企业信息化战略规划方法与实践

2023/1/11

企业信息化战略规划方法与实践

你是否曾经迷茫？软件不断升级、硬件天天翻新、信息化投资的价值在哪里？信息化名词天天冒、展会邀请满天飞，我该何去何从？信息部门每年花费了不少的钱，做了很多事情，为什么管理层对信息化的现状还是不满意？到底应该先建设哪些系统才能体现信息化的商业价值？要保证信息系统的成功应用，在系统实施先后应该做哪些事情？怎样通过IT手段促进业务和管理的创新？有哪些关键的管理环节可以通过IT进行支撑？IT支撑下的创新管理模式和应用蓝图应该怎么设计？对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？你是否有如下的感受呢？经常“头痛医头，脚痛医脚”

选型后的软件，建成后的系统是否让你“食之无味、弃之可惜”的鸡肋？“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪儿”第3页第4页QuestionandDebate:信息部/信息办/信息中心种类繁多的部门名称都代表了信息管理职能。请问1：目前你所在的企业中<信息部/信息办/信息中心>起着什么样的作用？具有什么样的职能？你认为它们重要吗？从一个失败案例看IT战略规划第5页对于信息化，不同部门、不同层次的不同人员有不同的看法和期望，谁对谁错？如何统一？怎样步调一致建设信息化？第6页案例-IT与业务经过一年来的ETL项目工作，黑格西公司的福腾伯里说Hummingbird公司的Genio套件，一个数据集成和ETL工具，很快成为该公司数据仓库项目的“中枢神经系统”，负责协调源数据抽取和数据仓库加载过程。但对黑格西公司来说，将所有数据装入数据仓库并没有立即产生可有的、可靠的结果。“教训是人们认为他们在谈论同一件事，但是事实上他们没有。”福滕伯里说。举个例子，他解释，不同的游乐船计算顾客光顾次数的方法不同。有的游乐船只有当顾客玩了投币机或投币桌时才将其计为光顾一次，而有的游乐船对此却有不同的定义，只要兑换了优惠券，不管玩不玩就将其计为光顾一次。所以，同样的顾客活动在一条船上可能被计为光顾4次，而在另一条船上则可能被计为10次。“从如何定义‘玩家’到顾客

的收益计算等每件事上都能发现此类问题。”福滕伯里说。在识别问题、就多种数据的定义和使用问题让各个业务部门达成一致意见等方面，IT扮演了领导者的角色，他说，现在，数据仓库运行的非常顺利，它为业务分析和管理报告提供了可靠的结果，因此用于解决问题的会议数目显著减少。尽管如此，据福滕伯里估计，他现在出席的会议依然有3/4关注的是业务问题。“就将我们来说，我们现在更加知道，在今后的数据仓库开发过程中应该向业务用户问哪些问题。”他说。QuestionandDebate:第9页IT信息化规划有谁来做呢企业自己？咨询公司？软件公司？救火火车车第11页救火火车车IT规划划要要怎怎么么做做才才能能既既满满足足企企业业当当前前的的管管理理需需求求，，又又能能迎迎合合企企业业未未来来的的发发展展需需要要呢呢?企业业在在进进行行信信息息化化建建设设的的时时候候，，往往往往容容易易犯犯这这样样的的错错误误，，就就是是不不能能认认清清IT规划划的的实实质质，，容容易易从从””结结果果““出出发发，，而而非非从从““原原因因””出出发发。。一旦这样，信信息化建设就就会出现很多多问题，企业业不知道自己己到底需要什什么，也不知知道要解决什什么，甚至不不知道最终要要实现什么样样的目标，结结果只好以失失败而告终。。哪里才是源头头IT规划作为企业业信息化实施施的开山之石石，有着重要要的意义，是是企业发展的的内生需求，，而不是”拍拍脑袋“的结结果。道理很简单，，喝水是因为为口渴，而不不是别人让喝喝才去喝，同同样，IT规划也绝不是是为了规划才才去规划。我我们需要从源源头上来分析析：建立信息系统统的目的是为为了支持公司司的管理工作作“，刘杰的的这句话道出出了一个组织织实施信息化化的本质。。因此，为实实现这一目的的，首先必须须清楚组织的的需求是什么么。源头：管理IT需求实际来源源于管理需求求，也就是在在实际的运营营过程中出现现的管理上的的需要，需要要通过改善IT手段来提高管管理效率、促促进信息共享享，以IT技术推进管理理，提升企业业的管理能力力。但管理需求的的来源在哪里里呢?是企业发展战战略，换句话话说，IT已从过去单纯纯的技术支持持角色上升为为影响和决定定公司战略。。找到源头后我我们就可以顺顺着来捋清思思路了：要做做好IT规划，首先我我们要明确我我们的企业发发展战略，在在公司总体战战略的指导下下，分析公司司所处的竞争争环境、自身身现状、能力力等，确定企企业的管控模模式，从而推推导出与企业业管理需求相相适应的IT配套设施，也也就是得出IT规划的结果。。第16页什么是战略？？战略其实并不不神秘，也不不是很虚的东东西，我们的的古人对战略略就有过很多多的论述。《孙子兵法》中就有“知己己知彼，百战战不殆。不知知彼而知己，，一胜一负；；不知己不知知彼，每战必必败”等论述述，这些都是是关于战略的的阐述。IT是支撑管理工工程有效实现现的手段和工工具，在没有有对管理工程程进行顶层设设计之前实施施IT工程，无异于于“把大厦建建立在沙滩上上”。第17页日程TITLE1:为什么要进行行IT战略规划？TITLE2:IT战略规划是什什么？TITLE3:IT战略规划如何何做？TITLE4:集团型企业IT战略规划思考考第18页为什么要进行行IT战略规划？“管理＋IT”创新时代的到到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途途径——IT战略规划第19页新形势下，““管理＋IT”是——必然？？传统转型次序序…永远变化未来相互联系的能能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当今今市场的现实实发生了转变变……让位于适应环环境变化的要要求第20页众多企业通过过“管理＋IT”，在竞争中脱脱颖而出，或或保持了竞争争优势地位Source:FusedStrategy&Technology,S.Bloom,C.Gottdiener,©2005Capgemini技术的角色适应性的阶段性的业务/管理的角色“突破业务模模式”创新/领先Wal-Mart/零售链CapitalOne/信用卡营销Dell/客户自助式服服务Cisco/关帐周期eBay/适应规模扩张张的技术模型型“通过技术实实现战略能力力”一体化/生存FedExStandard&Poors/RatingsDirectMobil/SpeedPassStarbucks/MobileStar“在技术上更更好的投资收收益”自动化/挣扎企业资源计划划（ERP）客户关系管理理（CRM）工业自动化（（Automation）自动化/死亡“对价值的错错误判断”孤岛式的应用用计费系统客户信息数据据库工资系统IT驱动生产力IT驱动收益性第21页愿景虚拟集成商品化的技术术电子商务领导导者执行专注客户世界级的服务务与支持体系系单点的帐务体体系价值持续的低成本本供应链的速度度运作效益戴尔直销模式“管理＋IT”最佳实践——戴尔案例戴戴尔的差异性性竞争策略第22页“管理＋IT”——难“管理＋IT”创新时代的到到来“管理＋IT”——难“管理＋IT”实现的重要途途径——IT战略规划第23页一项研究美国八十年代代IT投资1万亿美元蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动动生产率提高高21%。但白领增长21%，生产率下降降6%第24页生产率悖论企业投资信息息技术，感觉觉如同把钱丢丢入一个深不不见底的黑洞洞！?……!第25页企业信息化成成长的烦恼客观困境：看看不见的黑洞洞——系统繁多——信息孤岛——维护费用高——收益低——风险高……第26页部门级业务功功能的改进需求求Discussion?谁应该为IS黑洞负责？面向部门的信息化模式“孤岛”信息的产生接口需求的大量出现面向接口的高成本维护跨部门业务成本的提高第27页企业信息化应应用面临“IT黑洞”的风险险…对内，IT被用在老的流流程上，没有有改变原有的的工作方式。。对外，在向顾顾客提供服务务的过程中，，将原有的无无效果任务“自动化”，往往会把这这些任务坚固固地锁定在流流程里，只会会使企业更僵僵化。第28页在项目实施中中，我们也看看到了风险：：StandishGroup对IT类项目目实施结果的的统计数据显显示：16.2%的项目实现现其目标按时，在预算算范围内，满满足最初的项项目要求52.7%的项目需要要补救超预算，超时时间，未全面面满足最初的的项目要求31.1%的项目失败败在项目的某一一阶段中止第29页你所在的企业业信息化情况况如何起着什么样的的作用？是否否起到预想效效果，成功与与否？你认为信息化化失败的原因因？第30页信息化项目失失败的六大原原因需求不清晰技术问题计划方法有问问题不会做计划未做好计划和和预测供应商的问题题第31页管理＋IT，定目标难某企业希望通通过内网整合合各种资源，，为客户提供供一揽子的跨跨地区（区域域）整合的综综合物流服务务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？示例第32页管理＋IT，定目标难操作整合各公司、各业务线都在统一的内网上操作业务信息整合基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合高层的是形成业务信息仓库知识整合按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合整合什么？对管理意谓什什么？流程与操作的统一与规范化组织机构与岗位的调整行政办公标准化与整合空运及海运系统在各公司间的整合空运及海运系统的整合行政办公的各公司整合流程与操作的标准与规范化组织机构与岗位的调整集中与分散的决策机制的形成作业系统客户及项目导向的整合综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立知识文化的形成知识型组织的形成管理变革式的推进知识管理系统的建立对IT系统意谓什么么？某企业内网平平台整合什么么？示例第33页管理＋IT，定目标难统一调配资源源黄金客户中型客户零散客户大客户经理团团队总部统一管理理区域销售团队队区域管理渠道经理区域管理ProductNumber(SIM&CDMAFraud货代物流船代空代订舱承运仓码港口报关营销运营外部服务提供供者协调示例第34页管理＋IT，三字经的组组合难PC：个人电脑MIS：管理信息系系统OA：办公自动化化CAD：计算机辅助助设计CAM：计算机辅助制制造CAPP：计算机辅助工工艺CAE：计算机辅助工工程MRPII：制造资源计计划DSS：决策支持系系统SEM：战略企业管管理ERP：企业资源计计划CRM：客户关系管管理SCM：供应链管理理CPC：产品协同商商务EC：电子商务PLM：产品生命管管理KM：知识管理EAI：企业应用集集成EIP：企业信息门门户DW：数据仓库CC：协同商务VC：虚拟企业PC（年）DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伙伴决策层层管理层层现场事事务企业信信息化化包括括应用用层面面和控控制层层面的的内容容。仅仅应用用层面面就包包括KM、ERP、CRM、Portal等多个个方面面，如如果果包括括控制制层面面DMS，GIS等多个个方面面。第35页管理＋＋IT，定产产品难难PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill，EDSTeamCenter，MatrixOneeMatrix大ERPCRM企业U8,金蝶K3企业NC，ExactGlobe2000，SSABPCS，Mapics，IFS,Scala企业、金金蝶、联联成互动动、TurboCRM，或自主主开发SAP，Oracle赛意、Onyx，Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint的定制开开发应用用SAPPortal，OraclePortal，IBMWebsphereExacteSynergy，SDSAcube，PlumtreePortal第36页管理＋IT，定实施施公司难难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案第37页管理＋IT，项目管管理难人员风险险数据风险险流程风险险技术风险险第38页“管理＋＋IT”创新时代代的到来来“管理＋＋IT”——难“管理＋＋IT”实现的重重要途径径——IT战略规划划第39页企业信息息化的成成长曲线线-诺兰（NOLAN）模型1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理计算机应应用信息资源源管理初始阶段段：一般是是在财务务或统计计部门应应用。特特点是只只有少数数人使用用计算机机。扩展阶段段：从少数数部门扩扩散到各各个部门门，但同同时又出出现了数数据冗余余、无法法共享等等问题。。控制阶段段：针对已已开发的的应用系系统的不不协调和和数据冗冗余等问问题，建建立统一一的计划划。集成阶段段：建立了了集中式式的数据据库和能能够充分分利用及及管理组组织各种种信息资资源的系系统。数据管理理阶段：数据成成为组织织的重要要资源。。信息管理理：可以满足足组织中中各管理理层次的的要求，，能适应应任何管管理和技技术的新新的变化化。第40页横坐标解解释初始阶段段：一般是是在财务务或统计计部门应应用。特特点是只只有少数数人使用用计算机机。扩展阶段段：从少数数部门扩扩散到各各个部门门，但同同时又出出现了数数据冗余余、无法法共享等等问题。。控制阶段段：针对已已开发的的应用系系统的不不协调和和数据冗冗余等问问题，建建立统一一的计划划。集成阶段段：建立了了集中式式的数据据库和能能够充分分利用及及管理组组织各种种信息资资源的系系统。数据管理理阶段：数据成成为组织织的重要要资源。。信息管理理：可以满足足组织中中各管理理层次的的要求，，能适应应任何管管理和技技术的新新的变化化。第41页我们的信信息化还还缺少什什么？1初始2扩展3控制4集成5数据管理6信息管理诺兰（NOLAN）模型供应不足足供需结构构

平衡衡有效需求求

不足足组建性进进化效用性进进化结构性进进化信息化战战略规划划第42页IT战略规划划，规避避风险综合风险险缺乏共识识阶段风险险IT战略规划划与系统统选型项目启动动需求调研研项目驱动动力风险险信息不对对称/欺诈风险险规划缺位位技术短视视选型风险险溢价实施施仓促上阵阵计划残缺缺思维混沌沌方案设计计上线准备备上线运行行持续改进进财务风险险人力资源源风险业务中断断风险个性淹没没不断变化化的项目目范围期望泡沫沫不断变化化的项目目范围理念空心心基础数据据准备不不足不断变化化的项目目范围目标侵蚀蚀不断变化化的项目目范围中场退出出无法集成成人才流失失可以通过IT战略规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险第43页日程为什么要要进行IT战略规划划？TITLE2:IT战略规划划是什么么？IT战略规划划如何做做？集团型企企业IT战略规划划思考第44页IT战略规划划是什么么：企业业管理信信息化全全程的““承上启启下”诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT战略规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行行把握本质质系统规划划科学计划划稳健实施施及时小结结标杆学习习再上新高高第45页IT战略规划划是什么么？IT战略规划划，或者者IT战略规划划，ITStrategicPlanning,ITSP周密而系系统地规划IT对战略实实现及业业务发展展的贡献献：是战略体体系的一一部分，，从属于于业务战战略规划划（BSP），支撑撑各职能能战略跨度－2至5年时间－3至9个月（取取决于范范围）多方面相相关人员员的参与与硬成果－－IT战略规划划报告软成果－－通过相相关人员员的联系系、合作作，达成成对未来来信息化化工作的的了解与与承诺第46页IT战略规划划的本质质管理＋IT第47页我们对IT战略规划划内容的的认识第48页日程为什么要要进行IT战略规划划？IT战略规划划是什么么？Tiltle3:IT战略规划划如何做做？集团型企企业IT战略规划划思考第49页战略一致致性模型型（StrategicAlignmentModel)JohnHanderson(1994,哈佛商学学院)提出的一一整套进进行信息息系统战战略规划划的思考考框架，，帮助企企业如何何检查经经营战略略与信息息架构之之间的一一致性。。经营战略略信息系统统战略组织与业业务流程程信息架构构①②②③③第50页企业信息息化建设设三种路路径的比比较

路径重要因素路径1：组织与业务流程信息构架路径2：经营战略组织与业务流程信息构架路径3：经营战略信息系统战略信息架构IS投资与战略的一致未考虑有所考虑考虑业务流程与组织的优化未考虑考虑考虑信息构架的集成未考虑未考虑考虑信息构架的应变能力未考虑未考虑考虑第51页企业信息息化战略略规划的的作用作用：识别信息息化关键键需求，，制订““以我为为主”的的信息化化目标和和长远计计划；设计信息息化体系系架构，，实现全全局性的的优化整整合；形成信息息化的治治理结构构，为具具体系统统的建设设提供管管理规范范和标准准；在组织内内达成信信息化建建设共识识，创造造变革的的有利环环境。美国经济济情报社社、IBM咨询和埃埃森哲咨咨询所作作的联合合调查：：年收入在在10亿美元的的大公司司、95％进行了了信息化化战略规规划；年收入在在1—9.99亿美元的的中型公公司、91.3％进行了了信息化化战略规规划；年收入小小于1亿美元的的小公司司、76.1％进行了了信息化化战略规规划；第52页“二八法法则”的的意思是是说，80%的结果是是由20%的可能原原因产生生的。确实，世世界上80％的财富富，集中中在20％的人手手里。现在，又又有人提提出，企企业80%的收入来来自于20%的客户，，80%的利润来来自于20%的产品，，诸如此此类。而今天，，我们说说，信息息化总体体规划（（也称信信息化战战略规划划）花费费20％的投资资将贡献献80％的信息息化成功功率。可见，信信息化战战略规划划的重要要性！“二八法法则”第53页信息化战战略规划划的透视视1、从信息息系统计计划到信信息系统统战略规规划大型计算机时代（50年代—70年代）微型计算机时代（70年代—80年代）网络时代（90年代—现在）主导技术大、小型机微型机客户/服务器和互联网计算模式“集中的智能”“分散的智能”“分布的智能”信息技术主要角色使现存过程自动化提高个人/群体的效应创造价值典型用户信息技术专家熟悉分析技术的商业分析人员所有人使用地点计算机室办公桌上所有地方计划模式信息系统计划信息系统总体规划信息系统战略规划IT战略规划划九个步步骤：1、环境分析：2、企业战略分析：3、分析与评估企业现状：4、企业关键业务流程分析与优化：5、信息化需求分析：6、信息化战略的制定：7、确定信息化的总体构架和标准：8、信息化项目分解9、信息化保障分析1、环境分分析：环境分析析是企业业信息化化规划的的依据，，深入分分析企业业所处的的国内外外宏观环环境、行行业环境境、企业业具有的的优势与与劣势、、面临的的发展机机遇与威威胁等。。Strengths，优势Weaknesses，弱点Opportunities，机会Threats，威胁第55页2、企业战战略分析析：明确企业业的发展展目标、、发展战战略和发发展需求求。明确确为了实实现企业业级的总总目标，，企业各各个关键键部门要要做的各各种工作作。同时时还要理理解企业业发展战战略在产产业结构构、核心心竞争力力、产品品结构、、组织结结构、市市场、企企业文化化等方面面的定位位。明确确上述各各个要素素与信息息技术特特点之间间的潜在在关系，，从而确确定信息息技术应应用的驱驱动因素素，使信信息化规规划与企企业战略略实现融融合。第56页3、分析与与评估企企业现状状：分析企业业的业务务能力现现状和企企业的IT能力及现现状。这这个方面面把握得得更好的的当属企企业自己己，如果果加上管管理咨询询公司的的辅助效效果更好好。第57页4、企业关关键业务务流程分分析与优优化：发现能够够使企业业获得竞竞争力的的关键业业务驱动动力以及及关键流流程，使使其和信信息系统统相融合合。第58页5、信息化化需求分分析：在企业战战略分析析和现状状评估的的基础上上，制定定企业适适应未来来发展的的信息化化战略，，指出信信息化的的需求。。需求分分析包括括系统基基础网络络平台、、应用系系统、信信息安全全、数据据库等需需求。第59页6、信息化化战略的的制定：：首先是根根据本企企业的战战略需求求，明确确企业信信息化的的远景和和使命，，定义企企业信息息化的发发展方向向和企业业信息化化在实现现企业战战略过程程中应起起的作用用。其次次是起草草企业信信息化基基本原则则。它是是指为加加强信息息化能力力而提出出的基本本的准则则和指导导性的方方针。然然后是制制定信息息化目标标。第60页7、确定信信息化的的总体构构架和标标准：从系统功功能、信信息架构构和系统统体系三三方面对对信息系系统应用用进行规规划，确确定信息息化体系系结构的的总体架架构，拟拟定信息息技术标标准。使使企业信信息化具具有良好好的可靠靠性、兼兼容性、、扩展性性、灵活活性、协协调性和和一致性性。第61页8、信息化化项目分分解：定义每一一个项目目的范围围、业务务前提、、收益、、优先次次序，以以及预计计的时间间、成本本和资源源;并对项目目进行分分派和管管理，选选择每一一项目的的实施部部门或小小组，确确定对每每一项目目进行监监控与管管理的原原则、过过程和手手段。第62页9、信息化化保障分分析针对每个个项目，，进行保保障性分分析，即即按重要要性排列列优先顺顺序，进进行准备备度评分分，并根根据结果果做出初初步取舍舍，形成成路标规规划。然然后对项项目进行行财务分分析，根根据公司司财力决决定取舍舍。针对每个个项目，，进行保保障性分分析，即即按重要要性排列列优先顺顺序，进进行准备备度评分分，并根根据结果果做出初初步取舍舍，形成成路标规规划。然然后对项项目进行行财务分分析，根根据公司司财力决决定取舍舍。第63页第64页第65页什么是信信息系统统战略规规划？通常而言言，信息息系统战战略规划划（ISStrategicPlanning）包括两两个部分分：信息系统统战略（ISStrategy）的制定和信息系统统实施计计划ISActionPlan）的制定。前者偏偏重战略略方向，，后者具具体行动动计划。。理解关键键的企业业目标企业如何何达到目目标？IS如何支撑撑这目标标？如何实现现IS目标？信息化建建设具体体项目的实施IS实施计划划IS战略目标标企业战略略第66页（1）信息系系统战略略信息系统统战略是是企业经经营战略略的有机机组成部部分，和和财务战战略、人人力资源源战略、、运作战战略等一一样，是是公司的的职能战战略。它它是关于于企业信信息系统统职能的的目标及及其实现现的总体体谋划。。信息系统统战略有有以下部部分组成成：——使命（Mission）：阐述述企业信信息系统统存在的的理由、、目的以以及在企企业中的的作用；；——远景目标标（Vision）：信息息系统的的发展方方向和结结果；——中长期目目标（MediumtoLong-termObjectives）：远景景目标具具体化，，企业未未来２—3年信息系系统发展展的具体体目标；；——战略要点点（StrategicPoint）：实现现上述中中长期目目标的途途径和路路线；主围绕信信息系统统内涵的的四个方面面展开：：即即应应用（Application）、信息息（（Data）、技术术（Technology）和组织织（（Organization）。第67页（２）信信息系统统实施计计划信息系统统实施计计划（ISActionPlan）是落实实信息系系统战略略而制定定的中长长期的详详细行动动计划，，它包括括：——信息系统统项目的的进程：：未来2-3年信息化化项目的的投资进进程及项目之之间的逻逻辑关系系。——项目描述述和投资资分析：：每个项项目的具具体描述述和ROI分析．——核心能力力的发展展计划：：为实现现上述信信息化进进程，企企业应相相应具备的的核心能能力及其其培养计计划，同同时也会会涉及公公司的IS资源策略略（如外外包策略略、自主主开发等等）。第68页信息化战战略规划划是指:以整个企业的发发展目标标、发展战略略和企业各各部门的的业务需求求为基础，，结合行行业信息息化方面面的实践践和对信信息技术术发展趋趋势的掌掌握，定定义出企企业信息息化建设设的远景景、使命命、目标标和战略略，规划划出企业业信息化化建设的的未来架架构。该架构主主要涵盖盖企业业务务架构、企业信息息架构、企业应用用架构、企业网络络基础设设施架构构、企业信息息安全架架构、企业信息息组织架架构等，为信信息化建建设的实实施提供供一副完完整的蓝图，全面系系统地指指导企业业信息化化建设的的进程。。第69页四、信息息化蓝图图的规划划1、信息化化战略规规划的基基本模型型B.J.Bowman提出了一一个基本本的、一一般的信信息化规规划模型型，在这这一模型型中，信信息化的的总体规规划由三三个阶段段组成：：战略性的的信息系系统计划划：在总的组组织计划划与信息息系统计计划之间间建立关关系；组织的信信息需求求分析：：识别出组组织的广广泛的信信息需求求，建立立战略性性的信息息系统总总体结构构，指导导具体的的应用系系统开发发规划。。资源分配配：对应用系系统开发发资源进进行管理理。战略性信信息系统统计划组织信息息需求分分析资源配置置第70页2、信息化化战略规规划的方方法自60年代以来来，随着着信息系系统在组组织中越越来越广广泛的运运用，许许多专家家和企业业界开始始了对信信息系统统战略规规划方法法的探索索和研究究，并且且形成了了一些比比较典型型的信息息系统战战略规划划的方法法：企业系统统规划法法（BusinessSystemPlanning，BSP）战略集合合转移法法（StrategySetTransformation，SST）关键成功功因素法法（CrISicalSuccessFactors，CSF）应用系统统组合法法（ApplicationPortfolioApproach，APA）信息工程程法（InformationEngineering，IE）战略栅格格法（StrategicGrid，SG）价值链分分析法（Value-chainAnalysis，VCA）战略系统规规划法（StrategicSystemPlanning，SSP）……第71页企业系统规规划法(BusinessSystemPlanning，BSP）企业系统规规划法是一一种对企业业信息系统统进行规划划和设计的的结构化方方法，由IBM公司于20世纪70年代提出。。这里所说说的“企业业”也可以以是非盈利利的单位或或部门。基本思想：信息支持企企业运行。。通过自上上而下地识识别系统目目标、企业业过程和数数据，然后对对数据进行行分析，自自下而上地地设计管理理信息系统统。该管理理信息系统支持企企业目标的的实现，表表达所有管管理层次的的要求，向向企业提供供一致性信息，对对组织机构构的变动具具有适应性性。作用确定出未来来信息系统统的总体结结构，明确确系统的子子系统组成成和开发子子系统的先先后顺序。。对数数据据进进行行统统一一规规划划、、管管理理和和控控制制，，明明确确各各子子系系统统之之间间的的数数据据交交换换关关系系，，保保证证信信息息的的一一致致性性。。企业业系系统统规规划划法法的的优优点点在在于于利利用用它它能能保保证证管管理理信信息息系系统统独独立立于于企企业业的的组组织织机机构构，，也也就就是是能能够够使使信信息息系系统统具具有有对对环环境境变变更更的的适适应应性性。。第72页战略略集集合合转转移移法法（（StrategySetTransformation，SST）战略略集集合合转转移移法法提供供一一种种建建立立起起企企业业信信息息战战略略规规划划与与组组织织战战略略相相关关联联的的方方法法，，将将组组织织战战略略转转化化为为信信息息系系统统战战略略。。·它首首先先识识别别组组织织的的战战略略集集合合，，然然后后转转化化为为信信息息系系统统战战略略，，包括括信信息息系系统统的的目目标标、、约约束束和和设设计计原原则则等等，，最最后后提提交交整整个个信信息息系系统统的的结结构构。。第73页关键键成成功功因因素素法法（（CrucialSuccessFactors，CSF）关键键成成功功因因素素法法是通通过过与与高高级级管管理理者者的的交交流流，，了了解解企企业业的的发发展展战战略略及及其其相相关关的的企企业业问问题题，，识识别别企企业业的的关关键键成成功功因因素素，，根根据据这这些些关关键键成成功功因因素素来来决决定定信信息息资资源源分分配配的的优优先先级级别别，，并并帮帮助助企企业业利利用用信信息息技技术术发发掘掘新新的的机机遇遇。。优点点：：能能直直观观的的引引导导高高级级管管理理者者综综观观整整个个企企业业与与信信息息技技术术之之间间的的关关系系；；不足足：：在在进进行行较较低低一一层层次次的的信信息息需需求求分分析析时时，，效效率率不不是是很很高高。。第74页信息息工工程程法法（（InformationEngineering，IE）信息息工工程程法法（（IE）提提供供了了建建立立企企业业模模型型、、数数据据模模型型和和过过程程模模型型的的技技术术手手段段首先先利利用用业业务务分分析析来来建建立立企企业业模模型型；；其次次进进行行实实体体分分析析建建立立主主题题数数据据模模型型；；最后后是是进进行行数数据据的的分分布布分分析析，，结结合合数数据据的的存存储储地地点点，，确确定定主主题题数数据据库库的的内内容容和和结结构构，，制制定定数数据据库库的的开开发发策策略略。。信息息工工程程法法在在很很大大程程度度上上是是一一种种面面向向技技术术的的方方法法。。第75页战略略栅栅格格法法（（StrategicGrid，SG）战略略栅栅格格法法是一一种种诊诊断断企企业业中中信信息息系系统统作作用用的的工工具具。。该方方法法利利用用栅栅格格表表，，依依据据现现行行的的应应用用项项目目和和预预计计将将开开发发的的应应用用项项目目的的战战略略影影响响，，确确定定出出4种不不同同的的信信息息系系统统战战略略规规划划条条件件，，即即战战略略、、转转换换、、工工厂厂、、辅辅助助；；栅格格表表中中每每一一方方格格确确定定了了企企业业中中信信息息系系统统的的位位置置，，通通过过对对当当前前应应用用项项目目和和将将开开发发应应用用项项目目可可能能产产生生的的影影响响分分析析，，以以诊诊断断当当前前状状态态和和调调整整战战略略方方向向的的作作用用。。第76页战略略栅栅格格法法对现有运作系统的战略依赖IT应用开发组合合的战略影响响工厂型防御性创新有效资源支持型清算型创新消减成本战略型连续性创新高增值转变型过程性创新成本控制低高高第77页企业IT模式对应的投投资和管理策策略IT模式投资策略管理控制方式战略型为了通过IT应用而再得到竞争性优势，需要连续的IT投资，否则任何竞争优势都会很快消失保证高增长性的关键，能为顾客提供独特的产品或服务，为了保证技术专有性，不采用IT外包方式，防止竞争者获取同样技术，导致技术优势丧失工厂型不需要过分强调对IT的联系投资，只要跟上一般的技术发展就可，只有当竞争者改变了信息系统才需要投资保证有效的资源利用；在决定IT投资资金时，着重考虑效率，资金在最小的投入而获得最大产出基础上分配转变型着重过程创新，技术尚未成熟，信息技术应用和搜先应用于过程创新对日常运用没有重要作用，又对获得竞争优势没有帮助的IT应用，不应获取投资；新技术成功应用还需确认，IT应用的产生通常不明显，应该进行成本控制支持型不应得到任何新的资金投入对企业即不具有战略的重要性，也不具有足够的依赖性的IT模式，应该消减其成本第78页价值链分析法法（Value-chainAnalysis，VCA）价值链分析法法认为信息技术术在组织的战战略牵引方面面能起关键作作用。价值链方法将将一个组织视视为一系列的的输入、转换换与输出的活活动的集合，，而每一个活活动都有可能能相对于最终终服务或产品品产生增值行行为，为增强强企业的竞争争地位作出贡贡献；利用信息技术术在价值链中中识别并放置置“信息增强强器”进行增增值以提高组组织的竞争力力。第79页SWOT第80页SWOTSWOT分析的主要目目的是在于对对企业的综合合情况进行客客观公正的评评价，以识别别各种优势、、劣势、机会会和威胁因素素，有利于开开拓思路，正正确的制定企企业战略。SWOT分析是把企业业内外环境所所形成的机会会（Opportunities）、风险或威威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）四个方面的的情况，结合合起来进行分分析，以寻找找制定适应本本企业实际情情况的经营战战略和策略的的方法。在制定战略时时，我们试图图将战略建立立在公司优势势的基础上而而消除劣势。。当公司不具具备利用机会会去避免威胁胁所需的技能能时，就可以以从SWOT分析中识别必必要的资源，，并采取措施施获得优势而而减少劣势。。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配））。第81页SWOT分析内部能力外部环境优点缺点了解公司的优点了解公司的缺点机会SO：利用优点的外部环境机会的应用战略方案WO：利用缺点的外部环境机会的应用战略方案掌握外部环境的机会因素风险ST：利用优点的外部环境风险的对应战略方案WT：利用缺点的外部环境风险的对应战略方案掌握外部环境的风险因素第82页SWOT———关键因素分析析优势（S）充足的财务资源某市内竞争优势良好的管理经验政策优惠政府支持《收费公路管理条例》填补法律空白其他？劣势（W）缺乏战略方向弱的品牌业务单一较高的成本结构缺乏创新机制不灵活政策限制大其他？机会（O）某市经济高速发展道路建设需求旺盛机动车辆数量增长快速相关多元化纵向一体化政府合同体制改革进入新市场的机会竞争者力量薄弱行业应用新型技术和软件其他？威胁（T）其他路桥公司进入中山国家可能取消税收补贴国家宏观经济增长减慢国家宏观调控高速公路网络完善替代的低等级公路其他地方的保护主义其他？第83页第84页战略系统规划划法（StrategicSystemPlanning，SSP）战略系统规划划法是通过分析企企业的主要职职能部门来定定义企业的功功能模型；再结合企业的的需求信息，，生成数据实实体和主题数数据库，从而而获取企业全全局数据结构构；最后进行全局局数据系统结结构的识别，，并提交信息息系统的实施施方案和计划划。第85页不同的企业由由于经营战略略、企业规模模和管理水平平的不同，以以及处在信息息化建设的不不同阶段，制制定信息技术术战略的出发发点不同，可可能会采取不不同的方法，，也可以综合合运用几种方方法，其中常常用的方法列列举如表第86页3、信息化蓝图图(IT规划)的规划过程业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划审视企业战略略及业务环境境依据世界最佳佳实践，识别别关键业务流流程和改进方方向业务策略方向业务/IT愿景IT最佳实践和标标杆研究识别IT的关键作用点点业务/IT愿景IT定位和目标IT能力评估业务/IT构想从技术、组织织和流程三个个方面来系统统地评估企业业当前的信息息系统现状及及相关能力分析业务/IT现状与愿景之之间的差距及及改进方法建立未来业务务和IT发展的构想流程重组建议议快速解决方案案第87页业务/IT策略及愿景解决方案&IT能力IT规划企业业务流程程模型业务功能需求分解与综综合关键业务需求解决方案需求映射应用功功能综综合应用策策略与与选型型企业信信息系系统蓝蓝图IT管理运作IT体系结构基本原原则管理策策略组织机机构管理流流程技能和和资源源体系结结构策策略和和管理理流程程关键的的体系系结构构框架架支持解解决方方案的的基础础设施施3、信息息化蓝蓝图(IT规划)的规划划过程程第88页业务/IT策略及及愿景景解决方方案&IT能力IT规划项目综综合说明每每个项项目的的范围围、目目标、、方法法、依依赖关关系、、时间间和资资源需需求业务/IT项目实施策略变革与与风险险分析析项目实实施方方法项目监监控整体实施计划资源和和其他他约束束正在实实施和和已计计划的的项目目项目依依赖主实施施计划划3、信息息化蓝蓝图(IT规划)的规划划过程程第89页AMTIT战略规规划方方法论论第90页AMTIT战略规规划方方法论论企业战战略引领方方向凝结共识规避风风险战略明明晰与与管理理优化化方法、、工具具、案案例、、专家家经验验项目管管理和和变革革管理理方法法论流程管管理评评估与与诊断断IT驱动的的关键键流程程优化化战略明明晰关键流流程调调研与与梳理理IT战略规规划方方法论论（来来源：：AMT-企业资资源管管理研研究中中心））业务运运作诊诊断与与建议议信息化化评估估与蓝蓝图设设计IT战略、、愿景景与蓝蓝图设设计数据资资源与与整合合设计计IT治治理与与服务务管理理设计计IT基基础设设施及及规范范设计计信息化化评估估与优优化信息化化趋势势与标标杆借借鉴应用系系统功功能需需求分分析业务转转变与与信息息化建建设策策略应用系系统建建设策策略设设计基础设设施实实施策策略设设计风险评评估与与应对对策略略管理优优化与与转变变促成成实施策策略数据资资源与整合合策略略制定定信息管管理转转型策策略设设计第91页IT战略规规划实实施的的思路路IT现状评评估战略明明晰IT战略设设计业务现现状了了解IT架构蓝蓝图设设计IT战略规规划IT治理业务转转变与与信息息化策策略设设计IT驱动的的业务务管理理优化化设计计第92页IT战略规规划实实施中中的几几个关关键IT架构的的实现现方法法如何体体现企企业战战略、、业务务及管管理对对IT的要求求如何定定义项项目、、制定定实施施计划划，体体现IT价值第93页IT战略规规划实实施中中的几几个关关键IT架构的的实现现方法法如何体体现企企业战战略、、业务务及管管理对对IT的要求求如何定定义项项目、、制定定实施施计划划，体体现IT价值第94页在设计计信息息技术术展望望时，，必须须明确确一点点，那那就是是信息息技术术的使使命是是支持持业务务战略略，并并且信信息技技术必必须与与其他他真正正推动动业务务发展展的因因素相相协调调。业务战战略推推动信信息技技术战战略业务战战略流程组织技术业务集集成驱动力力战略推动：业务解决方案有效连通性系统协同性，可伸缩性和可维护性公共信息存储不同地区的一致结构高效的基础设施随时随地信息访问可靠的服务、帮助、故障排除渠道新兴技术调整信息技术机构能力技术支持简化的或改进的流程共用的、与地域无关的执行过程有效的信息传递或共享流程评估流程传递责任技能结构考核与激励机制团体精神

公司文化组织结构第95页体现战战略、、业务务、管管理要要求的的思路路集团战战略目目标与与具体体举措措集团职职能部部门目目标与与举措措１．战战略理理解业务板板块战战略目目标与与举措措流程(业务)模型对IT的要求了解学习访谈问卷２．业务/管理现状分析提练归纳归类分析需要解决的问题第96页理解战战略的的方法法与思思路如如下业务1业务2业务3公司战战略目目标及及举措措业务板板块业务流流程管理支支撑流流程IT系统公司战战略目目标战略略举举措措１战略略举举措措2战略略举举措措3战略规规划管管理财务管管理/资金管管理/预算管管理/投资管管理人力资资源管管理/知识管管理/行政办办公管管理集团企企业示示例第97页案例：：业业务及及管理理现状状况评评估的的具体体方法法与思思路如如下：：通过调调研和和访谈谈全面面了解解的业业务现现状发现目目前存存在的的、被被大家家感知知到的的表象象问题题对管理理和业业务中中存在在的表表象问问题进进行确确认、、分类类、归归纳总总结问题归归纳分析思思路总体评价关键问问题分分析问题归归纳调研和和访谈谈自上而而下进进行问问题阐阐述问题阐阐述在诊断断分析析过程程中，，从业业务运运作和和管理理两方方面进进行分分析，，并与与最佳佳实践践相对对比，，得到到在各各业务务环节节和人人力资资源、、财务务等管管理要要素上上的问问题根根源自下而而上进进行问问题分分类总总结归归纳我们将将采用用自顶顶向下下的方方法对对结论论和问问题加加以阐阐述现状事事实、、表象象问题题分类归归纳后的问问题研发采购生产销售资金管管理人力资资源管管理战略管管理知识管管理财务管管理行政管管理投资管管理服务第98页通过全全面的的问卷卷调查查数字字化分分析企企业在在各个个方面面的现现状和和改进进迫切切性示例例第99页然后对对问题题进行行归类类汇总总问题题表象象业务边边界不不清晰晰，图图书音音像教教辅出出现争争夺资资源现现象A2,A5,A8,A10,A12,A15,A16,A21,A23,A34,A35,A43内部供供应链链上信信息不不通畅畅，市市场响响应的的速度度和准准确性性难以以保证证决策缺缺乏科科学依依据，，以经经验为为主A9,A18,A26,A38A22,A24,A25,A27,A28,A29,A30,A31,业务运运营示例例缺少科科学的的品类类管理理，不不能适适应以以客户户为导导向的的销售售缺乏全全面成成本意意识，，低估估经营营成本本与无无效成成本支支出并并存A39,A40,A41,A44,A45,A46,A49A32,A33,A37,第100页战略管管理组织方方面人力资资源财务管管理业务运运作IT支撑结合访访谈及及调研研结果果，归归结业业务/管理上上各个个方面面的关关键问问题集团战战略表表述不不全面面，缺缺乏落落实机机制，，难以以保证证有效效的执执行缺乏对对市场场、竞竞争对对手及及业务务运营营的数数据分分析，，决策策主要要依靠靠经验验管理边边界不不清晰晰，集集团公公司对对分子子公司司管控控手段段单一一，管管理水水平低低高层管管理人人员易易将重重心放放在微微观管管理工工作之之上人力资资源体体系不不健全全，人人力资资源管管理薄薄弱，，特别别是人人员素素质问问题已已经成成为制制约集集团快快速发发展的的重要要因素素。组织结结构较较复杂杂，影影响业业绩责责任的的落实实；层层级多多则影影响效效率。。缺乏乏落实实到个个人的的可以以量化化的关关键业业绩指指标财务务管管理理尚尚处处于于核核算算型型财财务务，，难难以以适适应应未未来来战战略略及及业业务务的的发发展展业务务边边界界不不清清晰晰，，争争夺夺资资源源现现象象内部部供供应应链链上上信信息息不不通通畅畅，，市市场场响响应应的的速速度度和和准准确确性性难难以以保保证证各部部门门建建立立了了很很多多独独立立的的系系统统，，信信息息孤孤岛岛多多，，难难以以满满足足目目前前的的业业务务需需求求信息息应应用用滞滞后后于于业业务务发发展展，，基基本本没没有有数数据据分分析析和和决决策策支支持持，，已已经经成成为为业业务务拓拓展展和和管管理理提提升升的的瓶瓶颈颈示例例第101页最后后落落实实到到基于于业业务务模模型型的的具体体需需求求上上第102页决策策支支持持信信息息化化关关键键需需求求示示例例决策支持信息化关键需求总结系统能够为决策层提供有关出版发行行业的宏观政策、经济环境、行业与市场等信息，辅助决策层进行经营环境分析决策层可以通过系统查阅出版项目进度、征订、销售、品类管理、零售商管理、供应商管理等工作的主要运营状况和分析报告，同时系统还应该能够根据决策层的要求定期、定量地提供各个领域的综合分析结果和图形化展示决策层可以通过系统了解销售管理、人事管理、信息管理以及党政工群的主要工作情况，并通过系统传达对以上工作的指导意见系统可以辅助决策层在市场分析和运营分析的基础上对市场和业务发展趋势进行预测，并制定和传达公司发展战略及主要业绩目标系统能够将决策层的方法论、指导思想等录入形成知识库内容，并方便决策层查询相关知识信息市场营销投资管理财务人力资源决策支持行政/办公战略规划第103页决策策支支持持信信息息化化关关键键需需求求示示例例第104页IT战略略规规划划实实施施中中的的几几个个关关键键IT架构构的的实实现现方方法法如何何体体现现企企业业战战略略、、业业务务及及管管理理对对IT的要要求求如何何定定义义项项目目、、制制定定实实施施计计划划，，体体现现IT价值值第105页用管管理理的的语语言言和和IT语言言一般般从从战战略略和和业业务务需需求求、、业业务务及及管管理理存存在在的的问问题题、、IT的应应用用现现状状出出发发，，结结合合总总体体业业务务架架构构，，细细化化企企业业的的业业务务功功能能，，识识别别对对应应的的IT系统统功功能能，，根根据据业业务务功功能能之之间间依依赖赖关关系系确确定定IT系统功能能之间的的关系，，然后划划分应用用系统的的边界与与逻辑关关系，从从而得出出企业应应用架构构愿景。。IT应用架构构设计常常用思路路第106页案例：一一种实现现思路集成产品品开发（（IPD