol控制Clearr清理2．OECC管理的的特点：：OEC管理理的特点点可以总总结为“既简单单又不简简单”。1）简单是是OECC管理的的第一个个显著特特点。相相对于其其他管理理模式来来说，OOEC管管理更简简单，但但却更实实用、更更有效。这这也是科科学管理理的精髓髓。因为为简单才才便于掌掌握和重重复，不不断重复复才能巩巩固和发发展。2）但从另另一个角角度来说说，OEEC管理理又不简单单。做对对一件简简单的事事情很容容易，但但是一件件简单的的事情千千百万次次的重复复并且都都做对确确并不容容易。【案例】把把简单的的事做好好就是不不简单在海尔园里里，不需需要仔细细地体会会，也能能够感受受到海尔尔员工的的与众不不同的素素质。比比如，工工人走路路都靠右右行，因因为厂里里有规定定，在厂厂区内行行走和在在马路上上一样；；每一位位员工在在离开自自己的座座位时，须须将座椅椅推进桌桌洞里，否否则将会会被罚款款1000元；班班车司机机在接送送职工上上下班时时，不得得迟到一一分钟，否否则，职职工为此此而付出出的打车车费用将将由班车车司机全全部承担担……你很很难想象象这曾经经是一个个以不准准员工在在车间随随地大小小便为管管理条文文的企业业。许多多人以为为海尔员员工的素素质本来来就不一一般，其其实，这这些素质质大多是是从无到到有培养养出来的的。由于中国从从来都是是农业社社会，在在进行新新民主主主义革命命四化，毛毛泽东提提醒当时时的干部部：“严重的的问题是是教育农农民。”在刚刚刚由计划划经济转转向市场场经济的的中国，企企业的管管理、企企业的发发展，其其严重的的问题旧旧似乎教教育员工工、提高高员工素素质。张张瑞敏在在创业之之初就可可是在培培育企业业文化、提提高员工工的素质质上下真真工夫。OOEC管管理实际际上就是是围绕着着提高人人的素质质而提出出和实施施的。张瑞敏的逻逻辑是，要要干第一一流的事事业，就就要创办办第一流流的企业业，就要要拥有第第一流的的人才，就就要具备备第一流流的素质质。张瑞瑞敏自己己和每一一个海尔尔人这十十几年想想的是这这件事，做做的也是是这件事事。海尔人在一一些地区区开拓市市场，有有时就因因为一件件不经意意的小事事，显出出了个人人修养的的细微之之处，竟竟得到以以外的收收获。有有这样一一个“一块香香蕉皮带带来一笔笔生意”的故事事。那是是在19996年年9月117日，黑黑龙江双双城百货货公司的的张经理理召集三三个同行行业厂家家的营销销员谈合合同意向向，谈完完后出门门时，那那两个厂厂的人走走在前面面，海尔尔洗衣机机公司的的阿维走走在后面面。阿维维一出门门就发现现地上有有一块香香蕉皮，觉觉得很刺刺眼，又又怕它滑滑倒人，就就将香蕉蕉皮拾起起来放进进墙角的的纸篓里里。当天晚上110点，阿阿维就接接到张经经理的电电话，说说他只加加大海尔尔洗衣机机的进货货量，让让阿维尽尽快发货货。很久久以后，张张经理才才告诉阿阿维他为为什么作作出那个个决定：：商场自自19993年开开张以来来，先后后经销过过四个厂厂家的洗洗衣机，比比较起来来还是海海尔产品品的质量量、信誉誉和服务务好，单单是营销销员的素素质就不不一样，比比如那天天地上的的香蕉皮皮……阿维维一下明明白，那那块香蕉蕉皮成了了张经理理决策的的重要原原因之一一。香港兆峰集集团有限限公司主主席李兆兆峰说他他成功得得益于点点滴小事事，看人人的素质质如何也也看小事事办得如如何。他他说，比比如进门门处的一一块擦鞋鞋垫歪斜斜了，有有人跨过过去，有有人却去去摆正。去去摆正的的，就是是发现了了问题所所在。小小问题多多起来，将将来有可可能变成成大问题题。因此此，我们们必须从从小事做做起、做做好。借借以锻炼炼我们的的嗅觉，提提高我们们发现问问题和解解决问题题的能力力。李兆兆峰常与与德国人人打交道道，他认认为德国国人与中中国人的的区别在在于：不不少中国国人表面面聪明，但但做起具具体事情情却常常常马虎行行事，粗粗枝大叶叶；而德德国人表表面都平平淡无奇奇，可做做起具体体事情却却能态度度认真，专专心工作作，一丝丝不苟。日日常工作作的小差差异造成成整体效效果的大大差异。海海尔最初初的合作作伙伴是是德国人人。张瑞瑞敏深知知，在与与国际规规范接轨轨的过程程中，硬硬件固然然是重要要的因素素，比如如要有先先进的设设备、技技术等，但但这不是是决定的的因素，决决定的因因素是软软件，也也就是企企业自身身的素质质。真正正能够把把国际一一流的大大公司吸吸引过来来进行合合作，靠靠的是软软件。他他在《我我看现代代企业》一一文中，阐阐明了现现代化首首先是人人的现代代化的道道理。现现代化的的主体是是人，目目的也是是为了人人，因此此人的意意识和价价值有着着特殊的的地位。他他认为在在现代化化生产中中，谁拥拥有高素素质的人人才，谁谁就能在在竞争中中去取胜胜。看了很多经经营不善善的企业业，张瑞瑞敏感叹叹人的素素质跟不不上企业业规模扩扩张的速速度。他他坚信，人人的素质质的提高高，是一一个永远远的题目目。他经经常对员员工说的的一句话话是：“什么叫叫做不简简单？能能够把简简单的事事情天天天做好就就是不简简单。什什么叫做做不容易易？大家家公认的的非常容容易的事事情，非非常认真真地做好好它，就就是不容容易。”二、OECC管理要要点和实实质1．OECC管理要要点1）总帐不不漏项2）事事有有人管3）人人都都管事4）管事凭凭效果5）管人凭凭考核2．OECC管理的的实质探究OECC管理的的实质，可可以发现现，OEEC管理理既注重重基础、过过程和结结果，也也重视细细节和问问题。1）基础管管理模式式企业管理中中存在的的许多问问题的根根源都可可以追溯溯到企业业的基础础管理，包包括目标标管理体体系、计计划体系系、过程程控制体体系、纪纪律考核核体系、企企业文化化体系等等等。中中国企业业更应该该进行的的是基础础管理建建设，而而OECC管理模模式正是是一套非非常有效效的基础础管理模模式。2）细节管管理模式式“细节决定定成败”的道理理很好理理解,但但如何真真正地做做好细节节却并不不容易。OOEC管管理作为为一种精精细化管管理工具具，能够够细化每每人、每每天、每每件事。3）过程管管理模式式几乎所有的的企业都都主张“要效果果不要借借口”，但这这是对最最终的考考核而言言。对于于管理来来说，必必须关注注过程，因因为没有有很好的的过程就就没有很很好的结结果。4）绩效管管理模式式OEC管理理把目标标体系、计计划体系系、过程程控制体体系、激激励考核核体系有有机地融融合在一一起，对对绩效进进行考核核，与薪薪酬直接接挂钩。5）问题管管理模式式问题管理是是指企业业首先要要善于发发现问题题，然后后用创新新的方法法进行解解决，阻阻止危机机产生。而而危机管管理是指指出了问问题再去去进行弥弥补，即即亡羊补补牢的做做法。问问题管理理无疑要要优于危危机管理理，而OOEC管管理正是是一种问问题管理理模式。【案例】抓抓带趋向向的小事事张瑞敏说，中中国许多多企业失失败在于于管理流流于形式式，而实实际上管管理者行行事一定定要根据据自己的的目标来来办，怎怎么有效效怎么办办，让下下面摸清清你的思思路和意意图。1989年年12月月28日日，张瑞瑞敏在北北京获得得“轻工部部部级管管理专家家”证书时时发表讲讲话，制制出企业业家应该该具备两两种素质质：首先，作为为企业的的领导者者要有善善于把握握大局的的能力，在在眼前一一堆事情情里你能能不能找找出一个个最关键键的问题题来，找找出制约约发展的的根本问问题来？？在解决决这个问问题时会会对其他他问题产产生什么么影响？？这种很很快抓住住主要矛矛盾的能能力是企企业领导导必须具具备的。另一点，作作为企业业的领导导，要有有一种对对一件事事一抓到到底的韧韧劲。在在中国企企业里，往往往是领领导做出出一个决决策之后后，在向向下传达达过程中中出现衰衰减或偏偏差。如如果你不不能一直直盯住，很很多事你你以为已已经到位位，下面面往往还还没开始始干。我我们的做做法是，一一件事从从头到尾尾抓出一一个模式式来，再再把这个个模式推推而广之之，成功功率非常常高，这这恐怕也也是一种种中国特特色吧。虽虽然我是是1万多多人企业业的领导导，也还还要亲自自到基层层抓某一一件小事事，而你你不去做做就不行行。有时时候必须须抓得非非常具体体，当然然是属于于带有全全局性、趋趋向性的的问题。事实上，对对那些事事关全局局的“小事”，张瑞瑞敏从来来不放过过，他称称那是“影响发发展趋势势的小事事”。张瑞瑞敏称赞赞执行总总裁杨绵绵绵就很很善于抓抓事关全全局的“小事”，通过过一个很很容易操操作的模模式，把把“小事”变为大大局面，如如前面提提到的使使销售淡淡季不淡淡的故事事。把海海尔老总总们在北北京商场场的海尔尔专柜上上具体过过问某些些事的时时候，一一些同行行业的老老总说，你你们都做做大这么么大的老老板了，还还抓这么么细小的的事，真真是不可可思议。张张瑞敏回回答，企企业管理理中我信信奉这么么一句话话：每天天只抓好好一件事事等于抓抓好了一一批事，因因为每一一件事都都不是孤孤立的，抓抓好了一一件事会会连带着着把周围围一批事事都带动动起来。原冰箱二厂厂厂长在在广州出出差，手手下一员员工上班班大瞌睡睡，张瑞瑞敏抓住住这件事事加倍处处罚了他他，震撼撼了集团团干部。张张瑞敏认认为，他他的事反反映了当当时干部部中一种种普遍的的思想倾倾向，觉觉得企业业发达了了，日子子好过了了，多少少有些骄骄傲自满满的情绪绪：“企业发发展到今今天，自自己没有有功劳也也有苦劳劳，即使使工作中中出点毛毛病，也也不能像像过去创创业时那那样惩罚罚了。”抓毛病病就要抓抓带趋向向的毛病病，干部部这样的的风气滋滋长下去去会非常常危险。张张瑞敏拿拿这位厂厂长开了了刀，以以威慑整整个集团团的干部部。这种种趋向性性的问题题应该是是领导人人紧抓不不放的。1997年年6月119日，《海海尔人》记记者在刚刚搬进海海尔园一一个月的的洗衣机机公司，发发现三楼楼女洗手手间的卫卫生纸盒盒被加了了一把锁锁，问清清洁工为为什么这这样做，回回答说：：“员工素素质太低低，不加加锁，纸纸就被人人拿跑了了！”于是记记者发表表文章《谁谁来“砸开”这把“锁”》，文文章分析析道：这这一锁暴暴露了两两方面的的问题：：一是员员工观念念、素质质有待提提高。上上锁，这这很简单单，但这这“锁”能提高高员工素素质吗？？卫生纸纸可以锁锁，其他他问题呢呢？追根根溯源，还还是因为为管理者者头脑中中有一把把“锁”：放弃弃了最艰艰苦的工工作———教育员员工、提提高员工工素质，没没有把教教育人当当作头脑脑中“砸开”禁锢自自己思路路的这把把“锁”！文章见报后后，立刻刻引起了了反响，集集团上下下展开了了一场“千锤重重叩砸开开这把锁锁”的大讨讨论。有有人说：：“洗衣机机公司的的客观环环境得到到了改造造，主观观世界也也需改造造。用锁锁是改变变不了员员工的主主观世界界的。锁锁，不仅仅解决不不了问题题，还会会使员工工的产生生逆反心心理，锁锁住了员员工素质质再提高高的契机机。”洗衣机机公司的的许多员员工对卫卫生纸上上锁表示示了愤慨慨，他们们说员工工的素质质并不像像管理者者想象的的那样，到到了卫生生纸非得得上锁的的地步。集集团让所所有员工工参与讨讨论，反反思一下下自身的的素质状状况：生生活中的的“锁”打开了了，头脑脑中的“锁”呢？三、OECC管理与与问题意意识1．三大问问题意识识1）发现不不了问题题就是最最大的问问题2）终端的的问题就就是领导导的问题题3）重复发发生的问问题就是是作风上上的问题题【案例】诛诛大为威威对于某些中中层干部部抓工作作老是不不到位，张张瑞敏就就给他们们讲这样样一个故故事：从从前有一一位经营营地毯的的阿拉伯伯商人，看看见自己己布置的的地毯中中央鼓起起一块，就就用脚把把它弄平平；一会会儿，一一个地方方又隆起起一块，二二次弄平平；别处处再次隆隆起，他他再去弄弄，可总总有新的的地方隆隆起，他他干脆拉拉开地毯毯的一角角，一条条蛇立刻刻溜了出出去。1993年年6月，电电冰箱总总厂生产产创历史史最高记记录，产产值达660000万元，可可当时的的厂长助助理、制制造部长长、质检检处助理理、一分分厂厂长长、助理理等管理理干部，均均没有拿拿到全额额工资，分分别被扣扣1500沿到1100元元不等。为为什么工工作整体体上去了了，而领领导还被被扣钱？？就因为为他们在在日日清清的系统统上出了了漏洞，管管理不到到位。许许多人都都要吃到到制度的的苦头后后，才能能体会到到制度的的威力。海尔工资实实行分段段分配，将将员工日日常工作作贡献与与劳动报报酬相挂挂钩，企企业效益益及劳动动生产率率的增减减与员工工动态调调整相挂挂钩，市市场目标标、竞争争发展目目标与工工资奖励励相挂钩钩。掌握握的原则则有两个个，一是是“工资总总额低于于效益增增长，人人均工资资低于劳劳动生产产率的增增长”，二是是考虑物物价的上上涨因素素。集团团下属企企业就根根据这两两个原则则，结合合自身实实际制定定自己的的工资方方案。原来，电冰冰箱总厂厂为深化化“日日清清”工作，实实行了“全额计计点工作作制”。厂长长助理等等人被扣扣钱是因因为一分分厂厂长长助理分分管质量量工作，对对此负有有一定责责任；按按理说，一一分厂厂厂长在对对分厂助助理的工工作进行行复审时时发现这这一问题题，但他他没有对对下级的的工作进进行严格格的复审审，漏掉掉了这一一问题；；如果总总厂厂长长助理对对一分厂厂厂长的的工作进进行了认认真的复复审，仍仍可以发发现这一一问题并并及时解解决，但但他也犯犯了同一一分厂厂厂长一样样的错误误，复审审流于形形式，使使这一问问题直至至上一级级复审时时才被发发现。厂厂长助理理等此次次被扣钱钱成为电电冰箱总总厂在管管理观念念上的一一种更新新，它表表现在：：过去对对生产中中出现的的问题主主要追究究直接责责任者即即操作工工的责任任，就事事论事因因而导致致同样的的问题反反复发生生；而现现在要追追究管理理者的责责任，从从系统上上找问题题，抓问问题的根根本。此后，电冰冰箱总厂厂又实行行了每项项工作都都与收入入直接挂挂钩的办办法体现现“绩效联联酬”，各级级管理者者的责任任更具体体、更明明晰，出出了问题题，决不不是一个个高姿态态“我承担担”就能了了结的，而而要实实实在在对对自己在在管理上上的失职职负责任任。无论论多大的的官都不不敢马虎虎。在海尔出了了差错就就惩罚干干部，教教育群众众。大家家的共识识是：谁谁让你是是干部呢呢？干部部就是要要来承担担责任的的。关于于这一点点，张瑞瑞敏在他他家书架架上取下下了《武武经七书书》，这这是一部部兵法汇汇编，上上面关于于“将威”的章节节就有张张做法的的出处：：“诛大为为威，党党小而明明，罚审审为禁止止而合行行。”2．发现不不了问题题的原因因1）标准低低标准低，自自然导致致对问题题视而不不见。有有些员工工在自己己的工作作和流程程中看不不到问题题，但是是上级领领导来检检查工作作时一眼眼就能看看出很多多问题，原原因就在在于标准准不一样样。领导导的标准准要高于于普通员员工。2）责任心心差有些员工和和管理人人员能够够看到存存在的问问题，但但是却不不敢暴露露出来，表表面上是是面子问问题，害害怕损害害自己的的利益，其其实是责责任心的的问题。尤尤其对于于管理人人员来说说，责任任心是第第一位的的，一定定要敢于于暴露问问题。3．问题管管理三种种境界1）只会提提出问题题，不会会解决问问题2）能够了了解问题题，能够够解决问问题3）能够主主动发现现问题和和主动解解决问题题四、OECC管理思思想基础础企业在在市场上上所处的的位置，就就如同斜斜坡上的的一个球球体，它它受到来来自市场场竞争和和内部员员工情性性而形成成的压力力，如果果没有止止动力，就就会下滑滑，为使使海尔在在斜玻（市市场）上上的位置置保持不不下滑，就就需要强强化内部部基础管管理这一一止动力力。“斜坡坡球体定定律”在海尔尔被奉若若神明，大大家称其其为“海尔发发展定律律”，它也也道出了了企业发发展的一一般规律律。１．斜坡球球体定律律“斜坡球体体定律”的公式式是：AA=(FF动-F阻)／M其中：“A”代表企企业发展展的加速速度；“F”动代表表企业发发展的动动力之和和(F动动1＋F动22＋F动动3)“M”代表表企业的的质量。即规模模。海尔认为，日日事日毕毕解决基基础管理理的问题题，使FF动1＞＞F阻11；日清清日商解解决速度度的问题题，使FF动2＋＋F动33＞F阻阻2。2．企业的的动力1）止退力力。基础管管理的止止退力；；2）提升力力。优质产产品、优优质服务务、科技技发展的的提升力力；3）推动力力。创国际际名牌、市市场占有有率扩大大的推动动力；3．企业的的阻力海尔常谈到到的阻力力有两个个：1）下滑力力。来自企企业内部部自身情情性的下下滑力；；2）竞争对对手的压压力。来自企企业外部部竞争对对手的压压力；五、OECC管理的的“13339”1．一个核核心OEC管理理的核心心就是提提高工作作目标从从而不断断提升发发展和壮壮大。在在“日清日日毕，日日毕日高高”中，“日清日日高”是管理理的核心心，“日事日日毕”以及“日清”的目的的就是“日高”。面对变化如如此迅速速的市场场，企业业应该如如何应对对呢？对策1：舍舍得有所失，才才有所得得。对于于没有生生命力的的，即使使不适合合市场竞竞争的理理念、经经验、方方法甚至至人，企企业都要要毫不留留情的放放弃。对策2：变变易变易是指以以变应变变，根据据外部市市场环境境的变化化，不断断调整企企业发展展的战略略战术。【案例】下下雨打伞伞曾经有人问问日本松松下公司司的创始始人松下下幸之助助是如何何把一家家小作坊坊发展成成一家跨跨国公司司的。松松下幸之之助说，很很简单，四四个字——下雨打打伞。这这句话很很多哲理理性，充充分反映映了松下下幸之助助既是一一位了不不起的企企业家、企企业文化化大师，也也是一位位了不起起的哲学学大师。企企业管理理达到一一定的层层次和境境界，就就是一种种哲学。松松下幸之之助的意意思很生生产简单单，就是是企业管管理要善善于进行行“变易”———下雨雨我就打打伞，不不下雨我我就把伞伞收起来来。《孙子兵法法》中主主张“夫兵行行象水，水水之行必必高而趋趋下；兵兵之行，避避实而击击虚水因因地而滞滞留，兵兵因敌而而制胜；；故兵如如常势，水水如常形形”。海尔尔领导人人张瑞敏敏也认为为，能因因敌变化化而取胜胜者，为为之神。即即能够根根据外部部市场因因素闻，譬譬如客户户需求竞竞争对手手等不断断调整策策略、战战术的企企业经营营者才是是今天的的经营之之神。对策3：学学习美国著名的的管理学学大师、被被称为现现代管理理学之父父的德鲁鲁克说过过，今天天企业真真正持久久的优势势是知道道怎样学学习，而而企业的的领导力力就是比比对手学学习的更更快的学学习能力力。海尔尔公司是是中国第第一家进进行学习习型组织织建设的的企业，海海尔公司司领导张张瑞敏明明确提出出，学习习的实质质是不断断发现问问题并解解决问题题。2．三个基基本原则则1）闭环的的原则即日清必须须要找出出原因并并拿出具具体的解解决方案案。存在在问题并并不可怕怕。怕就就怕在出出了问题题还不明明白问题题所在；；出现好好的效果果也不见见得可喜喜，如果果不清楚楚好在哪哪儿，为为什么好好，那以以后就没没有好的的可能了了。比如如不良品品率，对对于某一一阶段的的指标不不但要看看到总体体上是上上升还是是下降，还还要分别别找出上上升或下下降的前前三位因因素的反反馈率，再再反馈给给相关部部门拿出出针对性性的解决决方案，并并规定期期限。下下降固然然可喜，但但究竟是是哪些故故障的反反馈率下下降了，其其必然因因素又是是什么，找找到必然然因素之之后方能能为以后后的工作作起好的的推进作作用，不不然怎能能确保在在其后的的工作中中不忽略略这一个个必然因因素呢？？或是否否存在某某些子反反馈率下下降幅度度较大，从从而掩盖盖了某一一个正在在大幅度度上升的的子反馈馈率？或或者这仅仅是一种种偶然现现象呢？？2）比较分分析的原原则即对所做的的事情与与目标或或计划相相比较，分分析现状状与目标标或计划划的偏差差（既可可能是负负偏差，也也可能是是正偏差差；前者者表明现现状达不不到目标标，后者者表明现现状超过过了目标标）。对对于任何何一个有有着进取取心的员员工而言言，只有有分析了了偏差，才才能进一一步采取取有针对对性的措措施。出出现负偏偏差时，必必须分析析原因，并并进一步步采取解解决方案案；出现现正偏差差时，必必须分析析超出目目标的原原因，这这样才能能取得更更高的成成就。3）不断优优化的原原则即对每天（或或下一步步）的目目标提出出更多的的要求。如如果一直直考评为为A，则则说明措措施得力力；如果果是B，说说明措施施还需强强化和改改进；如如果是CC，说说明距目目标要求求相差太太大。当当然，以以上三种种情况，如如持续较较长时间间，管理理者就要要研究：：是目标标过低？？过高？？是人员员能力太太强？太太差？那那么，再再采取相相应的措措施。3．三个体体系OOEC的的三个体体系是指指：目标标体系、日清体体系、激励机机制。1）目标体体系：◆指标具体体，可以以度量。如如在质量量管理上上，海尔尔把1556个工工序的5545项项责任进进行价值值量化并并汇编成成小册子子，小到到一个门门把螺钉钉上不好好都有明明确规定定。◆目标分解解时坚持持责任到到人的原原则。各各项工作作都按标标准进行行分解，明明确规定定主管人人、责任任者、配配合者、审审核者、工工作程序序、见证证材料、工工作频次次，从而而做到企企业内的的每件事事都有专专人负责责，使目目标考核核有据可可循。海海尔对冰冰箱制造造的1556道工工序，规规定从第第一道工工序开始始都不准准出二等等品。做做到管理理不漏项项。企业业中的每每件物品品（大到到一台设设备，小小到一块块玻璃）都都有具体体的责任任人，并并在每件件实物旁旁边明显显标示出出来，保保证物物物有人管管理。不不但车间间、办公公室的玻玻璃，就就连材料料库的119644块玻璃璃，每块块玻璃上上也均标标有责任任人。◆这样一个个目标体体系，可可保证企企业内所所有的工工作、任任何一件件事情、任任何一样样物品，都都处于有有序的管管理控制制之中。企企业内的的所有人人员，上上至总经经理下到到普通工工作人员员，都十十分清楚楚自己每每天应该该干什么么、干多多少、按按什么标标准干、要要达到什什么样的的目标，从从而保证证了企业业各项工工作的目目的性和和有效性性，减少少了浪费费与损失失。2）日清控控制系统统◆两个方面面的内容容：一是是“日事日日毕”。二是是“日清日日高”。即对对工作中中的薄弱弱环节不不断改善善、不断断提高。对对关键薄薄弱环节节上的工工作，要要求职工工“坚持每每天提高高1%”，70天，工工作水平平就可以以提高一一倍。◆“日清”控制在在具体操操作上有有两种方方式：一一是全体体员工的的自我日日清；二二是组织织体系的的“日清”控制，即即由职能能管理部部门（人人员）按按规定的的管理程程序，定定时（或或不定时时）地对对自己所所承担的的管理职职能和管管理对象象进行现现场巡回回检查，也也是对员员工自我我日清的的现场复复审。组组织体系系的“日清”控制，可可以分为为生产作作业现场场（车间间）和职职能管理理部门的的“日清”两条主主线。◆日清体系系的最关关键的环环节是复复审。所所以在日日清中重重点抓管管理层的的一级级级复审。复复审中发发现问题题，随时时纠偏。在在现场设设立“日清栏栏”，要求求管理人人员每两两小时巡巡检一次次，将发发现的问问题及处处理措施施填在“日清栏栏”上。如如果连续续发现不不了问题题，就必必须提高高目标值值。3）有效激激励机制制OEC管理理三大体体系激励体系日清体系目标体系 激励体系日清体系目标体系4．九个要要素干什么工作作都要考考虑5WW3H11S5WWhy目的What标准Wheree地点Who责任人When进度3HHow方法Howmmuchh数量Howmmuchhcoost成本1SSafetty安全第第三讲OOEC管管理推行行（上）【本节纲要要】一、OECC管理推推行原则则二、OECC管理推推行流程程三、OECC推行中中的企业业文化四、创新企企业文化化的核心心一、OEEC管理理推行原原则1.小步步快跑，不不一步登登天OEC管理理模式是是一个系系统工程程，既简简单又复复杂。如如果企业业的技术术管理还还不是很很到位、很很规范，那那么导入入OECC管理模模式的过过程中切切忌急于于求成，要要坚持循循序渐进进、小步步快跑的的原则。譬如企业可以先用一个月的时间建设目标体系，然后逐渐建设日清体系、激励体系和企业文化支撑体系，以最终形成OEC管理模式。2.继承承+创新新每个企业管管理都有有精华。在在导入一一种新的的管理思思想和管管理模式式时，切切忌全盘盘否定原原有的管管理模式式，要继继承原有有的管理理精髓并并把它融融入新的的管理模模式。3.简———繁——简导入OECC管理模模式是一一个庞大大的工程程，在导导入时，不不可能让让员工在在短时间间内全盘盘接受。因因此，企企业有必必要遵循循从简———繁——简的的原则，从从一个简简单的切切入点进进入，然然后根据据企业的的需要把把OECC体系管管理模式式的体系系框架陆陆续建立立起来，形形成系统统的OEEC管理理工程，从从而达到到简化工工作流程程、提升升绩效的的目的。二、OECC管理推推行流程程1.机构构设立先设立一个个OECC管理推推行的组组织机构构，譬如如可以命命名为“管理创创新小组组”或“OECC管理推推行小组组。”该机构构的领导导必须是是企业的的最高领领导人，因因为任何何一项管管理的创创新或者者企业文文化的建建设，都都需要企企业最高高领导人人亲自领领导、指指挥和参参与。2.文化化先行（重重点）任何一项企企业的变变革，都都需要文文化先行行、理念念先行，OOEC管管理的推推行过程程同样如如此。“观念不不变原地地转，观观念一转转天地宽宽”，企业业文化有有利于员员工认同同并接受受新的管管理模式式。3.程序序制定根据企业的的现状和和需要，制制定出OOEC管管理推行行的各个个体系、框框架和流流程。需需要注意意的是，在在制定程程序时尤尤其要针针对企业业存在的的问题。4.确定定试点单单位程序制定以以后，不不要急于于在全公公司进行行推广，而而是先要要进行试试点。在在试点过过程中不不断地纠纠编、整整改、创创新、提提升，最最后形成成一套非非常成熟熟的管理理模式。5.目视视系统导导入目视管理系系统能够够起到非非常好的的辅助作作用，有有助于形形成好的的OECC管理模模式推行行氛围。因因此，在在进行试试点过程程中，需需要利用用目视管管理系统统，譬如如企业文文化的看看板、标标语、漫漫画等。6.模式式推广试点结束后后，把比比较成熟熟的管理理模式进进一步推推广到整整个企业业管理系系统。三、OECC推行中中的企业业文化1、什么是是企业文文化企业文化有有众多的的定义，但但是从执执行力的的角度应应该把企企业文化化理解为为“企业之之道”，即企企业的思思想和行行为。海海尔公司司的领导导张瑞敏敏认为，企企业领导导人既是是设计者者也是“布道者者”，设计计企业流流程的同同时传播播企业文文化。2、企业文文化的三三个层次次企业文化可可以分为为三个层层次：表表层的物物质文化化、中间间层的制制度行为为文化和和核心层层的价值值观文化化。3、企业文文化建设设的目标标企业文化建建设的目目标是“同心同同德”和“言行一一致”。前者者指企业业全体员员工要达达到思想想统一，后后者指企企业全体体员工要要思想与与行动一一致，重重点强调调行动统统一。对对于拥有有大量员员工的企企业来说说，实现现思想和和行动统统一非常常困难，需需要借助助大量企企业文化化建设的的工具进进行大量量的工作作。但是是一旦达达到企业业文化建建设的目目标，就就能够在在企业内内部形成成很好的的氛围，给给企业创创造无穷穷的价值值。四、创新———企业业文化的的核心企业学习了了一种模模式或者者方法，只只能在一一定时期期内取得得比较明明显的效效果。但但是企业业一旦具具有了创创新精神神，就会会不断生生成创新新的人才才、创新新的技术术和创新新的管理理模式，从从而使企企业不断断发展壮壮大。因因此，企企业文化化的核心心是创新新精神。（一）什么么是创新新要完整并且且准确地地理解创创新的含含义，需需要把握握以下三三点：1、创新要要自以为为非实现自以为为非，企企业需要要把握的的三点：：第一；不用用老办法法解决新新问题，不不用老眼眼光看待待新问题题第二；善于于放弃过过去那些些没有生生命力的的东西，在在观念转转变之前前，先把把旧观念念抛弃第三；作为为领导，不不仅要领领导具体体的工作作，还要要领导转转变2、新要突突破常规规创新还要突突破常规规，即不不要按部部就班，不不要按常常理出牌牌；要大大胆地创创新，大大胆地假假设，大大胆地思思索。3、新要善善于借力力借力即整合合力、整整合资源源。企业业领导的的重要工工作之一一就是整整合企业业发展所所需要的的各种资资源，为为企业所所用。借借力本身身就是一一种创新新。（二）海尔尔公司的的三大创创新1、观念创创新观念创新是是先导。海海尔的创创新，首首先是观观念的创创新，在在资源、人人才、生生存等问问题上，都都有自己己独特的的观念。1）资源观观有人认为，企企业最大大的资源源是人才才；有人人认为，企企业最大大的资源源资金，而而海尔公公司认为为，企业业最大的的资尖源源是客户户的心。拥拥有客户户资源多多的企业业才是大大在企业业，客户户忠诚度度高的企企业才是是强企业业。2）人才观观海尔的人才才观认为为，人人人都是人人才，都都能够实实现自己己的价值值。如果果企业中中没有实实现目标标,只能能说明努努力程度度还不够够,潜力力还没有有充分发发挥出来来。海尔尔的人才才观还认认为，员员工的技技能素质质低，其其领导负负有不可可推卸的的责任。2、战略创创新战略创新是是方向。3、营销创创新营销创新是是动力。第四讲OEEC管理理推行（中中）【本节纲要要】一、OECC管理推推行的指指导思想想二、OECC管理目目标体系系的建立立一、OECC管理推推行指导导思想1.抓反反复，反反复抓“抓反复，反反复抓”的思想想实质在在推行OOEC管管理时，管管理者必必须要求求员工把把最简单单的流程程不断的的重复，直直至高标标准的掌掌握，并并且能够够持之以以恒的坚坚持下去去。OEEC最忌忌讳运动动式管理理。德鲁鲁克认为为，一个个管理好好的企业业内部，应应该没有有太多激激动人心心的事情情发生；；它的管管理应该该是非常常的平稳稳。2.干部部承担880%的的责任这一指导思思想又称称为800/200原则。是是指关键键的200%制约约着次要要的800%。因因此在推推行OEEC管理理时，要要把握880/220原则则，即抓抓住重点点在人人员上要要抓住220%的的中层干干部，在在客户上上抓住220%的的关键客客户。3.做正正确的事事比正确确地做事事更重要要1）企业的的三类员员工企业的员工工可以分分为三类类：基层层员工、中中层员工工、高层层员工。◆企业的基基层员工工应该做做例行工工作；◆中层员工工应该做做问题工工作，即即围绕问问题展开开工作，发发现问题题并解决决问题；；◆企业的高高层员工工应该做做创新工工作。2）高层创创新工作作◆定方向它是指高层层员工要要制定企企业发展展的战略略，确定定企业经经营发展展的方向向。◆整合资源源资源整合能能力强的的人才能能成为优优秀的领领导者，才才能够成成为真正正的企业业家。其其实，资资源仅仅仅依靠整整合还不不够，还还必须有有拼抢的的意识。企企业高层层要去“拼抢资资源”。◆创造氛围围好的工作氛氛围非常常重要，可可以促使使员工自自觉工作作。而好好的工作作氛围要要依靠企企业文虎虎建设来来创造。◆建平台企业高层员员工要善善于搭建建招聘的的平台、学学习的平平台、考考核的平平台、培培训的平平台、销销售的平平台以及及服务的的平台。◆创模式企业高层员员工要创创造企业业文化模模式、管管理模式式、经营营各级市市场的模模式以及及供应链链的模式式。◆带队伍带队伍即领领导团队队，其中中关键在在于位下下属树立立榜样。作作为管理理者，如如果不能能够给部部下树立立榜样，那那么任何何先进的的管理模模式和领领导艺术术都不会会发挥作作用。4.见数数又见人人OEC管理理推行一一定要贯贯彻“先有数数、再有有事、再再找人、再再教育、到到团队、到到体系”的流程程。需要要注意的的是，“见数又又见人”的指导导思想只只适用于于管理过过程。考考核时则则必须坚坚持“就数论论数、就就事论事事”。5.向“老大难难”开炮在OEC推推行过程程中，一一定要解解决企业业的老大大难问题题。老问问题是指指反复出出现的问问题，大大问题是是指对目目标完成成阻力最最大、对对外影响响最大、造造成损失失最大的的问题，而而南问题题是指不不能很快快得到根根治的问问题。老老大难问问题正是是企业发发展的短短板所在在，严重重影响企企业创新新发展，必必须想方方设法进进行解决决。6.解决决问题三三步曲解决问题必必须遵循循三个步步骤：现现场、线线路、试试点。1）现场：：解决问问题在现现场2）路线：：用互动动的方式式来解决决3）试点：：试点后后形成模模式7.三不不放过1）找不到到问题的的责任人人不放过过责责任人没没有收到到教育不不放过2）找不到到问题的的真正原原因不放放过在找问题的的真正原原因时，领领导干部部面临一一个考验验如果果自己就就是问题题的一部部分，要要能够勇勇敢的面面对。如如果领导导干部缺缺乏足够够的责任任心，便便找不到到问题的的真正原原因。3）找不到到最佳的的解决方方案不放放过方方案落实实不到位位不放过过“说了不等等于做了了，做了了不等于于做到位位了，今今天到位位了，不不等于明明天做到到位了，明明天做到到位了不不等于永永远做到到位了”。因此此，管理理“反复抓抓，抓反反复”，持之之以恒，坚坚持不懈懈。8.五要要五不要要1）要知道道不要控控制2）要创造造不要布布置3）要走动动管理不不要坐下下开会4）要在试试点上创创造模式式，不要要听部下下回报数数据5）要重新新开始，不不要对原原有流程程提高和和优化9.消灭灭“三胡”现象“三胡”现现象是指指“胡弄”“胡干干”“胡说说”。1）有标准准，不按按照标准准工作或或者不严严格对照照确认标标准，想想当然的的认为符符合标准准，甚至至以种种种借口掩掩饰自己己的错误误或者问问题的真真相，这这就是“胡弄”想象的的表现。2）“胡干干”是指没没有标准准地干或或者明知知道标准准有问题题但是仍仍然照执执行而不不提出来来。3）“胡说说”是指未未经调查查研究，想想当然的的认为应应当如何何或者没没有通过过试点，想想当然的的人为一一定能够够可行的的做法。10.PPDCAA循环PDCA循循环是指指凡事都都要有计计划、实实施、检检察和总总结，即即所有的的工作都都要有事事前计划划、事中中控制、事事后总结结，形成成一个闭闭环。二、OEEC管理理目标体体系建立立１．目标的的制定目标是企业业发展的的动力和和方向，因因此企业业必须有有明确的的目标。OOEC管管理目标标体系主主要指短短期目标标，目标标是“日清”的前提提。此外外，企业业的目标标必须专专一，不不能被目目标之外外的因素素所诱惑惑和分心心。1）目标制制定依据据企业现状分分析及上上年度企企业方针针目标诊诊断中的的问题；；企业的各种种中长期期规划，及及企业领领导的任任期目标标；上级部门或或单位方方针目标标；国内外市场场信息、市市场调查查和预测测。2）目标制制定原则则目标要有竞竞争力彻底的的第一主主义；指标具体，可可以量化化；员工共识；；管理不漏项项；目标要体现现出市场场效果。3）目标制制定程序序自下而上；；自上而下；；反复沟通；；充分论证。2．目标的的认证目标制定之之后，并并非必然然按照此此执行，还还必须对对目标进进行论证证，要通通过论证证得出目目标是否否合理、有有无偏差差的结论论。对目目标的论论证往往往不是一一次就能能够通过过的。3．目标的的分解自上而下，由由大到小小；员工共同参参与；责任到人；；4）措施具具体。4．目标的的执行与与控制1）制定月月度工作作计划；；2）制定月月度OEEC控制制台帐；；3）日清推推进；4）定期诊诊断和总总结。第五讲OEEC管理理推行（下下）【本节纲要要】一、OECC管理日日清体系系的建立立二、OECC管理激激励体系系的建立立三、OECC管理推推行问题题纠偏四、OECC管理内内部体系系的认证证一、OEEC管理理日清体体系建立立OEC管理理日清体体系主要要三部分分：管理理人员的的日清、一一线员工工的日清清、生产产现场的的日清。三三种日清清的方法法、工具具、对象象和流程程存在差差异，应应根据不不同对象象、不同同岗位的的特点实实施不同同的日清清方式。1．三个问问题尽管OECC管理的的日清体体系分为为三个不不同部分分，但是是每一个个部分都都围绕问问题而展展开。日日清体系系围绕以下下三个问问题展开开。1）目标是是否达到到，差距距在哪里里？2）问什么么会出现现差距，问问题在哪哪里？3）如何纠纠偏及弥弥补，路路经在哪哪里？2．三个流流程1）班前明明确目标标搬迁明确目目标通过过日清会会或搬迁迁会实现现。即在在上班前前开一个个小会，在在小会上上明确当当天的目目标、当当天要注注意的关关键点等等内容。班班前会不不宜过长长，要简简洁高效效。可是是最好控控制在115分钟钟之内，而而生产一一线控制制在5分分钟之内内。2）班中适适时控制制在当天工作作的过程程中适时时控制，出出现问题题及时纠纠偏，及及时清理理，及时时推进。3）班后总总结清理理总结清理要要通过班班后会实实现。在在班后会会上，需需要对全全天的内内容进行行回顾，总总结禁烟烟，寻找找问题的的原因和和解决问问题的办办法。班班后会不不宜过长长，科室室最好控控制在330分钟钟内，车车间控制制在200分钟内内。3、管理人人员日清清与一线线员工日日清1）管理人人员的日日清分为为两步：：日事日日毕和日日清日高高，都可可以通过过日清表表来实现现。2）“责任任人”必须填填写个人人的名字字，而不不能是部部门的名名字；如如果某一一项工作作由数人人完成，那那么必须须区分出出第一责责任人并并把其名名字填入入该栏，这这样才能能够确保保落实具具体责任任人。3）在“自自评”和“复审”两栏中中，A表表示优秀秀，B表表示合格格，C表表示不合合格。4）呈报问问题栏必必须填写写。没有有问题就就是最大大的问题题，因此此如果该该栏不填填写或填填写不正正确，即即填写的的不是自自己的问问题，那那么当天天的日清清考评只只能是CC。（见见附表）管理人员日日清表姓名：部门门：年月日日计划工作项项目月度目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限临时工作项项目目标当日计划当日实际差异分析解决措施责任人期限呈报问题明日重点自评ABC复审意见：：ABC签签字：4．“日日日清”的运行行分三段段九步第一段段包含三三个步骤骤：１）召召开班前前会，明明确当天天的目标标及要求求。２）按按目标和和标准工工作。生生产系统统按七项项日清要要求进行行生产，职职能系统统针对七七项日清清，按“5W33H1SS”的要求求，从事事事中控制。３）填填写日清清栏。由由车间主主管、职职能巡检检员每22小时公公布一次次巡视中中发现的的问题及及处理意意见。第二段段，即班班后清理理，分五五步，按按组织体体系进行行纵向清清理。４）自自清。所所有岗位位的员工工对当天天的工作作按日清清的要求求逐项清清理，生生产岗位位填写“3E”卡交班班组长，管管理岗位位填写日日清工作作记录交交科（处处）长。５）考考核。由由班组长长根据一一天对每每人各方方面情况况的掌握握进行考考核确认认，然后后报车间间主任。６）审审核。由由车间主主任根据据当天对对各班组组长情况况的掌握握，复核核各班组组的“3E”卡，确确认后返返回班组组。本人人填写“日清工工作记录录”报分厂厂厂长。７）分分厂厂长长审核各各车间的的“日清工工作记录录”，登记记分厂日日清台帐帐，并将将每天分分厂的运运行情况况汇总报报公司经经理助理理。同时时各职能能部门负负责人审审核所属属人员“日清工工作记录录”，并将将当天职职能分管管工作出出现的问问题，解解决的措措施，遗遗留的问问题，拟拟采取的的办法汇汇总报公公司副总总经理。８）公司副副总经理理复审后后签署意意见和建建议，反反馈各管管理者，并并汇总报报总经理理。第三段段为整改改，９）由各职职能部门门会同有有关部门门、岗位位根据“日清”中反映映出的问问题进行行分类分分析，在在提出解解决措施施的基础础上，制制定和完完善相应应的管理理制度，提提高薄弱弱环节的的目标水水平，并并作为下下一循环环的依据据。5、现现场日清清OECC综合管管理是现现场日清清的方法法之一，可可以利用用表格记记录质量量、物耗耗、设备备、工艺艺、订单单推进以以及明确确责任人人、复审审人等实实现现场场控制。OOEC综综合管理理的现场场监控细细化了小小时甚至至分钟，已已经超越越了“日清”的含义义，达到到了“及时清清”的地步步。现场日日清的第第二种方方法就是是6S管管理。分分别是整整理、整整顿、清清扫、清清洁、素素养、安安全。6S管管理可以以与OEEC现场场管理相相结合，成成为OEEC现场场管理的的一个项项目。在在6S管管理中，安安全是其其余诸项项的基础础，一切切工作以以安全为为前提。在在海尔公公司，66S现场场管理是是通过一一个6SS大脚印印来实现现的。在在海尔公公司的每每一个生生产现场场、通道道地板上上都有一一个6SS大脚印印来实现现的。二、OEEC管理理激励体体系建立立1.激励励的原则则◆激励的三三公原则则：公开开、公平平、公正正。激励体系一一定要体体现公平平、公正正、公开开的原则则。在市市场经济济时代，要要坚决抛抛弃平均均思想。不不同的岗岗位、责责任、订订单以及及业绩必必须体现现为不同同的收入入和发展展空间。◆及时性原原则激励要及时时，才能能够发挥挥作用，滞滞后的激激励效果果必然大大打折扣扣。◆效果导向向原则“管事凭效效果，管管理凭考考核”，一切切以效果果为导向向，不能能根据领领导的主主观、感感性来对对员工实实施正负负激励。◆差异化原原则不同员工的的需求重重点存在在差异，因因此与之之相对应应的激励励方式也也必然存存在差异异。一般般来说，一一线员工工更需要要物质激激励，而而高层员员工除了了物质激激励以外外还需要要精神激激励，尤尤其是自自我价值值的实现现。2．激励的的三大方方法◆物质激励励做基础础◆晋升激励励定方向向◆精神激励励创文化化三、OECC管理推推行问题题纠偏OEC管理理虽然是是一种好好的管理理模式，但但是企业业在推行行的过程程中仍然然会遇到到很多问问题。在在OECC管理推推行过程程中，遇遇到的问问题主要要有以下下三个：：◆不能持之之以恒许多企业不不能够建建立OEEC管理理模式，首首要原因因就在于于不能够够持之以以恒地推推行。因因此，领领导者在在推行OOEC管管理模式式时，必必须“抓反复复，反复复抓”，持之之以恒，坚坚持不懈懈。◆日清变成成日记日清的目标标是找出出每天的的问题并并且解决决问题。如如果离开开了问题题点泛泛泛地记载载当天的的工作情情况，那那么日清清也就变变成了日日记。因因此OEEC管理理推行的的过程中中，企业业高层领领导一定定要避免免日清流流于形式式。一旦旦出现流流于形式式的征兆兆，就必必须及时时进行沟沟通和培培训。◆孤立地推推行OEECOEC管理理是一个个系统工工程，需需要和企企业的人人力资源源管理、企企业文化化建设、战战略发展展等相配配套。因因此，在在推行OOEC管管理的时时候，也也要同时时推行上上述相配配套管理理。四、OECC管理内内部体系系的认证证1、认证的的目的一个体系经经过一段段时间的的运行后后，不可可避免地地会出现现一些问问题。因因此，认认证相当当于复审审，审查查体系中中出现的的问题。2、设立认认证机构构认证的时间间频率根根据企业业实际情情况而定定，可以以是一年年、半年年、一个个季度或或者一个个月。在在认证之之前设立立一个认认证机构构，专门门负责此此项工作作，机构构的负责责人应该该是企业业的最高高领导。3、认证的的标准不同的部门门应该设设立不同同的认证证标准。以以职能部部门为例例，OEEC管理理的三大大体系（目目标体系系、日清清体系、激激励体系系）都有有其相应应的标准准和要求求。4、认证流流程OEC管理理体系的的认证流流程包括括以下四四个步骤骤：◆自查定级级自查定级指指先内部部自查，然然后根据据既定标标准打分分定级。◆体系认证证认证小组到到现场对对自查定定级的各各个标准准进行复复审，然然后进行行打分。◆体系考