【人力资源】企业绩效管理-战略绩效管理-基于战略的绩效管理系统构建

战略绩效管理

研讨会

目录第一局部、什么是战略绩效管理第二局部、如何实施战略绩效管理第三局部、战略绩效管理的理性思考战略绩效管理的定义战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。什么是基于战略的绩效管理〔续1〕基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学标准的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。什么是基于战略的绩效管理〔续2〕战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是全员参与的管理，必须有处于部门权力之上的管理机构(委员会形式)。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。与传统人事管理大不相同

传统的绩效考核活动局限于按照已发生事件的结果对责任者进行评价(对过去的评判)从而确定报酬和个人开展，它是人力资源部门的一项份内之事，考评活动以人力资源管理部门为中心，其它职能部门或下级实体作为被考评对象，采取自上而下的方式进行，一般对下级不作反响。与传统人事管理大不相同〔续〕以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它表达着企业的战略，要求企业在全过程、全方位参与，它与方案、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系，而且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部门只是在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用。企业绩效管理中的角色定位绩效管理的实施〔方案、交流、观察、评价、沟通〕各级管理者考核指标的建立〔细化到每个岗位〕HR及管理者共同的责任考核制度的细化〔根据部门特色、职能特色〕部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部企业经营可以抽象为一个投入资源(生产要素)-----获得绩效的循环过程。绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保证企业战略实施的重要手段。绩效管理是一个循环的过程发展战略制定设定目标，分配资源获得绩效绩效循环过程（战略管理）优秀组织的目标：做大、做强、做长做大靠战略做强靠执行做长靠文化井冈山模式

一个中心+五个根本点

文化生根战略梳理经营方案与财务预算流程设计BSC与绩效管理战略梳理经营方案与财务预算流程与组织澄清BSC与绩效管理文化变革文化传播组织设计部门职能划分定岗定编岗位说明书鼓励性薪酬系统职业开展系统战略落地提升能力能力素质模型招聘管理系统培训管理系统组织保障激发愿力inhere提升领导力跟毛泽东学四维领导力附：四维领导力为什么要加强战略管理？高层领导与员工对企业现状和开展的认识还需加强沟通和统一缺乏系统战略管理，开展后劲缺乏需要提高营销能力和管理变革能力，以应对来自对手的市场竞争，并超越和战胜对手建立独特的竞争优势内部结构和管理体系尚待完善和加强，以支持战略有效实施不能有效引进、培育、保存和鼓励人才，有待于建立起科学有效的分配、鼓励和培训体系，以便能够有效吸引人、培养人、留住人，突破人才限制员工观念悠闲、惰殆，固守“铁饭碗〞，不能适应市场的变化和开展，缺乏危机感、竞争意识和开展创新意愿，需要建立适应时代要求的新文化，增强凝聚力搭建开展大平台，到达员工个人开展与组织开展的双赢建立学习型组织，提高员工素质，保证强劲的持续开展，具备实现战略执行的核心能力管理水平的持续提高与人才队伍建设能否让顾客满意，有效增强吸引潜在顾客的能力……适宜的战略、稳固的管理平台是所有企业开展的根底运营系统人力资源组织结构战略如何制定适宜的战略，建立稳固的管理平台，从而充分利用企业的人力、财力和其他竞争资源，取得突破性开展，是所有企业面临的挑战所谓适宜的战略，就是要明确企业在哪里，如何，随时间展开竞争？如何竞争在时间上如何把握在哪里竞争在哪里竞争：顾客技术/效劳渠道地理市场

如何竞争：顾客价值取向价值链竞争者核心能力在时间上如何把握：业务战略的时间展开战略根底即企业文化的根本要素战略根底即企业文化，这是促进战略规划的前提。只有明确的清晰的企业文化建设，战略规划才成为意义。企业文化五个主要方面的内容是战略的目标与根底。尤其是使命与目标，这战略指向的终点。说明企业为何而存在？这是长久支持企业存在的内在力量说明企业将成为什么样子？这是有阶段性变化的，用以鼓励员工力量的开展蓝图说明企业要具体实现的量化的可实现的指标是什么？用以具体管理企业开展说明企业在经营行为与管理行为中一概发扬的风格与立场，用以指导企业决策。说明企业在不同事项，不同领域的观念是什么？最高境界是原那么，一般拉来讲是理念和价值观，用来裁判冲突或在模糊中作出选择。价值观企业精神目标远景使命平衡计分卡将战略落实到执行综合战略管理模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反响战略行动方案和预算

XXXXX建立人力开展方案建立知识管理系统培训BSC的执行90%8次/月100％专业人员比例KM系统使用率绩效考核执行程度XXXXXX增加新产品开发的投资建立科学的销售与客户管理流程

35%

提高30％新产品收入占总收入的百分比人均营业收入比率XXXX建立客户反响系统建立CRM系统95%35％客户保存率新客户收入比例客户XXXXXXX新促销方案〔2007年〕加强新渠道的营销策略900万提高50%营业利润重点客户收入预算行动方案目标值关键指标学习和开展内部运作财务提高净利润增加客户与收入提高工作效率开发新产品人员多样化知识管理系统与策略协调一致开发新客户保存老客户战略地图平衡计分卡行动方案案例分享：广州力恒集团五年战略规划绩效管理到底要解决什么问题？1.有助于企业战略目标和工作方案的实现。绩效管理可以将企业的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，防止员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。2.解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和催促检查上所花费的大量时间。3.有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和配置。4.解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业开展的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。5.绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。6.绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找企业经营管理的短板所在并不断加以改进。7.对企业的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造8.为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。什么是绩效企业绩效工作业务流程、岗位说明书企业绩效管理流程员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效员工绩效员工绩效员工绩效部门绩效部门绩效系统绩效企业战略目标什么是绩效管理什么是绩效管理绩效管理是通过系统的方式,对公司,部门,员工的绩效进行管理的一种过程.根底:绩效规划绩效管理本身是一个循环系统,通过循环过程不断改进绩效,到达全面提升执行力,驱动组织开展的目的明确目标采取行动沟通协调团队合作创造优绩开发技能超越自我迎接挑战绩效管理与公司的战略及组织的联系战略目标组织架构岗位定义绩效管理阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求决定企业组织和运作的设计必须每年进行回忆和更新要有战略规划，人力资源规划和预算规划的流程支持企业的战略目标并随之进行调整定义企业运作所需的功能单位和工作关系决定岗位定义和业绩管理定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆和更新确定业绩指标并将之与薪酬挂钩必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆，更新并达成共识传统以财务指标为主的考核方法存在一定的缺点特点年度经营方案中纲要性提示假设干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行方案企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面内部流程财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量本钱支出海运空运非贸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx学习与成长面平衡记分卡把战略放在其管理过程的核心地位，深刻描述了战略在公司各个层面的具体表达，克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对技术革新等方面的投资来创造新的价值围绕短期财务控制为导向的设计战略和远景评价和报告计划和资源配置绩效激励财务预算围绕长期战略目标的设计实施战略和远景反馈和学习经营计划沟通和联系平衡计分卡战略管理体系管理控制体系以平衡计分卡〔BSC〕方法为根底的绩效管理体系除了要能有效地评估企业的财务成果外，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系还能够评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力财务面客户面内部运营面学习和成长面适合企业内外部用户使用的财务指标客户评估企业使用的指标对客户满意度影响最大的内部运营管理绩效指标在市场和企业内部持续创新和提高的能力平衡计分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务目标指标间应有明确的因果关联学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供给商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)(+)(+)(+)以战略为导向的绩效管理系统模型企业使命和愿景企业战略战略目标分解（到部门和员工）绩效目标实施绩效考核绩效奖惩目录第一局部、什么是战略绩效管理第二局部、如何实施战略绩效管理第三局部、战略绩效管理的理性思考实施阶段提要第一阶段、研究企业战略，确定关键绩效管理指标第二阶段、设计或完善绩效管理制度(考核和薪酬制度)第三阶段、绩效任务指标的分解第四阶段、绩效管理的辅导第五阶段、绩效评价及反响第六阶段、绩效奖罚公司战略目标分析绩效指标的制定所担任职位的职责必须赋予职位以战略任务确定岗位绩效管理指标方法确定岗位绩效管理指标〔续1〕

－研究企业战略战略决定前进的方向，战略目标决定在这个方向上要行进的距离。战略及战略目标是通过认真研究产业形态，企业可用资源，企业开展现状等内外环境来确定的，要有前瞻性，挑战性，有效性，能使全体员工充分理解和认同。分析战略目标，从中得出企业的关键绩效指标(KPI指标)，指标要有数量限制，将组织的努力集中在明确的、富有挑战性的现实目标上。确定绩效管理指标〔续2〕

－研究岗位职责绩效指标确实定还要考虑承担责任的岗位被组织要求的职责，岗位职责一般表达在职位说明书之中。被考核者清晰的岗位职责和责任边界以及相应对等的权力是确定绩效管理指标的必要条件。确定绩效管理指标〔续3〕

－岗位KPI指标最终设定各部门或岗位KPI指标要在研究企业战略及岗位职责、同时分析纵向和横向数据根底上科学的设定。指标体系的设计以量化绩效为主，辅助以非量化指标。设计或完善绩效管理制度根据战略牵引的要求设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度包括：?绩效考核制度?、?薪酬及奖励制度?和?个人职业生涯开展制度?。设计?绩效考核制度?的要点考核指标的权重要根据对应的战略目标重要程度来确定。团队和个人绩效考核指标的权重还要考虑适应企业文化和对企业新价值理念的培育。个人绩效的考核应该纳入到团队考核之中，以团队的整体绩效作为个人绩效评定的根底。针对不同被考核者需要相应的考核制度。如高管层考核制度要区别于普通员工的考核制度。设计?薪酬制度?的要点薪酬发放一定以考核为基准。薪酬发放以绩效为主，辅助以年功序列或其它要素。确定工资(根本工资和福利)和奖金的适当比例。根据不同层次确定薪酬和奖金发放的形式，充分运用现代科学的鼓励机制，比方通过股份、期权等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效鼓励。设计个人开展制度的要点个人的职业生涯开展要以考察绩效为主，使干部选拔的标准统一、公开，过程相对公正，符合以组织绩效为导向的企业文化。明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我开展的动力，满足其对个人开展的需要。将个人开展与薪酬和其它奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的鼓励。绩效任务指标的分解绩效任务指标的分解是一个上下互动的过程，通过上下级的谈判来完成。绩效任务指标的分解还是一个预算分配的过程，没有配套资源支持的目标是无意义的目标。绩效任务指标的分解是标准的管理过程，经过最高绩效管理机构认可的分解目标才能作为考核的标准。绩效管理的辅导对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同，沟通技能和对具体目标的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。各级管理者有责任在企业战略的指引下，运用绩效管理的方式，指导、帮助、约束与鼓励下属员工。绩效评价和反响绩效评价的方法有许多种，但每一种都有缺陷，选择与企业自身条件相一致的即可，可以先易后难，动态开展。绩效评价要运用多种考核方法，对被考评者进行全面的评价。在考评中要考虑不可控制因素对绩效的影响。绩效评价和反响〔续1〕绩效评价一般以目标管理方法为主，辅以关键事件法和强制比例法。绩效评价的过程要严格按照预先制定的程序和方法来进行，要防止临时更改。绩效评价的过程要控制在一个较短时间内，以免过多影响正常业务。绩效评价和反响〔续2〕绩效反响系统是整个绩效管理的重要环节，良好的反响机制可以保证绩效管理过程的顺利进行，在一定程度上得到绩效改进的效果。只有考核与奖励〔惩罚〕两个过程的绩效管理是不完善的，会使员工觉得自己只是工作的机器，难以产生对组织的归属感。绩效评价和反响〔续3〕绩效反响主要包括绩效面谈和考核结果的投诉、申诉。要认识到绩效面谈是一项很重要而且很有技巧性的工作，千万马虎不得。根据绩效面谈的结果可以对某些确定不实的绩效进行调整。被调查证实的员工绩效投诉要调整绩效结果。绩效奖罚“只有首批奖金兑现后，薪酬方案才真正起作用。〞(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后要马上兑现绩效奖罚。严格按照绩效管理制度执行，根据考核结果断定薪酬、奖励，提拔干部。薪酬的发放要结合企业的整体绩效。薪酬的发放要考虑企业的支付能力。目录第一局部、什么是战略绩效管理第二局部、如何实施战略绩效管理第三局部、战略绩效管理的理性思考绩效管理持续才能有效绩效管理的最终目标是实现企业价值的持续增长，只有使绩效持续增长的管理程序和方法才是有效的绩效管理。为了保持绩效管理的持续有效，必须保证绩效管理方法的适应性，必须通过及时的完善和变革使之与组织内外部环境的始终保持一致。要掌握先进的绩效管理理论

对企业高层来说认识和理解以战略为导向的全面绩效管理思想，要比学会这种绩效管理的操作方法重要的多。以战略为导向绩效管理的实质是一种全面、系统的管理思想，它将企业所有的活动和人都作为可以产生绩效的资源，通过对活动结果的正负强化或者鼓励牵引来干预和控制组织和个人的活动，从而到达改善和提高绩效的目的。掌握管理思想，就可以根据企业的实际情况来自行设计和实施以战略为导向的全面绩效管理。宏观思想和微观行动相结合

对绩效管理的思想要从战略高度来理解，但在具体的操作上却应该一步一个脚印，特别重视开端和每一个细小的过程，要从易到难，对事件的管理抓大放小，对员工的管理抓小促大；良好的开始和稳步的前进要好于“东欧巨变式〞的一步到位，通过一定时期的积累，最终实现标准管理的目标。绩效管理要苦心经营

设计和开发绩效管理程序是极其复杂的，其中有许多问题，但是执行过程中的问题会更多，并且随时会有潜在的利益冲突暴露出来。任何的绩效管理都不可防止的在某种程度上缺少被认为是理想的东西，接受这个现实很重要；要认识到如果能够认真对待这个有缺陷的系统，经过长期的运用和改造，它不仅能创造出巨大的价值，而且会使它本身逐渐完美。绩效管理必须克服一蹴而就的短视思想，树立“长期抗战〞思想准备。绩效管理对象重点是精英层企业的真正核心是精英群体，一个优秀的企业家、几个核心业务人员和几个好的职业管理者可能就是企业的大半财富，他们的动机和行为直接影响着企业的开展，因此找出这几个核心人物，对他们进行有效的鼓励可以使企业产生最大的“投资收益率〞。提问和答疑谢谢！

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法〔部门与员工绩效目标〕第四单元：绩效过程管理〔管理者的责任承担与经营检讨〕第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：1企业的战略管理能力表达为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出奉献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出奉献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而无视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中3绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据〔晋升、薪酬、任职资格、调配、培训〕但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力缺乏。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质一思考人力资源管理的根本逻辑——战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资源管理体系责任体系——知道/必须做什么价值体系——境界/整体价值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并突破——

企业人力资源管理的关键点关键点：价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设能力体系——有能力做/完成支点三绩效管理体系与人力资源体系的关系

——绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控讨论:为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点?目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么?感到最困惑的是什么?第二单元企业绩效管理概述

知识要点：绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。问题的提出绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。

但现实是：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。

原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。

出路：构建基于战略的绩效管理系统。问题的提出绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。但现实是：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。一、绩效的含义1绩效的概念：绩效的一般定义：绩效〔Performance〕，也称为业绩、效绩、成效等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润〞“绩效就是规模〞“绩效就是企业可持续开展的能力〞…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果〞“绩效是个人工作的行为〞“绩效是个人表现出来的素质〞……

到底什么是绩效？结果论、过程论、潜能论之争1〕结果论强调：“绩效〞=“结果〞、“产出〞或“目标实现度〞表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域〔KRA〕、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不管员工的素质和行为过程。

2〕行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效〞=“行为〞“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为〔包括正确做事的方式、方法〕。〞“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。〞绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为标准化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或标准，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者标准，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。根本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或标准，还可以赋予企业文化的诉求。考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和行为的比较实际收益&预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才3〕潜能论：“绩效〞=“做了什么〞+“能做什么〞绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：〔1〕“结果说〞——绩效是结果〔results〕〔2〕“行为说〞——绩效是行为〔behavior〕〔3〕“能力说〞——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal如管理能力的主要维度战略意识工作驱动力人际能力与影响力说服能力领导能力团队精神与追随意识分析能力追求改进个人因素绩效考核的导向采用目标管理的方式结果导向Results-orientedappraisal

技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的导向适用于：企业中已经相当成熟的产业；对结果很容易测量的人员：如销售人员适用于：企业中的新兴产业，业绩不容易衡量岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员结果导向＋行为导向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的导向结果目标增加市场占有率相应的行为目标(Competency)客户效劳超前创新积极主动灵活机动团队合作4〕全面绩效观点绩效是由人的潜能〔素质〕、潜能发挥〔行为〕、潜能发挥效果〔结果〕共同作用的过程；绩效的三个“什么〞优秀绩效＝潜能〔能做什么〕＋行为素质〔如何做〕+结果〔做到什么〕优秀绩效如何产生2绩效的“三纵三横〞层次

组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效

素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系1绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为根底的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。二绩效考评与绩效管理的含义2以结果为导向绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么〔目标和方案〕，然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测〔构建指标与标准体系并进行监测〕，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递〔辅导、沟通〕，发现做得好的〔绩效考核〕，进行奖励〔鼓励机制〕，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方〔经营检讨〕，通过分析找到问题所在，进行改正〔绩效改进〕，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系绩效管理的关键点目标与方案确定：依据组织战略目标要求，制定目标与方案，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。〔考核表〕辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。〔绩效承诺与沟通书〕绩效评估〔或称绩效考核〕：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。〔绩效打分、定级〕经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。〔经营检讨会〕鼓励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的鼓励，在内部形成一个公平的气氛和环境，从而凝聚员工。〔薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等〕评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环系统目标－方案有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理〔不是人力资源部的专利〕涵盖管理的所有职能：方案、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反响，重视达成结果的过程。三、绩效管理的流程方案准备阶段辅导实施阶段考评反响阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施方案绩效改进循环辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效方案阶段绩效辅导阶段绩效考核及反响阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、信息收集及反响渠道考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标绩效管理的三阶段程序模型B麦肯锡典范业绩管理流程有4个主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划5为什么建立和推广绩效管理体系？传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续开展作奉献。强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。改进绩效，促进员工开展。通过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改进、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。最为根本的目的在于不断提升组织绩效。

6绩效管理的责任承担绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。〔组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管〕管理者为什么需要绩效管理组织目标的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。了解信息把握员工：工作方案和工程执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。1〕明确自己的绩效责任与目标〔做什么、为什么做、结果是什么〕2〕参与目标、方案的制定〔组织的要求、目标必须达成理由〕3〕寻求上司的支持与所需资源〔责权、费用、工具、渠道等〕4〕及时获取评价、指导与认同〔好不好、是否满意、如何改进偏离〕5〕获取解释的时机〔消除误解、解释原因〕员工为什么需要绩效管理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者超一流企业卖什么三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者带人做事一流管理者让人做事超一流管理者让人思考超一流管理什么

三流管下级〔靠职权〕；

二流管同事〔非正式领导，个人影响力〕；

一流管上级〔准确定位，艺术〕；

超一流管自己绩效管理中的角色绩效管理的实施〔方案、交流、观察、评价、沟通〕各级管理者考核指标的建立〔细化到每个职位〕HR及管理者共同的责任考核制度的细化〔根据部门特色、职能特色〕部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理是企业各层管理者的共同责任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是企业各层管理者的共同责任〔续〕主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。催促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反响信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发方案，并提出相应的人力资源管理决策。第三单元关键绩效指标体系设计知识要点：绩效指标设计的根本思路、程序与方法关键概念：关键绩效指标〔KPI〕，标杆基准法〔Bench-marking〕，综合平衡计分卡问题的提出1、企业管理工作和其他各项工作做的好坏需要找到衡量的标准，衡量标准是绩效管理的根底2、绩效考核指标的设计要抓关键，要反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。但现实是：许多企业的绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，绩效考核指标标准的设计不客观、不科学、难以衡量。出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准但现实是：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以到达。组织、部门与个人绩效脱节出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系〔续〕3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩但现实是：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而无视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。出路：综合平衡计分卡的运用什么是KPI？KPI〔KeyPerformanceIndicators〕是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目标决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励的手段，更成为战略实施的工具。一、KPI指标体系设计的思路与方法KPI指标库与KPI指标体系的区别企业在经营的过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也是会有所区别的，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。我们将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取适宜的KPI指标进行考核和评价。战略导向KPI指标体系与

一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指标与标准的三种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标〔1〕基于战略与成功关键的标准来源股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队〔2〕关键业绩指标－来源于价值创造的评估标准价值链业务流程价值链上下节点间的关系价值链经济效益价值链创新与学习能力要点：要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点〔或部门〕的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点〔部门〕之间的关系，注重相互间的利益相关性企业发展远景和战略(3)关键业绩指标－来源于价值链流程的指标3、成功关键法〔KeySuccessFactors〕与KPI指标设计1、成功关键法的含义关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼出导致成功的关键业绩模块〔又称为“KPI维度〞〕；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。2、成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性〞的工作要求，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标4、综合平衡记分卡综合平衡记分卡〔theBalancedScoreCard〕是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在?财富?杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国局部企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡〞，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡〞的根底上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与开展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想如何设计-财务指标依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善本钱结构提高资产财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位本钱现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：投资回报率〔ROI〕资本运用回报率〔ROCE〕附加经济价值〔EVA〕各种类型的折现现金流量〔DCF〕成长策略从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源提升现有客户的获利水平效率提升策略降低运作本钱提高资产的利用效率如何设计顾客指标根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面设计客户构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/效劳特性关系形象价格品质时间选择

品牌产品/效劳特性关系形象

效劳关系品牌产品/效劳特性关系形象

时间性能

品牌本钱领先顾客至上产品领先

竞争的差异化因素根本要求如何设计内部运营指标企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先〞战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最正确功能的新产品，并且快速地使该产品上市。采取“顾客至上〞战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。采取“本钱领先〞战略的企业那么强调作业流程的本钱、品质和周期时间、卓越的供给商关系，以及供给商及配送流程的速度和效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习和成长指标企业为了创造最正确的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要工程。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以鼓励、授权及整合工作团队第三单元

公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法

〔部门与员工绩效目标〕知识要点：如何制定企业总体绩效目标以及如何把企业目标分解为部门目标和员工目标关键概念：绩效目标，企业绩效目标部门绩效目标员工绩效目标，目标分解，一、目标体系框架及内容员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内容KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人分解、确定业绩目标是一个互动过程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，达成一致双方签署业绩合同的利益是一致的—发约人希望明确受约人的职责—受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标〞受约人：大客户部主任提出到达业绩指标的预测*根据—市场分析—历史业绩—自身能力—年度预算通过上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现会议目的：●确定分公司、各部门的目标设定参与者：●分公司总经理、方案财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：●12月，历时约6小时具体内容：●每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因●总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源〔资本与人力〕进行挑战●其它与会者提出质询●各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询●如有必要进行有关效劳水平协议〔SLA〕的讨论，调整目标设定以及资源分配●如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标会议输出●确认整体及公司的目标，签订业绩合同●开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划KPI指标分解的原那么〔1〕确定各指标权重权重要根据工作性质和内容而调整一般前端与后端分别是公司收入与本钱的主要产生处，财务类指标的考核权重会大于职能部门或支撑部门这些不直接同财务挂钩的部门。财务类指标其他指标60%402559575客户经理呼叫中心主任维护安装部主任〔2〕明确KPI的计算和数据来源指标定义举例关键业绩指标

分公司奉献实际运营收入坏帐净营运资产奉献率实际网络本钱预算网络本钱收入增长率用户人均收入〔ARPU〕数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销效劳中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%〔3〕定性指标需要用分级评估表的形式予以明确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析〔4〕职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完成情况为根底关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和本钱三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？本钱：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考核，尤其是部门预算/费用的控制。对职能部门的考核输入有局部来自于各业务部门及其它职能部门，以保证其效劳能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最正确效应。和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导假设全背那么导致了指标过多权重分配无法表达企业短期目标或战略倾向解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标〔e..g.网络资源利用率〕通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任〔e.g.应收帐款周转次数〕抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点〔e.g.大客户ARPU〕调整相应权重〔e.g.本钱贡献率〕相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实二、绩效合同业绩合同的定义及目的设计和实施业绩合同的主要决策业绩管理合同各局部内容关键业绩指标、工作完成目标的设定原那么业绩合同中各项权重确实定业绩合同各个岗位与上级就应实现的工作业绩订立的正式书面协议定义公司各岗位的主要考核方面及关键业绩指标、工作目标设定确定各主要考察内容的权重参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩保证公司总体战略的具体实施使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式表达被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的业绩合同的定义及目的明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反响制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果断定各部门领导对公司的奉献。将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的鼓励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致鼓励集体业绩明确个人责任业绩合同的作用先期决策业绩合同需覆盖的人员范围业绩考核内容需采用的组成局部目标值的设置方式设计决策制定KPI及GS的主要依据权重分配原那么实施决策业绩合同应用方法设计和实施业绩合同的主要决策1。受约人、发约人根本信息：2。本职位关键职责描述：作为设定业绩考核内容的依据针对本考核期的主要任务3。一般性指标经理为30%，员工为20%4。数据类指标：数据类指标补充说明5。工程类目标：6。权重：界定业绩考核内容中各局部的相对重要性7。目标业绩合同的主要内容8。特殊罚分因素：不可范的错误，可能扣除全部得分9。额外加分因素销售类、研发类一般没有最多10%发约人的上级审批可能有人力部综合平衡10。实际结果11。评分：百分制自评终评三方签字业绩合同的主要内容结合公司战略重点，选择可衡量的具体代表性的关键考核指标公司战略及业务方案岗位工作职责描述关键业绩指标辞典人力资源部建议主管经理确定受约人认同针对受约人工作性质，设定工作目标考核难以量化的关键工作领域，作为关键业绩指标的补充公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同检查经理的考核指标是否在下属中得到承担或进一步分解检查同级别员工的标准是否统一公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部执行理解目标岗位关键业务内容及主要工作成果组织机构图各部门工作使命公司高层管理制定人力资源部协助岗位工作职责界定关键绩效指标选择工作目标完成效果设定分配权重检查内部一致性根据关键业绩指标及工作目标的战略重要性，受约人影响力大小确定权重公司战略及业务方案岗位工作职责描述人力资源部建议主管经理确定受约人认同关键目标所需信息参与人

业绩合同业绩合同设计流程

目标：通过业绩合同建立科学的管理机制，并使公司管理人员的利益与股东利益相一致设计原那么以价值为驱动以岗位职责为根底公平一致性可行性高描述联结股东回报与公司经营业绩建立以价值创造为核心的企业文化全面表达各岗位关键业绩成果充分反映岗位特色开放的、充分的上下级沟通并认同衔接性和横向的可比性参考国外先进管理经验，并结合中国实际情况通过合理的过渡方案逐步解决现行实施障碍管理人员业绩合同设计原那么各考核类别的目的

指标的选择及权重考虑，充分表达指标对公司价创造的影响投资资本回报率〔ROIC〕是最重要的财务指标因为它能综合反映营运效益与投资效益利润总额〔EBT〕与自由现金流〔FCF〕都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略低根据公司当年战略侧重点确定权重总体内容少，权重小员工总数表达企业的劳动生产效率，权重较大效益类营运类组织类业绩合同－指标选择步骤1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重3.确定工作目标完成效果评价中各工程标占全体目标的相对权重原那么同时包括关键业绩指标及工作目标完成效果评价的合同，假设整体工作成果可衡量性强，那么工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类权重一般不超过30%对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高受约人影响直接且显著的指标及工作目标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性、又兼顾每个岗位的独特性，因此具有一定的浮动范围业绩合同－权重设计上级正职行政生产经营型下级副职党务职能型效益类营运类组织类工作目标设定**下降上升持平*只做一般性说明**财务与方案部门除外业绩合同－权重在不同岗位类别之间的变化趋势制定业绩合同受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：合同有效期：签署日期：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐