企业ER信息化评估简明报告

企业ERP信息化评估简明报告2评估背景柳工以装载机为传统业务，2004年开展挖掘机业务，2005年成立小型工程机械事业部，2007-2008成立起重机事业部。为支持业务发展，柳工从2005年开始实施ERP系统并进行相关信息化建设，建设水平在中国同业内处于相对领先地位。随着近年市场需求不断增加，柳工国际化进程不断加快，柳工原有信息化水平可能在未来无法完全满足业务的需求。为此，柳工邀请IBM于2010年4月对现有信息化建设情况进行评估，结合业务需求，提出未来改进建议。二期SAPERP推广（装载机事业部）WinchillPDM实施（解决研发端信息集中问题，但外部系统集成有待完善）三期SAPERP推广（叉车和小型机，及其它生产单位）SAPCRM和服务信息MES试点一期2005年IT规划SAPERP实施（集团总部财务+挖机事业部试点+销售公司）3如今，柳工在管理上：已经使用SAP系统作为企业的核心应用系统处于业务转型和快速发展时期：渠道创新、共享服务…面临强劲的市场竞争在IT上：业务转型对信息技术提出了更高要求新技术的发展使IT能够更好地为业务转型提供服务已实施内容：SAPERP（集团总部、销售事业部、装机、叉车、挖机、零部件事业部）、SAPCRM、SAPPortal（经销商下单系统、BW展示）、SAPBW（展示一些数据模型）、PLM（实施的PTCWindchill，与SAPERP和CAPP系统有集成）、

预算系统（CorVu使用不深入）、MES试点企业转型之路业务转型技术创新提升机会：发掘柳工前期ERP项目应用后在流程、功能方面的持续改进机会，和行业最佳实践进行对比，分析差距，提出持续改进建议整体规划：回答在柳工现战略发展的过程中，都要解决哪些问题，需要从管理上、IT上进行哪些改进，他们的关系是什么，如何保证IT与管理的无缝衔接柳工ERP评估的目的4系统功能运行维护系统效益变革管理业务流程基础架构ERP评估维度目前系统支持下的流程运作是否顺畅在标准统一、政策完善、策略优化等方面存在哪些改进机会未来业务有哪些发展方向，现有系统是否能够有效支持业务的长期发展，有哪些改进机会现有功能存在哪些不足和改进机会业务的发展对新功能提出了哪些要求项目的实施取得了哪些效益是否建立了效益评估机制现有运维体系是否能够满足低成本、高效率、稳定性强、高客户满意度的目标是否能够有效支持业务的持续改进和平稳运作项目结束后流程负责人是否持续发挥作用关键用户是否都保留下来有么有持续培训和知识传承机制是如何进行持续宣传和沟通的是否有效促进了企业文化的推广系统的响应速度是否能够满足要求选取业务流程、系统功能、运行维护、变革管理、系统效益等方面进行评估，并关注不同内容：柳工ERP系统评估关注的领域5高层沟通改进机会建议问题发现现场访谈问卷设计最佳实践研究评估等级设计访谈问卷设计现场访谈总结现状中存在的问题形成改进报告确认整体改进方向/专题初步确认改进点和专题邀请专家进行专题讨论绿色：需要柳工参加的部分柳工ERP系统评估的方法6信息化评估的初步观点从2005年开始，在IT规划的指导下，柳工经过5年左右的时间，信息化建设已经取得了较为丰硕的成果，主要业务领域基本上已经得到了管理信息系统的覆盖，在应用广度方面，国内同行业里处于相对优势地位，信息化基本满足了这5年来柳工企业的运作和发展要求。但随着柳工在经营战略转型（产品向服务转型）和管理战略转型（全国/全球集中运作），对信息化系统提出了更高的要求，现有的信息系统以及业务管理流程等不足以支撑正在展开的战略转型，因而需要在很多领域有所突破，更上一层楼。IBM根据自身多年企业转型实施经验，结合国内外先进经验，如CAT的项目经验等，对柳工信息化以及管理在后面所述的几个重点方面进行了评估，并从中发现一些改进机会，作为后续柳工信息化建设以及管理变革的建议。7柳工业务主要关注点财务研发采购营销服务生产人力资源IT产品全生命周期的跟踪；对备品备件的高效管理；呼叫中心的建立，提高客户响应和服务承诺能力。支持公司服务战略转型。伴随柳工快速国际化和海外建厂进程，有效部署IT应用架构、IT架构，实现信息系统的全球覆盖，确保信息系统支持全球化业务发展有效管理经销商进、销、存、服务信息，管理向终端客户渗透，加强柳工对渠道和终端客户的掌控力度研发、工艺设计、采购、发料、生产计划、调度、设备检维修等各方面无缝集成，提高从订单到交付的整体能力CAD/CAPP/CAM/PDM/PLM无缝集成，工艺与生产紧密集成，实现研发项目管理和产品全生命周期管理通过有效的人才甄选、培养、激励、考核和职业发展规划充分发挥员工主观能动性，提高员工生产效率通过系统功能优化完善和协同工作，提升工作效率建立财务共享服务中心资金集中管理全面预算管理加强风险管控优化采购组织，实现更大范围内的集中采购加强产供销的联动，提高采购计划预测的准确性和可执行性8研发产品设计建立集成的研发平台，关注产品全生命周期，优化BOM结构，进一步提高零部件的通用性和可重用性。数据管理建立集团统一的基础数据管理平台，尤其是产品数据，统一管理ERP、PDM、CAPP跨部门的信息产生、更改、审批、发放。工程变更优化现有工程变更的流程以及系统结合方式，使工程变更与生产结合更加紧密。财务研发采购营销服务生产人力资源IT9企业战略系统支撑组合管理项目(群)管理项目管理市场规划概念开发战略寻源产品设计流程设计工程变更管理发布和上市售后服务制造产品创新管理产品开发执行企业的战略方向应该结合实际市场需求动态，一方面形成市场规划，一方面结合组合和平台管理战略，通过项目(群)的方式组织产品开发和投放市场，进入实际的运营直至退市；装备制造企业应通过信息系统的实施，特别是产品数据管理(PDM)，提升企业的研发管理规范性，并与企业ERP系统紧密集成。所有设计数据能够流到工艺平台，工艺数据流到MES和ERP设计——产品数据管理（PDM）——工艺EBOM——MBOM（ERP/MES，设计与生产集成：工艺文件到MES，MES自动提取工艺指导书）实现工艺可视化通过PLM进行研发项目的管理与生产、销售整机档案协同通过PDM管理各式量改减少工艺修改对生产的影响供应商联合研发EVI（EarlyVendorInvolvement）通过与供应商协同推进新产品上市速度建立集成的研发平台，将设计、工艺、生产到工程变更紧密联系起来，同时售后信息反馈给研发，提升产品设计10采购组织与策略优化现有采购组织与策略，构建支持全国集中及未来国际化运作的集中采购管理组织和模式。计划准确性提高MRP运行质量，产品设计中加大通用件比例，提高供应商供货保证能力。供应商协同构建统一的供应商管理体系，提升中小供应商的管理水平，实现共赢，优化协同流程，提高供应物流效率。财务研发采购营销服务生产人力资源IT11目前前柳柳工工的的采采购购部部门门90%以上上的的时时间间在在处处理理单单据据（（每每年年30万个个PO要处处理理）），，进进口口件件占占所所有有成成本本的的30-40%，但但国国际际寻寻源源能能力力比比较较差差。。建建议议通通过过集集中中的的采采购购部部门门设设置置和和职职能能划划分分集集中中事事务务性性工工作作，，并并提提高高对对供供应应商商的的谈谈判判能能力力。。随着着柳柳工工的的国国际际化化进进程程更更需需要要集集中中采采购购模模式式支支持持有有效效运运营营，，完完全全集集中中的的采采购购模模式式有有助助于于全全球球寻寻源源和和节节省省成成本本，，各各地地采采购购中中心心是是全全球球采采购购中中心心的的派派驻驻机机构构。。各地采购中心（根据地域不同可以承担不同的职能）寻源（A类物资）寻源(N类物资)供应管理运营管理质量监督全球采购部寻源（A类物资）寻源（N类物资）供应管理运营管理质量监督负责全球战略寻源建立立适适应应柳柳工工未未来来长长远远发发展展的的采采购购策策略略和和采采购购组组织织示例例12战略略性性计计划划集中采购（（市场场驱动动的原原料，，比如如钢板板、发动动机等重要要材料料）按库存存计划划集中采购（（一般般是一一些价价值低低/用量比比较均均衡的的物料料，比比如标准件件等）JIT分散采购（（比比如用用量大大/计划变变化快快/提前期期短的的零部件件等等））按物料料需求求计划划集中采购（（一般般通用用的原原辅材材料，，如普通零零部件件等）外包采采购分散管理（（如钢钢板裁裁剪焊焊接等等）供应商商分散寄售（（比如如用量量大的的物料料）常见的的采购购策略略采购金金额业务重重要性性物资特特性市场供供求状状况可替代代性产品复复杂度度采购提提前期期价格特特性仓库管管理特特性车间使使用特特性物料采采购经经验物资特特性加强全全集团团层面面的物物资管管控，，从而而根据据不同同类别别物资资特性性制定定相应应的采采购策策略，，保证证物资资供应应，降降低采采购成成本分析物物料采采购特特点，，划分分不同同属性性分类类，从从而采采取差差异化化的采采购策策略，，从而而提高高物资资质量量，缩缩短供供货周周期；；加强采采购管管控，，提高高服务务水平平，在在保证证生产产和交交付的的前提提下减减低采采购成成本，，提高高运营营效率率。1313供应商商准入入供应商商分类类评估供供应商商加强供供应商商关系系反向内内部评评估开展持持续改改进区分供供应商商类别别招投标标网上竞竞价采购寻寻源根据采采购物物资类类型根据采采购组组织根据企企业与与供应应商关关系...供应商商对企企业内内各交交易对对口的的采购购组织织和用用户进进行评评估，，以充充分了了解企企业的的内部部情况况，保保证公公正，，利于于进一一步开开展供供应商商管理理评估与与各采采购等等组织织活动动密切切相关关，需需要获获取支支持和和理解解确定评评估条条款、、对象象、频频率等等不断优优化评评估条条款评估结结果与与供应应商沟沟通加强技技术合合作，，对有有潜力力的供供应商商进行行辅导导与稳定定的供供应商商签订订长约约与定期期互访访，了了解双双方需需求开展奖奖惩机机制开展供供应商商绩效效改进进相关关工作作工作作根据供供应商商绩效效表现现进一一步对对供应应商进进行区区分差异化化的开开展管管理工工作...新供应应商认认证准准入供应商商资资源剔除差异化化管理理分类评价/区分采用供供应商商全生生命周周期管管理，，优化化供应应商评评估体体系，，实现现供应应商的的差异异化管管理，，同时时努力力提升升上游游配套套中小小供应应商的的管理理水平平14借助ERP和供应应商关关系管管理（（SRM）系统统的集集成，，通过过电子子采购购和Portal的方式式实现现供应应商的的协同同，提提高供供应链链及物物流运运作的的效率率查看采购申申请查看并并确认认采购订订单根据订订单备货/发货查看收货情情况查看质检情情况查看入库情情况查看寄寄售出库情情况根据发发货开具发发票查看付款情情况新创建建和修修改的的采购购申请请可以以发送送至供供应商商。供应商商可以以查询询采购购申请请日汇汇总、、周汇汇总、、月汇汇总。。供应商商可以以输入入估计计产能能。供应商商可以以查询询需求求与估估计产产能间间差异异，从从而根根据实实际情情况对对产能能做出出相应应调整整。新创建建和修修改的的采购购订单单可以以发送送至供供应商商。供应商商可以以分别别查看看采购购订单单、采采购订订单行行项目目、采采购交交期订订单交交期。。供应商商可以以对采采购订订单进进行产产能确确认，，并传传送至至SAP，从而而方便便调整整公司司采购购决策策。供应商商可以以了解解采购购订单单的发发货、、收货货、质质检、、库存存等数数量。。供应商商可以以查询询未发发货采采购订订单、、配送送单并并对采采购订订单、、配送送单发发货。。供应商商可以以查询询已货货配送送单、、采购购订单单。供应商商可以以打印印物料料条码码。供应商商查询询质量量更换换单、、三包包索培培函。。供应商商查询询外反反馈清清单并并对外外反馈馈清单单进行行处理理。供应商商可以以查询询寄售售库存存明细细。供应商商可以以查询询非寄寄售入入库明明细。。供应商商可以以查询询寄售售物资资出库库明细细。示例15生产计划稳定性加强对SOP准确性稳定性的建设，以带动生产计划的相对稳定，从而拉动物资供应的相对稳定，减少异常停产。仓储配送提升对物流配送中心的信息化管理，推动对产线工位的及时配送。质量保证将被动的入库质检延伸到供应商的生产环节，提高供货质量，降低入库质检压力，提升产线平稳度。财务研发采购营销服务生产人力资源IT16计划传传递部装工工厂生产计计划分分解零部件件工厂厂供应中中心需求计计划制制定销售公公司总装工工厂需求计计划制制定销售预预测SOP柳工在在生产产环节节的提提升机机会通过提提高SOP的准确确性，，为生生产部部门提提供制制定生生产计计划的的准确确依据据。提提高按按订单单组织织生产产的比比例，，对生生产过过程实实现柔柔性制制造。。柳工需需要建建立有有效的的销售售、生生产、、采购购等多多个环环节多多个部部门之之间的的相互互协调调和沟沟通机机制，，才能能实现现整体体供应应链的的高效效执行行，尤尤其是是销售售环节节预测测的准准确性性。利用现现有的的生成成管理理系统统，进进行生生产计计划的的分解解，认认清生生产能能力的的局限限，优优化生生产计计划。。市场场营销销和生生产制制造需需要相相应于于预测测，经经常性性回顾顾计划划和实实际执执行结结果，，及时时做出出调整整。根据生生产实实际状状况，，实现现由生生产驱驱动的的单日日物料料配送送、拉拉动。。根据据生产产计划划，结结合可可用库库存及及订单单状况况，优优化MRP过程，，计算算材料料需求求、发发送到到物资资供应应部门门。建立从从销售售计划划、生生产计计划、、到采采购计计划的的集成成计划划协同同平台台，从从而缩缩短制制造周周期，，提高高制造造效率率17生产线线仓库管管理层层库存管管理层层出库单出库单拣配仓库按按单配配送件件清单单拣配配送签收单配送签收单物料凭证物料凭证发料到到生产产订单单通用件件现场场看板板管理理库存转转移到到车间间现场场库交货计划行供应商商直送送件清清单供应商商送货货到总总装线线收货验收单物料凭证收到供供应商商直送送库加强生生产物物流中中心的的建设设，为为产线线提供供更加加高效效的物物流配配送服服务仓库按按照生生产排排产情情况，，按照照部件件需求求按照照一定定节奏奏配送送，降降低产产线领领料压压力。。制定标标准工工装料料箱，，根据据消耗耗情况况直接接拉动动仓库库的零零件配配送，，优化化现场场管理理。将生产产排厂厂计划划发布布给供供应商商，供供应商商按照照生产产需求求直接接配送送到生生产线线，降降低库库存。。将生产产零部部件分分类管管理（（如：：精配配件、、通用用件、、直送送件等等），，采用用不同同的物物流策策略，，实施施货位位管理理，提提前备备货及及按工工位配配货，，优化化生产产物流流配送送，提提高生生产物物流效效率。。示例18采购订单订单确认考核改进处理进货检检验生产检检验采购到货备件中中心仓库/物流采购供应商商认证证和评评估质量保保证中中心生产制制造工序检检验供应商商客户货源冻冻结到货通通知使用决决策售后服务报警过程控控制问题处处理质量跟跟踪综合分分析销售物料配配送属性传传递不良退退料质量信信息、、反馈馈质量信信息、、反馈馈质量信信息、、反馈馈质量信信息、、反馈馈返修故障报报告出货通通知质量信信息发货销售信信息换货/索赔/降价货源批批准质量级别产品研研发车间作作业方案需求市场技术认证退料检检验将质量量管理理从厂厂内向向供应应和市市场两两端延延伸，，实现现真正正意义义上的的全面面质量量管理理质量管管理与与采购购、存存储、、生产产、销销售整整个供供应链链业务务过程程全面面集成成，通通过及及时准准确地地收集集质量量检验验数据据，并并作出出相应应的处处理，，实现现全面面质量量管理理。在关注注物资资采购购进货货检验验和产产品生生产检检验基基础上上，将将质量量保证证环节节延伸伸到供供应商商制造造环节节，同同源头头去推推进质质量量量改进进。19营销最终用户管理通过优化经销商Portal功能，关注最终用户信息，配套后续的服务支持，确保最终销售的及时可感知。渠道管理（CRM+DMS）除简单的订货协同外，渗透经销商销售机会，关注经销商库存样机情况，并与后续售出结算协同起来，加强对经销商的考核和支持。海外销售构建支持海外销售的信息化系统应用，支持海外业务扩张战略。财务研发采购营销服务生产人力资源IT20ERP核心组组件DMS售后服服务结算核核销DMS经销商商库存存VIN20我方要要货需需求整机调调拨申申请整机总总装排排产生成整整机档档案整机调调拨发发货整机收收货确确认经销商商整机机库存存整机最最终售售出录入最最终客客户信信息整机结结算申申请整机开开票申申请转结成成本、、开票票整机发发运在在途整机成成品入入库整机生生产需需求整机保保养信信息整机维维修信信息经销商商回款款整机回回款情情况整机维维修需需求整机维维修核核算需求方方要货货需求求我方开开票状状态三包服服务生生效日日经销商商库龄龄分析析信用风风险分分析企业单单机库库龄分分析整机回回款核核销基于产产品的的生命命周期期进行行整机机的状状态和和信息息管理理整机信信息的的全过过程管管理是是行业业的重重点和和难点点，必必须依依靠信信息系系统协协同实实现管管理。。示例21目前柳工通通过SAPPortal实现了简单单的网上订订单，但与与经销商的的整体协同同（如备品品备件的库库存可视化化）还有欠欠缺，这一一点是后续续信息化值值得关注的的地方。加强渠道建建设，构建建结合CRM+DMS的经销商协协同方案，，覆盖从整整机到配件件到服务的的主要方面面渠道柳工渠道管理销售内部培训服务内部培训销售网络管理服务网络管理销售培训服务培训渠道建设计划渠道目标考核增值业务报废车回收融资租赁应收帐款对帐应收帐款回款分期付款分期付款融资租赁应收帐款对帐整车销售整车订单受理销售活动整车库存产品建议渠道库存整车发运销售线索整车销售销售线索解决方案整车销售结算销售预测整车补货整车结算整车生产档案客户中心客户关怀紧急救援投诉管理救援派工投诉管理客户关怀客户回访呼叫中心零配件配件需求计划配件订单受理渠道配件库存配件发运配件采购配件库存配件销售配件目录配件维修消耗售后服务保修索赔保修管理索赔管理保养提醒技术支持质量问题分析保养分析维修记录保养记录问题报告维修分析整车维修档案市场营销客户市场细分潜在客户管理经销商市场活动市场活动潜在客户管理市场情况竞争力分析对手信息采集示例最终客户22服务服务内容通过信息系统规范服务内容以及服务记录，同时与整机档案集成和质量信息集成，有效支持产品跟踪和质量问题改进。渠道备件管理加强对渠道原装配件的管理，掌握经销商库存情况和消耗情况，提高经销商之间的配件协同能力。销售模式创新大力发展分期付款、银行按揭、金融租赁的多种销售方式，并对客户提供一站式销售服务。财务研发采购营销服务生产人力资源IT23经销商/维修站客服中心对产品质量量和使用情情况进行跟跟踪管理，，对产品在在运营过程程中产生的的故障及其其他问题，，通过经销销商或维修修站及时反反馈，并传传回生产部部门研发部部门，发现现设计和生生产缺陷，，及时做出出调整；在服务过程程中通过走走访、电话话、邮件、、传真等多多种手段对对产品进行行回访，定定期对经销销商和维修修站进行关关于产品性性能、保养养、维护的的指导和培培训，提升升客户满意意度，并在在服务过程程中在行业业内树立品品牌形象。。在提供三包包服务的同同时，主动动开展客户户关怀和回回访；及时跟踪和和收集产品品客户在使使用过程中中发现的问问题；及时对客户户提出的问问题进行解解答。对收集问题题进行归纳纳和整理，，将需要进进一步改进进的问题传传回企业；；定期进行培培训和交流流，使提供供服务的企企业能够更更好地满足足客户要求求。根据客户的的反馈意见见，及时做做出调整，，杜绝已发发现的产品品缺陷，提提高产品质质量，进而而提高客户户满意度。。通过经销商商服务订单单的管理，，提高对服服务行为的的可视化技术中心生产中心供应中心24构建面向客客户的一站站式服务窗窗口信息化系统支持（渠道端）配件管理知识管理整机管理融资租赁公司银行分期付款管理融资租赁管理整机销售保养服务维修服务咨询服务金融服务销售管理服务管理将直接面对对客户的经经销商打造造成能提供供一站式服服务的营销销综端，覆覆盖从市场场、销售、、服务、咨咨询、金融融等。25主数据管理理承租企业信信息组织结构信信息租赁物信息息融资租赁整整体解决方方案租赁合同管管理租赁项目导导入租赁项目信信息核查与与校验租赁项目撤撤销合同变更租金管理项目起租租金收款处处理罚息租金变更处处理指标测算项目资金成成本计算TCR收益率计算算IRR收益率计算算系统查询实时报表查查询数据快照查查询调息处理调息后租金金计算调息租金计计划生效应收应付管管理各项费用付付款管理各项收入收收款管理项目核销管管理收益分析计提管理其他收益确确认项目提息管理费收益益确认服务费分摊摊资产管理资产分类摊销资产管管理贷款管理保证金付款款贷款项目管管理贷款资金成成本计算需要提供一一整套支持持融资租赁赁管理的解解决方案示例26财务财务共享构建覆盖全集团的财务共享中心，提升财务共享服务能力。集中资金管理加强统收统支管理，构建资金中心乃至财务公司，加强对资金支出的计划和管控。全面预算管理通过信息化支持全面预算，并对组织与人员的绩效进行分析。风险控制以财务作为出发点，全面梳理企业风险控制点，构建责权分离矩阵，加强业务规范制度建设。财务研发采购营销服务生产人力资源IT27本地企业在在总部集中中核算，具具备共享服服务雏形，，难以对异异地企业远远程监控。。集中的财务务部门具有有管理决策策职能，但但仍然是职职能部门，，日常事务务性处理花花费大量时时间。集中的财务务部门按照照详细的会会计职能进进行管理。。现状财务管理分分三种角色色：集团财财务战略决决策与执行行的职能财财务、支持持业务财务务目标实现现的财务合合作伙伴以以及财务共共享服务中中心。财务共享服服务中心在财务总监监的领导之之下，但又又独立于总总公司财务务部门。共享服务中中心不再是是决策部门门，而是经经营单位。。未来国际化与战战略扩张从财务集中中核算向财财务共享服服务转型，，以在快速速扩张和国国际化进程程中提高企企业管控能能力，实现现管理标准准化，节约约成本，使使财务更好好地为业务务部门服务务决策支持业绩考核标准法定报报告和管理报告告统一标准化化的交易处处理数据收集和和输入移转给共享享服务中心心S地点P流程O组织与人员R法规T技术S服务水平协议财务模式转转型过程中中考虑的主主要因素财务共享服服务中心设设计的要素素28在集团层面面实现资金金集中管理理结算中心资资金池成员单位收入结算帐帐户成员单位支出结算帐帐户内部调拨实时自动上上收按周计划下下拨客户供应商收款付款A成员企业沉淀户n成员企业沉淀户结算中心在在主办银行行开设“主主账户”，，用于归归集各成员员企业冗余余余资金成员单位开开设“沉淀淀户”，用用于上收和和下拨资金金、内部交交易结算以以及集中管管理沉淀资资金；沉淀户内的的资金理论论上为可以以上收的冗冗余资金，，成员企业业对其有所所有权但没没有支配权权；成员单位的的“收入结结算帐户””用于日常常收款结算算业务，结结算中心通通过成员单单位的“沉沉淀户”对对“收入入结算帐户户”实行收收入资金及及时上收支出结算帐帐户”用于于日常付款款结算业务务，并根据据资金计划划对“支出出结算帐户户”进行资资金划拨建立资金管管理部门：：集中资金收收款结算和和付款结算算集中资金调调度建立统一的的对外信贷贷、内部信信贷和资金金计划管理理机制使资金结算算中心具有有资金计划划管理、司司库管理、、内部金融融服务、资资金业务专专业管理和和资金风险险监管的功功能运用系统支支持集团层层面的资金金集中管理理，实时掌掌握资金状状况，降低低资金管理理风险，并并实现公司司内部充分分的资金调调度，加速速资金从闲闲散部门到到需求部门门的流动，，优化利用用全集团现现金头寸，，提高资金金利用效率率。29人力资源管理体系实现以岗位体系为基础，驱动培训、考核、员工发展等各业务模块的业务应用，进行人力资源横向全流程的业务集成。业务管控完善人力资源的纵向管理流程制度，实现系统流程控制，促进岗位编制、用工总量、薪酬总额等管控需求的落地。应用框架建立完整的报表数据分析体系，并以门户、员工自助等共享平台作为载体，深化平台和ERP系统集成应用，支持管理决策。财务研发采购营销服务生产人力资源IT30目前柳工缺缺乏系统化化的体系梳梳理和搭建建，人力资资源各业务务模块没有有有效地横横向关联，，缺乏核心心驱动流程程的集成，，难以形成成有效地人人力资源配配置和开发发。未来可通过过优化配置置，逐步梳梳理岗位任任职资格并并和员工能能力相匹配配，发现各各级别合适适的人才，，有针对性性建立培训训和员工发发展计划。。专业分类体系岗位体系薪酬体系组织分类体系考核体系培训体系资格体系职务体系员工发展依据组织编制规划，形成岗位编制建立岗位说明书和岗位任职资格要求依据资格体系，建立培训课程体系所能提供的资格目录考核指标可参考资格体系建立员工个人资质实行人岗匹配，建立岗位继任计划更新个人资质能力考核结果应用于薪酬激励依据岗位体系建立职业发展路径以岗位体系系为基础和和驱动，实实现从空缺缺岗位至招招聘甄选、、从人岗分分离到培训训提升、从从考核评定定到职业发发展规划的的人才全流流程管理31目前柳工在在人力资源源纵向管控控的部分需需求没有通通过系统进进行很好的的支撑和落落地，业务务不透明，，家底不清清，总部缺缺乏有效手手段监控下下属单位业业务运行情情况；未来可通过过进行各类类体系管控控、编制监监控管理，，用工总量量执行情况况管理、工工资总额使使用情况管管理，绩效效考核流程程管控等的的业务制度度完善和系系统固化，，有效落实实战略管控控的目的。。总部负责各各类体系的的建立和维维护，下级级单位进行行应用，任任何体系相相关的内容容变更需总总部审核调调整后统一一变更，如如岗位体系系、职务体体系、薪酬酬体系、专专业体系、、培训体系系、考核体体系等体系管控总部对全公公司的数据据统计范围围和统计口口径进行规规范化；对对各类统计计指标进行行统一管理理；对数据据统计报表表的格式和和内容进行行统一设计计，形成上上线贯通的的数据统计计分析应用用。数据管控通过系统功功能和业务务流程的配配套建立，，实现公司司总部从上上至下的工工资总额控控制的要求求，从而对对实际工资资发放和人人工成本实实际支出进进行有效的的监控和掌掌握。工资总额管控通过建立人人力成本预预算体系，，实现细到到岗位层次次的人工成成本预算分