如何打造高绩效的工作团队(201302石家庄)

如何打造高绩效的工作团队姜荣国博士1/11/20231姜荣国《团队建设》版号2008学习要求互相交流 共同进步 积极参与 畅所欲言1/11/20232姜荣国《团队建设》版号2008面临新环境担负新任务应对新挑战1/11/20233姜荣国《团队建设》版号2008课程主要内容解群体与团队的基本概念掌握团队的动态发展阶段及领导方法培养团队合作的意识运用五种策略化解团队冲突1/11/20234姜荣国《团队建设》版号2008课程目的提高作为团队领导及成员的技能掌握提高团队绩效的方法学习建立高效团队的步骤和技巧学习团队发展的不同阶段的特点学习团队发展不同阶段该采取的措施学习并应用团队中如何有效沟通，解决问题，合理决策，解决争端，提供和接受反馈意见。1/11/20235姜荣国《团队建设》版号2008团队制胜1/11/20236姜荣国《团队建设》版号2008

一个有效团队的建立是艰难的，是一项系统工程。一个团队在实践中提升，在发展中完善，它是有阶段性的，不同的阶段有不同的重点，它需要不断完善架构，更新理念，整合人才，磨合组织与融合制度，从而持续增长，稳步发展。1/11/20237姜荣国《团队建设》版号2008大雁的启示大雁按队形飞行的距离可以比大雁独自飞行的距离至少可以增加71％

员工作为团队成员之一，具有共同的目标，可以使得实现其目标更高效和更容易。因为，他们在相互信任和相互依托中完成使命1/11/20238姜荣国《团队建设》版号2008大雁的启示某只大雁脱离了队形，它会突然感增大的到飞行阻力，这使它立即返回原位当头雁体力不支时，它将退到队尾，另外一只大雁担当头雁1/11/20239姜荣国《团队建设》版号2008大雁的启示大雁的叫声意味着什么？当某只大雁因生病或受枪伤而掉队时，就会有两只大雁离开队形来帮助或保护它，直到它恢复能够一同飞行或死亡。它们会跟随其它的大雁一同飞行直至赶上它们自己的队伍1/11/202310姜荣国《团队建设》版号2008大雁的启示大雁按队形飞行的距离可以比大雁独自飞行的距离至少可以增加71％员工作为团队成员之一，具有共同的目标，可以使得实现其目标更高效和更容易。因为，他们在相互信任和相互依托中完成使命1/11/202311姜荣国《团队建设》版号2008我们并不很了解的狼！1/11/202312姜荣国《团队建设》版号2008组织中的群体特征

1/11/202313姜荣国《团队建设》版号2008组织中的群体特征群体的含义与类型正式群体与非正式群体的特征人们加入群体的目的群体中的角色、规范、凝聚力群体思维与转移群体决策1/11/202314姜荣国《团队建设》版号2008群体的含义与类型为了实现特定目标，两个或两个以上的人相互影响、相互依赖而形成的组合。群体有正式群体和非正式群体之分。正式群体是指组织结构确定、职务分配明确的群体。在正式群体中，一个人的行为是由组织目标所规定的，并指向组织目标。非正式群体是指那些即没有正式结构，也不是由组织确定的联盟。这些非正式群体是员工们为社交的需要而自然形成的。非正式群体之所以能够存在，主要是因为他们能够满足或实现成员的社会需要。1/11/202315姜荣国《团队建设》版号2008群体思维群体思维的典型症状：群体成员对那些不时质疑群体共同观点的人施加压力，使其支持大多数人的观点那些持有怀疑甚至不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性来尽量避免与群体观点不一致群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持1/11/202316姜荣国《团队建设》版号2008群体转移在群体讨论中往往会出现这样的情况：群体讨论会使群体成员的观点朝着更极端的方向转移，保守的更保守，激进的更冒险群体转移是群体思维的一种特殊形式。与个体决策相比，群体决策有时更保守，但更多的情况则是群体决策更倾向于冒险原因主要是凝聚力会使他们的胆量更大，责任的分散也促使他们更敢于冒险1/11/202317姜荣国《团队建设》版号2008狮子带绵羊，绵羊变狮子；绵羊带狮子，狮子变绵羊。1/11/202318姜荣国《团队建设》版号2008

有人把管理分为思想管理和行为管理。行为管理主要是体现在行为规范上，是约束和激励的体现。思想管理是对人灵魂的管理，是对人性的管理和引导。成功的管理者更多地是在思想管理上的成功。思想管理的过程即统御思想的过程。1/11/202319姜荣国《团队建设》版号2008什么是思维定势？当面临外界事物或现实问题时，人们会不假思索地采用自己习惯的特定思维框架进行处理。1/11/202320姜荣国《团队建设》版号2008什么是思维定势？哥伦布问题：

怎样把鸡蛋竖立在桌面上？1/11/202321姜荣国《团队建设》版号2008带动下属的行动力1、让下属知道他扮演角色的重要性2、让下属尝试行动成功的经验3、给下属清晰的目标及标准4、让下属参与，并告诉他为什么？5、告诉下属他做的如何6、激励7、授权1/11/202322姜荣国《团队建设》版号2008协调的步骤1、掌握事实2、确定目标3、确立协调对象4、发表听取彼此意见，以求达成共识5、整合目标，达成共识6、秉持共同负责的态度，商讨办法7、追踪协调后的执行情况1/11/202323姜荣国《团队建设》版号2008协调重要注意的事项1、建立协调的良好的环境2、注意语言艺术3、注意聆听4、状况共有及目标共有5、不要以强制或妥协方式解决1/11/202324姜荣国《团队建设》版号2008有分工就会有合作，就会有协调。协调是主观的重要工作。不断建立信赖关系，方可赢得团队的高度合作。1/11/202325姜荣国《团队建设》版号2008团队建设

1/11/202326姜荣国《团队建设》版号2008团队建设团队的含义团队与群体的区别团队的构成要素团队的类型团队建设1/11/202327姜荣国《团队建设》版号2008团队概述团队由哪些要素构成？目标Purpose人员People定位Place职权Power计划Plan1/11/202328姜荣国《团队建设》版号2008哪些是真正的团队？龙舟队旅行团北京国安队机场候机室的乘客1/11/202329姜荣国《团队建设》版号2008团队的含义团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响、相互作用，在行为上有共同规范的一种介于组织与个体之间的组织形态。团队的重要特点是团队内成员之间在心理上有一定的联系，彼此之间发生相互影响。那些偶然汇合在一起的人群，虽然在时间和空间上有某些共同特点，但他们在心理上没有什么相互影响和作用，故称不上团队，如同在车站等车、码头候船的乘客，电影院里的观众，排队买东西的顾客等都不是团队。1/11/202330姜荣国《团队建设》版号2008团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标而奉献的少数人的集合。团队的核心：共同奉献团队的动力：共同愿景（SharedVision）共同愿景：共同愿望中的景象即共同理想才能互补很关键1/11/202331姜荣国《团队建设》版号2008

五味相调才能做出美味佳肴，六律相和才能奏出动人乐章，团队合作才能产生共振双赢以一当十不难，难的是以十当一1/11/202332姜荣国《团队建设》版号2008团队与群体的区别工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此工作群体的绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总合。在工作群体中不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总绩效水平大于个人绩效之和。工作团队则不同，他通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远高于个体成员绩效之和。1/11/202333姜荣国《团队建设》版号2008团队的类型团队有很多种类型，每种类型的团队都有明显的特征和要求史蒂芬罗宾斯的分类法：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队桑德斯特罗姆戴幕斯的分类法：建议或参与型团队、生产或服务型团队、计划或发展型团队、行动或磋商型团队1/11/202334姜荣国《团队建设》版号2008优秀的团队

团队规模团队成员的能力角色分配和多样性对目标达成共识明确的目标确定的领导和结构明确责任绩效评估与报酬体系团队成员之间的高度信任优秀的团队1/11/202335姜荣国《团队建设》版号2008高效团队的特征：

清晰一致良好目标相关承诺相互沟通技能信任学习充分技能内部授权支持外部支持1/11/202336姜荣国《团队建设》版号2008建立一个团队：•明确共同愿景、使命和价值观•给团队特殊的命名、标志、口号•

确定每个人的角色和责任•定期检查工作进度•塑造卓越的团队文化1/11/202337姜荣国《团队建设》版号2008作业：请审视自己的团队带动力团队检查要点检查结果我做了哪些事带动成员的自尊我建立了哪些团队规范我如何给予团队适当的奖励我如何授权及支持这个团队我如何关怀、关心这个团队我如何协助团队建立管理流程1/11/202338姜荣国《团队建设》版号2008高绩效团队的几大特征敬业信任沟通共同愿景人员构成1/11/202339姜荣国《团队建设》版号2008组织强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，其中起关键作用的，是那种弥漫于其中的无处不在的“团队精神”。1/11/202340姜荣国《团队建设》版号2008团队精神团队成员为了团队的利益与目标而相互协作，尽心尽力的意愿与作风。1/11/202341姜荣国《团队建设》版号2008团队中的不同角色角色名称

角色的作用创造者-革新者产生创新思想探索者-倡导者倡导和拥护新产生的思想评价者-开发者分析决策方案推动者-组织者提供结构总结者-生产者提供指导并坚持到底控制者-核查者检查具体细节支持者-维护者处理外部冲突和矛盾汇报者-建议者寻求全面的信息联络者合作与综合1/11/202342姜荣国《团队建设》版号2008成员的角色定位如果强迫人们去承担以上各种角色，大多数人能够承担得起任何一种角色，但人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解能够给团队带来贡献的个体优势，并据此选择合适的队员承担合适的角色，从而使角色要求与成员的风格偏好想一致，进而使团队结构最佳。1/11/202343姜荣国《团队建设》版号2008团队角色自测－－团队中的八种角色1实干者2协调者5信息者7凝聚者3推进者6监督者8完美者4创新者1/11/202344姜荣国《团队建设》版号2008团队建设在了解了团队的特性与构成条件、团队的类型与特征、团队与群体的联系与区别、团队中的不同角色及其合理搭配之后，就可以根据自己的具体情况来设定明确的目标、选择适当的类型、确定适当的规模、确定合适的角色、选择符合要求的成员，并把他们安排在合适的位置之上，即进行团队的建设了。1/11/202345姜荣国《团队建设》版号2008日本/西方的团队建设

学习/无边界组织创新功利主义色彩价值主义倾向建设方法法治的罪恶文化效率主义人治的耻感文化和谐主义文化基础晚/试点/推广早/成熟团队历史优秀企业企业内外/政府范围大小西方日本比较内容1/11/202346姜荣国《团队建设》版号2008第一阶段成立期被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权1/11/202347姜荣国《团队建设》版号2008第二阶段动荡期期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）对领导权不满（尤其是出问题时）生产力遭受持续打击1/11/202348姜荣国《团队建设》版号2008第三阶段稳定期人际关系由敌对走向合作

——憎恶开始解除

——沟通之门打开，相互信任加强

——团队发展了一些合作方式的规则

——注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成1/11/202349姜荣国《团队建设》版号2008第四阶段高产期团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感1/11/202350姜荣国《团队建设》版号2008第五阶段调整期团队何去何从？团队解散团队休整团队整顿1/11/202351姜荣国《团队建设》版号2008团队冲突处理什么是冲突？企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有两种形式。团队领导人必须接受这样的事实，任何时候把两个或以上的人放在一起都有可能产生潜在的冲突1/11/202352姜荣国《团队建设》版号2008关于冲突的若干问题冲突的定义冲突的类型冲突的成因冲突的过程冲突的化解1/11/202353姜荣国《团队建设》版号2008冲突的定义西方人讲：冲突是仅次于上帝和爱之外的充斥于人们之间的主题什么是冲突呢？个人或群体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生矛盾，这种矛盾的激化就是冲突。冲突常常表现为由于观点、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一种激烈争斗。1/11/202354姜荣国《团队建设》版号2008冲突的主要特性冲突必须是双方都能感知的，没有感知到的不存在冲突。感知到的未必都是真实的。冲突是一种过程，是由若干环节构成的冲突有潜在的和公开的之分。冲突是感知、对立、稀缺、封锁。有关冲突的三种观点：传统观点、人际关系观点、相互作用观点。1/11/202355姜荣国《团队建设》版号2008冲突是组织中不可避免的

产生分歧或冲突往往不是由于争论者看到了不同的东西，而是由于他们强调了不同的东西。1/11/202356姜荣国《团队建设》版号2008人际关系的冲突起因：信息不对称表现：否定别人1/11/202357姜荣国《团队建设》版号2008建设性冲突破坏性冲突1．双方对实现共同的目标的关心双方对赢得自己观点胜利十分关心2．乐于了解对方的观点、意见不愿听取对方的观点、意见3．大家以争议问题为中心双方由问题的争论，转为人身攻击4．互相交换情况不断增加互相交换情况不断减少，以致完全停止两种不同冲突的性质1/11/202358姜荣国《团队建设》版号2008

只有愚蠢的人才轻视别人，而他们轻视别人，一半出于无知，一半出于还不了解自己无知。1/11/202359姜荣国《团队建设》版号2008对冲突的认知冲突是人际关系晴雨表。一个组织中的人际关系如何，就看它冲突的性质和你对冲突的处理能力。我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶冲突的能力。1/11/202360姜荣国《团队建设》版号2008互相尊重纯粹倾听，不带批评接纳差异，不作指责肯定别人独特的品格多往好的方向去看以关怀之心告诉别人你的真正想法1/11/202361姜荣国《团队建设》版号2008

和谐是建立在差异性基础上的。差异就是不一致，不一致的外在表现就是冲突。1/11/202362姜荣国《团队建设》版号2008现实中常见的现象“内外有别”“牢骚满腹”“回避”“踢皮球”“搬上司”等等1/11/202363姜荣国《团队建设》版号2008冲突的类型建设性的冲突双方目标一致，而解决方法或途径不同而引发的冲突。破坏性的冲突双方因为目标不一致而引发的冲突。功能正常的冲突具有建设性的，且能够提高组织绩效的冲突功能失调的冲突具有破坏性的，且能够降低组织绩效的冲突1/11/202364姜荣国《团队建设》版号2008有效冲突A.内部的分歧与对抗，能造成一个各部门相互支持的社会体系；B.冲突暴露，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则，压抑怒气反而酿成极端反应；C.冲突增加内聚力；D.两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡，以防无休止的斗争；E.冲突可促使联合，以求生存，或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。1/11/202365姜荣国《团队建设》版号2008有害冲突组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须消除这种冲突。有益冲突也可转化成有害冲突。A.使人力、物力分散，凝聚力降低；B.造成人们的紧张与敌意，减低工作关心。如果冲突不多，就不利于团队和组织的改善提高，不利于适应新环境。而当冲突太多太大时，则会引起混乱和组织的生存危机。1/11/202366姜荣国《团队建设》版号2008管理者经常面对的冲突自身的冲突与上司之间的冲突与下属之间的冲突部下之间的冲突1/11/202367姜荣国《团队建设》版号2008冲突的成因利益、价值与判断标准的不一致对有限或稀缺资源的争夺目标与方向上的不相容权力范围不明、职责划分不清工作程序、工作方式、办事风格、性格特点上的差别个体素质、教育水平、生活背景、工作经历上的不同1/11/202368姜荣国《团队建设》版号2008产生团队冲突的根源以各自原则为基础的价值观差异原则配偶工作名利享乐对手朋友金钱家庭宗教1/11/202369姜荣国《团队建设》版号2008冲突的过程整个冲突的过程可以划分为四个阶段：阶段一：潜在的对立由于沟通不好，结构上有缺陷以及个体方面的复杂因素而形成潜在的冲突阶段二：认知和个性化双方认识到有冲突，感觉到有冲突阶段三：行为公开进行冲突：竞争、协作、迁就、回避、折衷阶段四：结果要么提高群体绩效，要么降低群体绩效1/11/202370姜荣国《团队建设》版号2008处理冲突的策略竞争（武断并不合作）合作（武断且合作）回避（不武断也不合作）迁就（不武断并合作）妥协（武断和合作均取中庸之道）1/11/202371姜荣国《团队建设》版号2008处理冲突6步骤1.澄清：冲突是什么？2.目标：共同目标是什么？3.可供选择的方案：一些可供选择的方案是什么？4.排除障碍：存在哪些障碍？如果障碍排除了，情形将会怎样？5.选择：什么样的解决办法符合双方的需求？6.认同：解决办法是什么？1/11/202372姜荣国《团队建设》版号2008为什么要强调团队学习团队学习的目的