如何通过导入PMC模式提升订单准交率

如何通过导入PMC莫式提升订单准交率2015年7月20日陈述目录一、企业简介二、项目进程三、动作背景四、运作思路和具体动作五、数据变化六、变革感悟一、企业简介—发展历程吉荣家具有限公司创建于1966年，现已发展成为一家拥有自主进出口权的综合性大型家具制造企业。公司位于河北省泊头市工业开发区，西邻 104国道，东距京沪高速两公里，地理位置优越，交通便利。吉荣家具专门从事于教学家具、办公家具及高档酒店家具等领域的设计、生产、维护与保养，以独到的、多角度、多方位的销售服务体系满足了广大客户的需求，形成售前、售中、售后一条龙的规范化服务流程。公司现有员工400余人，其中高级工程师 5人、中央美院家具设计师 3名、技术人员138人。公司先后购置了多套国外生产设备及生产流水线，现有德国豪迈牌电子开料锯 2台、德国豪迈全自动封边机 2台、精密裁板锯 5台、冷压机4台、后成型机 2台、台湾进口六排钻 1台、台湾进口三排钻 2台、台湾进口四排钻 1台、精密截管机 4台、弯管机4台、焊接流水线 1套、二氧化碳保护焊机 50台、抛丸机 1台、韩国喷涂流水线一套、高频机 12台、压力机 40台、台湾三轴铣 1台、意大利五轴铣 1台、焊接机器人 8台、木质家具生产流水线2套、喷漆流水线一套等众多设备。经过四十九年的发展，吉荣逐渐壮大，由产品单一的小厂成长为一家集销售、研发、生产为一体的实力雄厚的公司。公司生产的公共座椅和教学课桌椅系列产品以其先进的设计和可靠的性能赢得了广大用户的信赖， 以独特的魅力占据了国内外市场。公共座椅的设计以人体工程学为基础，十分注重材质的搭配和细节的处理，倾力营造和谐舒适的公共环境，给用户带来超值享受。吉荣教学课桌椅系列已被国内包括¥#华大学和北京大学在内的 1000多所大中专院校所采用。但是，由于工厂销售额多年来以 20%-30%勺高速增长，2014年的年产值已达1.2亿。销售的增长让企业高层忽视了内部的管理，团队整体的管理水平没有紧跟企业经营规模的增长而相应的提升。原有的管理方式越来越跟不上公司发展步伐，企业的管理形势日趋严峻，内部管理已经成为吉荣进一步提升的瓶颈。以倪总为首的高层领导能够清醒地认识到自身的长处和不足，勇敢地迈出管理变革的第一步。这一点，我们非常敬佩！我们将运用欧博独创的“敏捷生产模式”和“三九控制法”，倾全力帮助吉荣全面推行管理变革、夯实管理基础，实现公司效益最大化。企业简介一企业新貌企业简介一产品展示企业简介一经营理念一'、企业目标振民族工业，创中华名牌二、企业精神品质、创新、务实、发展三、管理理念追求法治、放弃人治、立之有据、行之有效、说到就要做到。四、服务理念顾客的满意就是我们的工作标准，把完美的产品和服务奉献给顾客五、质量理念高品质、高品位、高标准、零缺陷。六、企业作风踏实勤奋、诚信为本二、项目进程2015年04月15日进驻吉荣。2015年05月20日召开誓师大会。至 2015年07月13日，共计：88天（包括节假日）。三、动作实施背景没有设立生产计划与物料控制的部门，生产统筹功能无法发挥，各车间生产各自为政，无法相互衔接；公司订单没有组织进行评审，订单出货没有计划，车间不知道先生产什么，后生产什么，哪个业务员追的急，就先生产哪个的订单，导致生产无法满足客户需求；无法实时跟进生产车间进度，生产进度无人跟进；物料采购周期需要多长时间没有人知道，无人对物料进度进行管控，采购准交率无人关注；仓库区域划分不明确，物料标示不清楚，物料摆放混乱，物料难以查找，存料卡如同虚设。账物卡相符率仅有 40%。

四、运作思路和具体动作第一层觉知：收集数据，弄清现状；变革前做法：营销部门抱怨订单不能准时交货，客户意见大，但是却没有对订单准交率进行统计，订单准交率到底是多少？订单延误多少天，不知道，订单的生产周期需要多少大，也不知道 ！变革后的做法：经过统计，2015年3月共有27张订单需要交货，其中准时完成入仓的订单只有7张，未按时完成的订单20张，订单准交率为25.93%,生产周期平均为21天。如下表：通如,努m于3ils^oiNe-"\TiS^QgAl1S~百药至HAOM

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问题点一解决思路/动作冲出货无计划，导致辍藕献！然，造成生产效率低卜。「L营销部制定《T天冷冻滚动出货计划》,并在每天生产协调会上通报.让各车间主任清楚了斛7天内的出货计划，合理安排本车间的生产；P匕计划员根据出货计划，核实出货订空的生产进度।以及物料状况，及时调整生产安排，确保订单准时出货中/咎车间没有生产日计划,都是根据生产通知单和物料情况自行安排0U1,企划部计划员根据《主生产计划》、物料排查绪果、车间产能7以及营销郭制定的《7天冷冻滚动出货计划》，制定各车间的《¥天冷冻滚动曰生产计划》，并在每天下午16,00点之前卜发给各车间和相关部门,.2.制定天冷冻滚动日生产计划形成控制卡》，规范生产计划的制定,一小结：.通过制定7天出货日计划，使订单出货的顺序一目了然，避免了业务员去车间追货的现象，减少了紧急插单，提高了订单的准交率。.通过制定生产日计划，让各车间明确每天该做什么？做多少？使车间有序的安排生产，提高了生产效率；第六层觉知：频繁排查，排除异常；变革前做法：.生产异常频繁发生，出现异常问题没有人去跟进、解决，各部门相互扯皮现象严重；.各车间生产无法协调，自行安排生产，造成各工序的生产无法衔接，导致生产日计划无法执行；.没有提前对物料进行排查，各工序数量交接不清，导致车间经常性的停工待料，生产日计划因待料无法执行。.之前大家基本不上开会，没有在会上进行协调沟通的习惯，随着各项变革的推进，我们召开了生产协调会、物料排查会、工序对单会。由于前期大家对自己部门的数据弄不清楚，还没有养成做好会前准备工作的习惯。大家开会时还没有形成以解决问题为目标，提出解决问题的方式，而是喜欢你一句我一句，把会议变成了议而不决的讨论会，所以造成会议时间长。最终大家抱怨会议太多，时间太长，耽搁时间，没有时间去处理车间的事情，车间主任最后把这个事情投诉到已退居二线的董事长那里，要求取消会议或减少会议时间和次数。变革后做法：问题点口解决思路/动作口生产异常频繁发生J异常无人跟进、解扎铃部门相互扯皮严重』0.岳周一到周六下午16：。0由询鼬及主持召开生产协调会,a集台部门胡调解决生产过程卬遇到备种异常问题,并形成会议决议亨.,制定《生产协调会会议议程》，规定告个部门在会上需要通报的内容中Q管车间自行安排生产，导致前后工序不衔接F工序之间数量交接不清・1IS谓属小/发时。下1、召开工序对单会，每周一到周六上午10:4。定期组织各车间主任进行工序对单，明确每张华生六女数,完成时间f72、制定《清里日计划》，福天进行订单尾额清理］,3、制定《工序交接动作控制卡》』规范生产车间备工序数提交接.飙定生产现场的半成品必须标示清晰,标示方式为《部件转移单》）/问题点目解决思路,动作"生产前物料没有排1、制定《物料排查会会议议程》，明确排查会上大家如何对物料进查，物料交期无人行排查与跟进。¥追踪，导致经常性2、建立《物料排查表》，对所有订单物料进行管控5它停工待料。，3、建A物料多重排查机制，物控员进行月排查、周排查、仓住头物排查及报欠、车间产前排查报欠、出货前七天排查5〃4、每周一到周六上午10:00定期召开物料排查会，确定物料交期,落实相关责任。。车间主任投诉会议1、制定《生产协调会控制卡》，对生产协调会进行规范，对如何进多，时间长2行会前准备，会议时间长度，决议内容等进行领定，避免会议延时”2、制定《物料排查控制卡》，首先明确会议时长，以及会议延时的责任…3、制定《工序对单动作控制卡》,明确对单会的各项内容3一4、调整会议汇报方式，物料异常汇报、生产异常汇报生产计划完成情况等汇报之前由部门口头汇报」改为以电子苴投^的方式汇报。〃5、严抓会前资料准备工作，使各位工作汇报人员的汇报时间大幅缩短…6、通过以上一系列的调整，会议时间得到控制，生产协调会、工序对单会基本上可以在半小内结束，物科排查会可以在20分钟内结束“问题点解决思踣/动作/车间主任不愿着加会议J怕压力一企婀氐和生产部长甚至遭自通知车间主任不用蓊加生产协调会》41、针对投诉，公司决定三大会议公司总经理及二大副总全程参与.川2、对于企划鼓及和生产部长擅自通知车间主任不用参加生产例调会的这件事情，公司按会议管理制度的要求，紧达由稽核中心落实相关人员的责任勺力3、只要在会上提出异常问题，就要有解决方案,并在会上形成诀议，并由稽核中心严格检查决议的落实情泥.帮助大家解决生产当中的实际问题。/4、针对大冢特别抱怨的工序对里会时间长的问题（前期每天需要对80分钟），进行调整，在前期全面核对的基础上，后朋品对《7天冷冻漆动日计划》上的订单进行核对。甲小结：.通过生产协调会、物料排查会、工序对单会的召开，有效的解决了生产过程中出现的异常无人跟进处理的问题；通过排查及对单，车间因物料返厂不及时、前工序半成品未生产造成停工待料的情况得到改善，订单能够按时清尾结案，从而进一步提高订单准交率；.经过一系列的调整，会议时间大大缩短，通过协调沟通对异常的跟进解决，对物料排查及工序对单，解决了车间管理人员最头痛的停工待料问题，现在车间主任对于会议的召开，不再抵触，认为现在解放了自己，再也不用担心异常无人跟进处理，物料及前工序半成品有没有，什么时候有心中清清楚楚,工作好安排了，特别是不用一天到晚到仓库及各个车间去查找物料了，感到轻松了很多，所以都很乐意参加会议，特别是原先最抵触的工序对单会，认为这个会议对他们的帮助特别大。第七层觉知：提前备料，保障生产；变革前做法：.没有对物料采购进度进行管控，各采购员每天工作没有明确目标，采购作业不规范；.仓库管理不规范，仓库帐物卡相符率低，物控员在做物料排查时，发现要么有帐无物，要么有物无帐，经常性重新采购物料；

.仓库平时不知道车间需要什么物料，只有当车间到仓库领料的时候才知道车间需要用什么物料,由于没有提前进行实物备料，往往在发料的时候才发现物料没有或者不齐。变革后做法：问题点力解决思路/动作/果购订单不包范宁物料进度没白管制.q1、根据实际需要，重新修订了《采购订单》。v旧《采购订单》、新《采购订单》/2,制定《采购菅制表》，所行需要采购的物料」全部在《采购管制表》上汇总跟进，井做排查，每天上午"00和下午16：00更新二次，更新数据之后放在共享文件夹中央享。」物料采购周期多长没人知道,果购作业流率低j只有1、制定《采购周期表》，每月5日之前定.期更新j32,导入《采购准交率攻关》，提高聂购准裒空；。3.通过攻关动作的有效执行，提升物料颗毓度，规范供应都日常工作，改善物料回厂不及时的问题。攻关现场奖励,召开总结大会，总目标达成颁奖;•工制定《采购作业动作控制卡》，物范采购作业流程。#|°1践点。解决思路/动作。仓库数据不准确，物料摆放混乱，没有储位标示，帐物卡相符率低，影响生产。口1.对仓库进行整改，导入《螺丝仓整理整顿攻关方案》和《单板仓整理整顿攻关方案》J，1.对仓储区域重新规划，按重新效划的区域整齐摆放好，在仓库门口设置区域储位平面图并做好储位标示，一3.通过攻关动作的有效执行，提升仓库帐物卡相符率，为物料排查打下坚实的基础。对在攻关过程中完成任务的进行现场奖励、总结大会、总目标达成颁奖60间题点口解决思路/动作“仓库物料进、出仓管理混乱*仓库翻据不准确。户1,制定《仓库入库控制卡》J控制物料入库的全过程，确保仓库数据的准确性,「2、制定《仓库出库控制卡》>控制物科出库的全过程，碉保仓库数据的准确性i口3、制定《仓库日常管理控制卡》.颊范仓库日常作业没有备料区域.1、对仓底进行统一规划，划出备料区,将备好的物料摆放到畜料区,并做好标识…2、制假备料架，并将将料架按车间分架，分层，将小件物料备好后inntifijnJ■<i,4蚌间摆放在缶料架上•/仓管人员不知道何时备料，不知道爸什么物料。P1、将笔7天冷凉漆动日生产计划》发放给仓库一份，仓管员按照生产日计划的先后顺序，分车间提前2天进行备料一村2、仓官员按照生产日计划的生产数量及《限额领料单》的订单物料品名、型号、规格、单位用量等将物料备好口♦3.车间提前一天到仓库领料』做好产前准备？生产欠料无人跟进门1、仓管员在备料过程卬发现欠料，必须填写《欠科表》,经仓库主任宙核后提交给企划部物控员进行追踪.-■2、仓库制作备料欠料看板，仓管员将7天冷冻滚动计划物料的排查欠料及三天备耕实物排查的欠科填与在看板上，并且根据未料状讥即时更拓◎卡小结：.通过导入《采购准交率攻关》，建立起采购相关的表单，规范了物料管理的各项流程，提升了采购准交率；.通过导入仓库整理整顿攻关，提高帐物卡相符率，同时通过对仓库现场的整理整顿，使物料易于清点、查找，确保了物料多重排查数据的准确性。.通过进行产前备料，车间通过提前一天领料，能够提前知道订单生产是否欠料，减少了停工待料的情况，使员工一上班就能进入生产状态，满足车间生产的需要，提高生产效率。第八层觉知：夯实数据，落实奖罚;变革前做法：没有填写生产日报表，订单生产进度没有人统计，没有人跟进，订单在那个车间生产、生产到那道工序、生产完成多少，到底何时能完成，何时能交货，没有人知道；计划员对管理变革不认同，在一个多月的时间里，总是找各种理由，说不能建立、并且没有办法每天更新《生产进度表》，致使企划部一直无法建立起订单在各车间完成状况的生产数据体系；生产计划完不完成，没有关系，完不成明天断续生产就是了，订单可不可以按期完成入仓，生产部门没有人关注，交不了货，就找各种理由，工作没有积极性。变革后做法：问题点订单在那个车间生产、生产到那道工序、生产完成多少J问题点订单在那个车间生产、生产到那道工序、生产完成多少J没有人知道，爸车间提供数据不准确，不及时。Q计划员对管理变革不认同，致使《生产进度表》建立不起来。解决思路/动作。K制定《生产数据埴报控制卡》，规范生产部各车间的数据填报作业；也2、秋定《车间生产日报表》和《车间生产进度表》必须在每天早上8:30上交，以便计划嬲前生产进度；，3、生产部若车间制作《生产进度看板》，规定专人填写,即时反应生产进度3/4、企划部计划员每天更新《生产进度表》，掌控每张订单的整体进度。招1、由企划部长、公司副总找其谈话，告诉他必须要做好《生产进度表》；一2、老师找计划员了解情况，指导其如何进行《生产进度表》的填写；一3、在生产协调会形成决议，要求计划员必须每天更新《生产进度表》i♦,4、通过一系列的动作，计划员对于做好《生产进度表》，以便能更好制定生产日计划，仍然态度消极，逼急了就说我没有时间做，但公司领导经过观察，发现他上班时间经常是坐在位置上玩，根本就没有做事。~问题点1解决思落/动作/计划员对管理变革山认同，致使《生产进度表》建立不起来Q5、公司决定对企划部大员迸行调整,苜先另外罚招了一名人员，同时将该计划量调整到仓库n由计划员调为仓管员（谏计划员到仓库后工作态度仍然消极，最后公司只好将苴淘汰）口/白、对企划部内部人员进行重新分工,由原负责材料核菖的核算员，转为计划员，负责生产计划，其材料核第员的工作,由罚招的人员代替。聚7、为确保