在企业管理中以人为本应把握的几个问题

......北京涉外经济专修学院毕业论文论文题目:题目：在企业管理中以人为本应把握的几个问题学号：专业：人力资源管理学生__谢海清指导日期：20XX4月15日..目录内容摘要……………第1页1.把人当成资本,当成能带来更多价值的价值…第2页2.从心理学角度出发,考虑各种气质类型对工作的适应性……第3页3.推行以激励为主的管理方式…………………第3-5页3.1了解员工需要,开发员工价值………………第4页3.2制定合理的政策,激发员工的积极性……第4-5页3.3加强对话,为员工营造心灵沟通的氛围……第5页4.把开发人力资源放到人事管理的首位………第5-7页5.构筑企业的人才合力……………第7页结束语………………第7页参考文献……………第8页..在企业管理中以人为本应把握的几个问题内容摘要现代人力资源管理的核心是"以人为本"。心理学是研究人的心理现象发生、发展活动的科学。本文中阐述了现代企业管理应该充分调动人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,这是达成组织目标的关键。以人为本,充分调动员工的积极性,是所有企业管理者梦寐以求的结果。以人为本在不同的企业有不同的内涵和不同的实现形式。20世纪80年代,现代人力资源管理思想由西方传入中国。它主要是利用现代化的科学方法,采取各种各样的管理措施去达成组织目标。但其努力最终都离不开"以人为本"的管理核心。既然是"以人为本",自然也就离不开心理学理论的运用。现代企业人力资源开发与管理指的是为实现企业的战略目标,企业组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断地获得人力资源,并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发,给予他们报酬而有效地开发和利用之以实现企业组织目标的一种手段。在管理领域中,人力资源开发与管理是以人的价值观为中心,为处理人与工作、人与人、人与组织的互动关系而采取的一系列的开发与管理活动。人力资源管理关心的是"人的管理问题",其核心是认识人性、尊重人性,达到"以人为本"的目的、境界。在一个组织中,围绕人,主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等,"以人为本"在企业的管理中具有十分重要的意义。[关键词]以人为本；心理学；激励为主；员工培训；认同感第1-页共9页在企业管理中以人为本应把握的几个问题管理学家德鲁克说："企业只有一项真正的资源：人"。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。适应网络时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人性、尊重人性、以人为本。认识人性是人力资源开发与管理的前提、基础,尊重人性是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现,以人为本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人性,即人的各种生理、心理、行为特点,才谈得上尊重人性,根据人性特点制定、实施各种管理方式,达到以人为本。1.把人当成资本,当成能带来更多价值的价值传统的人事管理把人力仅仅看成是成本,是一种负担,这是对人的一种消极看法。把人力当成成本就会把注意放在节约成本,采用低工资、少福利、慢增长、少用人上。而现代人力资源管理则认为人人都是企业的宝贵资源,只要充分开发、发掘每个员工的能量,企业就会富有希望。要把人力当成资本,把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用,创造更大的效益,从而把提高人力素质,开发人的潜能作为人力资源管理的基本职责。美国经济学家西奥多·舒尔茨所论述的人力资本概念大体包括如下内容：一是人力资本存在于人的身体之内,表现为人的健康、体力、知识、技能、经验和其他精神等,一句话,表现为人的素质；二是从经济发展的角度看,人力资本特别是企业家型的人力资本是稀缺的；三是人力资本是通过投资于教育、健康等而形成的资本,这种投资支出是生产性的；四是人力资本像一切资本一样应当获得回报,人的时间的经济价值提高是一种趋势；五是人力资本对一国经济发展的作用越来越大。以人为本的管理思想是从发达国家传过来的,但是西方发达国家并不是一开始就有这样的认识,它们的思想也有一个发展过程,发达资本主义国家在其原始积累阶段,也没有全面认识到人力的作用,很长一段时间它们只是把人当成一种工具,但是到了二十世纪中后期,随着新经济的兴起,人对经济发展的贡献越来越大,成为了经济发展中最重要的因素,人们才逐渐认识到人力也是一种资本。随着时间的推移,人力资本的作用越来越大,人力资本已经成了现代经济中的正式的资本形式。今日计算机的普遍应用、互联网无远弗届,讯息和技术瞬息万变,在这种情况下,个人的自我增值、终身学习、吸收新知识和新技术的能力十分重要。而在贝克尔之后,新发展经济学家以及迈克尔·波特等管理学家,也都把人力资本作为一国经济发展的内生变量,认为它是各国经济发展快慢的真正原因所在。宝洁公司前董事长曾说过："如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而把我们的人留下,10年内我们将重建一切。"因此,在新经济环境下,人力资本更显得宝贵。国家要取得进步,企业要取得成长,人力资本第2-页共9页就是最可贵的资产。XX省经委副主任巫开立曾在评析美的的成功时说：美的的成功,最为根本的原因是有人的优势。他认为,美的对人的认识和管理有其独特之处。美的坚持"以人为本",承认人的价值,承认为的差异,承认人的追求,在"人"字上大做文章,做好文章。目前,我国崛起的一大批企业,他们都在结合自己企业的特点,努力实践"以人为本"的思想。人不再是一种"工具",而是企业最重要的、活的资源。2.从心理学角度出发,考虑各种气质类型对工作的适应性。现代人力资源强调人力资源的整体开发,动态管理。也就是说对员工不仅仅只是安排工作,还要根据组织目标和个人状况不断进行岗位调整,充分发挥个人特长,量才使用,人尽其能。古希腊心理学家希伯克拉特和罗马心理学家盖仑通过长期研究发现,人的气质类型能影响工作效率。他们将人的气质分为胆汁质、多血质、黏液质和抑郁质四类。胆汁质的人属于战斗类型。他们感情与动作迅速,直爽热情,精力充沛,脾气暴躁,缺乏灵活度。这类人适合做推销员、采购员、监督员等；多血质的人又称敏捷好动型。他们热情、开朗,无忧无虑、活泼好动,对外界事物感受迅速、强烈但不深入,不能持久,兴趣广泛但注意力以分散,感情易变化。适合做行政管理工作、驾驶员工作、宣传工作等；黏液质的人属于缄默沉静型的。他们特点是情绪不易激动,内心冷漠,动作稳妥,不善于交往但善于忍耐,注意力稳定,有较强的自制力,适合做管理人员、会计、出纳、秘书、办公室职员、档案管理元、打字员等；抑郁质属于呆板而羞涩的类型。这类人情绪兴奋性高,敏感、体验深刻、持久、内倾,各种心理活动的外部表现缓慢而柔韧。适合做化验员、保管员、机要秘书、打字员、校对工作等。大多数人是一般气质或两种气质的混合型。气质就动力特征而言,无所谓好坏之分,各类气质的人在事业上有成就的不胜枚举。但是,社会实践的领域众多,不同领域的工作对人的要求是不同的,因而就有了气质类型对工作适应性的问题。例如：多血质的人易于从事环境多变,要求作出迅速、灵活反应的工作；而黏液质的人则相反,他们适合于从事耐心细致、要求持久、相对稳定的工作。在对环境的应付能力上,多血质的人机制灵敏,善于用很巧妙的方法应付环境的变化；粘液质的人常用克己忍耐的方法应付环境；胆汁质的人脾气暴躁,在不顺心的时候容易产生攻击行为,造成不良后果；抑郁质的人过于敏感,比较脆弱,容易受到伤害,耐挫性差。那么,在因事择人或因人择事的时候,都应该考虑这个问题。如果一个人的气质类型正好适合工作的要求,他会感到工作得心应手,对工作有浓厚的兴趣。若不考虑气质类型对工作的适应性,将会增加人的心理负担,带来不必要的烦恼,从而影响到工作效率。在选拔企业的决策者上,这个因素甚至可以决定企业的兴衰。3.推行以激励为主的管理方式激励是指管理者针对下属的需要,采取外部诱因进行刺激,并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。激励是人力资源管理活动中的核心内容,是对人的潜在能力进行开发。第3-页共9页在人力资源管理工作中,以什么作为管理的基础,人们有着不同的看法,由此演绎出不同的管理理论。如以法制为基础的理论,即通过规章制度来强化管理；以效率为基础的理论,即强调科学性在管理工作中的作用；以人性为基础的理论,即根据职工的心理进行有针对性的管理。但是,这些不同的管理政策有一点是趋于一致的,这就是：它们都强调对员工要进行激励,认为激励工作是人力资源管理活动的一项重要内容,对人力资源管理目标的达成起着非常重要的作用。激励是一个领导行为的过程,它主要是激发人的动机,使人产生一种内在动力,朝着所期望的目标前进的活动过程。未满足的需求,才会引起动机,所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因,刺激人的未满足的需求。这是因为,管理上需求的动机和行为并不是建立在自发基础上的,需求是人对客观事物的需求,同时更需要诱发人的"潜在需求",一旦潜在的需求变成现实的需要,就会引起动机。人的需求,有精神的和物质的,因此外部诱因也有物质的和精神的,我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需求。所以说,激励的实现,必须使外部诱因内化为个人的自觉行为。激励的目的是激发起人们按照管理要求,按目标要求行事。比如,联想集团采用的"多跑道激励",就是一种完全建立在对人的需求科学认识的基础上的富有人性化、个性化的有效激励方式。要真正地做好激励工作,我们应该从以下三方面入手：3.1了解员工需要,开发员工价值。现代人力资源管理要充分调动人的主观能动性,采取人性化管理方式,考虑人的情感、自尊与价值。创造机会,挖掘每个人的特长,发挥员工的价值。20世纪60年代,美国人本主义心理学家主张心理学研究应以人为本,研究健康的人、具有尊严的人、自我实现的人。他们认为"需要"贯通着人的一生。需要是对有机体内部不平衡状态的反映,表现为有机体对内外环境的欲求。它包括：自然需要和社会需要、物质需要和精神需要。美国现代人本主义心理学家代表马斯洛,在1968年提出了需要层次论,他把人的需要从最基本到最高级划分为五个维度,即：生理需要———安全需要———爱与归属需要———尊重的需要———自我实现的需要。从心理学角度分析,人们从需要到目标的过程是这样的：需要———动机———行为———目标,然后又有了新的需要和目标,它是一个循环上升的过程。从需要到目标,人们实质在乎的只是达到目标的过程,人们在不断地制定目标,满足需要的过程中提高自己的需要层次,最终充分发挥自己的价值,服务于企业,服务于人类,从而推动企业的发展,社会的进步。因此,了解员工的需要是做好激励工作不可缺少的一部分。3.2制定合理的政策,激发员工的积极性。现代人力资源管理的目的在于最大限度地激励员工,使企业内最有潜力的资源———人力资源得到有效的开发,并服务于企业增值目标。行为主义代表人物之一斯金纳创立了操作第4-页共9页性条件反射理论。他在实验中发现,某种行为可以运用强化物来增加这种行为的频率,即强化。他认为如果人们无意中做出某种行为之后得到了奖赏,人们以后就会多做出这类行为,即正强化；如果人们无意中做出的某种行为导致了惩罚,则以后会回避这种行为,会尽可能少做这种行为,即负强化。他认为,行为付出所得到的结果将决定行为的保持或消退。现代人力资源管理体系多采取绩效考评、薪酬福利、激励政策,在于激发员工的活力,使员工能够积极主动、创造性的开展工作。这些政策若制定合理、运用恰当,就能够激发起员工的饱满情绪,促进员工技术水平、操作程度、工作能力的提高,推进企业的发展。相反,将挫伤员工的积极性,则会消极怠工,阻碍企业的前进。3.3加强对话,为员工营造心灵沟通的氛围。据资料显示,在各公司应聘的跳槽人员中,有53.2%的人不满足酬金及福利待遇；38.6%的人是因为沟通不满；5.2%的人是因为解决夫妻分居；3%的人是因为其他原因。从数据上分析,因沟通不满造成的人才流失,企业不容忽视。长期以来,人们把主要注意力放在解决温饱问题上,心理问题没有受到关注。随着社会的发展,改革的深入,人们看待问题的方式也发生了变化。这时,有些决策层领导容易把员工的动机和心理需要,简单地看做是对物质利益的追求,而忽视社会变革给人们内心世界带来的振荡和不安,往往把心理问题归结为品德问题,甚至把心理疾病同思想认识上的错误混为一谈。在企业政策的制定和重大改革中,员工们不再只是满足于企业的宣传、决策层的自行决断。他们需要企业的尊重,要求积极参与、沟通交流,他们希望决策层也能听听他们的心声。而我们的决策层往往只注重树立权威性,忽视了员工的心理感受。这就导致政策的制定难以落实到实处；企业改革受到层层阻挠,往往束手无策或事倍功半。人力资源管理者应该多创造沟通的机会,走近员工的心理,了解员工的动机。尽量营造些亲和氛围,例如举行茶话会,倾听会,团体辅导,让员工们有宣泄、倾诉、减负的机会。同时,人力资源管理者还应该懂得一些心理学理论,应具备对部门之间、员工之间的人际关系的洞察预见能力,发现僵局及时调解润和,避免关系恶化造成不必要的人员流失。现代人力资源追求管理的科学性和领导的艺术性。专职人力资源管理部门要扮演诸多角色：对企业整个人力资源系统做出规划；提请高层管理者重视人力资源工作的价值；说服各部门主管认真履行人力资源管理职责；对各部门的人力资源工作提供强有力的支持和服务；注重对企业员工,尤其是职业经理层的选拔和培养等等。说到底这些都离不开"人"的因素,如果人力资源管理者能够掌握并运用好心理学理论,无疑在工作中可以起到积极的作用。4.把开发人力资源放到人事管理的首位重使用而轻开发是传统人事管理的特点,而人力资源管理则不同,它把人力资源开发放到首位。但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。使用是目的,而开发是手段,要理解人力资源开发是一个系统工程,它贯穿于人力资源发展过程的始终,预测规划、教育培训、第5-页共9页配置使用、考核评价、激励和维护,都是人力资源开发系统中不可缺少的环节,开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力资源,是为了在使用过程中产生更大的效益。要使人力资源在使用过程中产生更大的效益,就必须大大提高人力资源的品位,开发人的潜能。企业从事生产经营活动,需要具备两个基本的条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员。两者之间,人的因素更为重要。人力资源的核心问题,是开发人的智力,提高劳动者的素质。所以说,制订和实施人才战略,是企业实现发展战略的客观要求,是现代企业人才发展规律的内在要求,也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势,知识更多、技能更高、积极性、创造性更强的人,创造的效益就更大。但要注意避免的误区就是：企业在招聘人员上要求应聘者要有丰富的知识、精湛的技术等,但在使用中却不注重对人才的再培养,从而导致在一段时期后,原有的"人才"已不能适应社会发展的需要,继而又招聘,使员工在个人素质方面一直较高而在对企业的生产模式上却不熟悉,导致生产效率下降,企业效益停滞不前。由于企业在不同的发展阶段需要不同的人才,而同一个人在企业不同的发展时期也需要不同的才能。人的才能不会生而知之,必须要加以训练和培养。正因为如此,人力资源管理应把开发人力资源放在首位,使用之前要进行开发,使用过程还要不断开发,把开发人的潜能,不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程,这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。就像木桶理论所揭示的那样,一个木桶所盛水的多寡取决于最短的那块木板,而一个人能够走多远,不是由其长处决定的,而是取决他的最关键的劣势,也就是劣势决定失败。关注人的全面发展,就是要补齐人才发展的这块短板。补齐短板有很多方法,除了集中学习、培训之外,我觉得还有两个方法可以考虑:一是组织开展岗位轮换。人的知识来源于两个方面,一方面是所受教育的程度,一般来讲,所受的教育越多,其知识文化水平就越高,解决的办法主要是培训;另一方面是接受实践的训练程度,实践的越多,其技能水平就越高,所谓见多识广。岗位轮换能够较好地解决第二个方面的问题,有时候实践的培养比课堂培训效果可能更好,特别是对于一些内隐的知识,培训是很难解决的。"内隐知识"是野中郁次郎教授提出的一个概念,是指那些未经正式化的知识,包括经验、文化、习惯等,是属于个人经验与直觉的范畴,是相对于以文件、手册、报告等方式所呈现的"外显知识"而讲的。岗位轮换能够在增加人们"外显知识"的同时,增加"内隐知识"。岗位轮换也能够激发人们追求新知识、探索新领域的好奇心。一个人在一个岗位上工作久了,就容易产生惰性,也容易产生盲区,有知和无知是相对的,有时候,人们的视野越窄,岗位越受限,他反倒越可能觉得自己是专家,只有走出去,天空才能更开阔。二是开展挂职锻炼。对于不符合实施岗位轮换条件的干部,可以实行挂职锻炼的方式进行培养。挂职锻炼跟岗位轮换不一样,它只是一种阶段性和一定范围内的工作,不需要求全责备。机关和基层、上游和下游、管理和业务、境内和境外都有不同的要求,不可能要求干部都能满足各方面的任职需要,从而进行岗位轮换。但是,可以有选择地安排部分干部到相关单位或部第6-页共9页门进行挂职锻炼,通过一段时间的工作,让他们了解情况,熟悉环境,增加知识,增长才干。笔者所在的销售公司由于成立时间短,开展油品销售业务时间不长,一度比较缺乏成品油营销与管理人才,后来我们采用从系统内集中选调优秀年轻干部到有关成品油销售企业挂职锻炼的方式,很快就培养了一支强有力的成品油营销人才,解决了业务发展的瓶颈。因此,企业必须组织必要的员工培训,以使他们内在的潜力发挥出来,这对企业的发展和成败关系十分重大。5.构筑企业的人才合力员工的报酬主要有外在和内在报酬两种。工资、奖金、股票包括"人力股"都是外在报酬,外在报酬属短期激励,也是企业较容易做到的。荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等是内在报酬,这种自我发展、自我实现的较高层次的需求不易满足。目前,国企还是金字塔的组织结构,层级很多,沟通比较困难,薪酬结构本身也不合理。企业组织结构没有扁平化时,"人力股"实际上依然是金字塔。这对组织来说不公正,不能留住人才。因为,没有真正起到激励人才作用,时间一长,高级人才持股多,一般人才持股则很少。人的创新不是机械式的,不是给多少钱就有多大的创新能力。一旦搞了人力股后,由于员工人力股股份不一样,股份少的自然缺乏创新动力。任何成功的企业组织公民行为都很多。真正产生激励的是内在报酬。内在报酬是员工通过自我激励实现的,所以,企业应该提供让员工产生这种内在报酬的环境,企业文化也就是能够产生内在报酬的文化。企业要保留人才,最应该做的是培养人才对组织目标的高度认同感和承诺感。企业应该制定明确的发展战略,并使员工切身感受到,工作与实现企业发展目标是息息相关的。此外,企业应该在内部建立健全各种心要的规章制度,努力促进公平的竞争,使优秀人才脱颖而出。比如说,海尔集团在内部员工中实行"赛马"制,每个员工都在"赛马"过程中增长才干经受锻