《供应链中的物流管理》

供应链中的物流管理股票研究：投资者对供应链的惩罚当公司接受某个事件的职责时，股票下跌7.1%;当公司指责其某供应商时，其股票下跌8.3%;当公司责怪客户改变需求周期时，股票下跌10.9%;如果一个公司报告在供应链上存在问题，不管是谁的错，它都将在资本市场受打击。摘自《SupplyChains:AManager’sGuide》企业与市场的挑战物流与供应链的模式物流与供应链的方案与计划高效物流操作与实现主要内容一、企业与市场的挑战5引子：市场的挑战企业困境客户要求越来越高交期越来越短，甚至客户在公司等货小批量、多种类已经成为一种普遍成本一压再压，老板还喊“费用太高”出货管理混乱，生产管理人员疲于奔命生产中该来的不来，不要来的偏来停工待料，各说各的理，相互推脱竞争者越来越多……6采购：很累；生产：很忙；

销售：很辛苦；财务：不赚钱！

老板：Where’sprofits?利润企业盈利分析供应商企业客户8DELLVSCISCO上帝啊，为什么会是这样？？？兄弟啊，先改善您的物流供应系统！不同行业的物流成本减低对业绩的影响数据来源：2002年各个公司与行业财务报告公司名称物流成本降低业绩提高PHILIP2%12.1%IBM2%14%可口可乐2%3.58%康师傅2%15.8%大众2%64.34%沃尔玛2%47.73%IT行业2%25.41%…10企业赢得未来保证1、快速比竞争对手准、快地响应市场需求。2、系统通过对采购、生产、销售进行系统思考加以改进，降低成本。3、减库生产合理化、降低库存助于企业资本利用率。4、客服缩短生产周期、提高供货率等一揽子来提高客户满意度水平。二、物物流与与供应应链的的模式式某巴西西工厂厂的供供应环环境运输输ABCsupplierDELL与TOYOTA改变物物流竞竞争模型传统竞竞争模模型现代竞竞争模模型产品单单一化化小行业业内竞竞争压制供供应商商公司独独立缺乏信信任，，信息息屏蔽蔽产品多多样化化大行业业外竞竞争培养与与发展展供应应商联合决决策合作双双赢，，高度度共享享企业个个体竞竞争供应链链竞争争背后反反思在自己己企业业的四四壁之之内能能够取取得的的效益益是有有限的的。下下一轮轮的巨巨大机机遇，，在于于拆除除企业业和用用户之之间、、以及及和上上、下下游伙伙伴之之间的的围墙墙。———美国国管管理理学学大大师师迈迈克克尔尔•哈默默如果果企企业业在在供供应应链链运运作作方方面面不不具具有有竞竞争争优优势势，，就就干干脆脆不不要要竞竞争争。。———杰克克•韦尔尔奇奇Haier最怕怕的的问问题题供应应物物流流整整合合失败败新模模式式遭遭遇遇双双刃刃剑剑98年年，，实实施施供供应应链链优优化化；；99年年5月月，，恢恢复复原原样样，，意意味味宣宣告告失失败败。。17三、、基于于供供应应链的的物物流流方方案案与计计划划18供应应链链战战略略的的确确定定品类类单件件生生产产方方式式1900年年大量量生生产产方方式式（（福福特特））1914年年大量量生生产产方方式式（（斯斯隆隆））20年年代代精益益生生产产方方式式70年年代代数量量敏捷捷制制造造方方式式80年年代代19供应应链链战战略略选选择择品类类数量量敏捷捷供供应应链链精益益供供应应链链柔性性供供应应链链渠道道供供应应链链20供应应链链物物流流的的开始始：：了了解解客客户户需需求求客户户是是SCM的主主要要焦焦点点。。SCM的第第一一步步是是确确认认关关键键客客户户或或客客户户群群，，通通常常表表现现在在事事业业计计划划(businessplan)中。。客户户服服务务团团队队设设计计并并执执行行关关键键客客户户的的伙伙伴伴计计划划(partneringprograms)。和关键客客户签定定产品与与服务合合约(productandserviceagreement)，，明确订定定客户服服务水准准。客户关系系管理导导致更好好的沟通通与需求求预测，，带来客客户服务务水准的的改善，，也能更更进一步步的确认认并消除除需求变变异的原原因。21DELL和WALM“其实，戴戴尔真正正的核心心竞争力力是它的的客户关关系。”戴尔（中中国）有有限公司司总裁麦麦大伟说说：“如果你不不知道客客户的需需求，则则无法做做到按单单生产，，也没法法做到零零库存，，也谈不不上供应应链管理理了。”沃尔玛创创始人沃沃尔顿在在其自传传中对客客户关系系的重要要有一段段质朴的的表述：：“顾客诚心心满意，，反复光光临，是是沃尔玛玛公司惊惊人利润润率的关关键……在沃尔玛玛公司的的整体规规划中，，建立商商店员工工与客户户的良好好关系被被视为最最为重要要的部分分。”（中译本本《富甲甲美国》》第１３３２页））22供应链价价值：OPP和VOP供应链：：商品从原原始起点点流向市市场或消消费终端端的过程程。需求链：：将市场的的需求转转化给供供应商的的过程。。两者的结结合点就就是采购购和销售售。其中中一个叫叫订单渗渗入点（（OrderPenetrationPoint），，另一个叫叫价值交交付点(Value-offeringPoint)。。23订单渗入入点OPP24价值交付付点VOP25案例：大大学课本本价值分分析26国际供应应链/物流模型型1、供应应商管理理库存（（VendorManagedInventory,VMI）2、联合管理理库存（（JointlyManagedInventory，JMI）3、集成预测测与补给给（AggregateForecastingandReplenishment,AFR）4、合作规划划、预测测与补给给（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR）5、及时生产产（JustInTime,JIT）27供应链指指标分析析与量化化订立优异性能能和平均均性能的的供应链链组织之之间存在在重大的的物流成成本差异异；供应链管管理能增增加渠道道的竟争争力；合作行为为将减少少风险，，提高高整个物物流过程程的效率率，排排除浪费费和重复复努力；；28部分指标标速度：指原原材料、、零部件件、最终终产品、、各种信信息流经经过供应应链的快快慢程度度。柔性：指响响应新的的市场需需求或需需求变化化的能力力，包括括设计柔柔性和生生产柔性性。质量：指设设计、出出售、生生产、交交付产品品、售后后服务和和传递信信息的优优良程度度。29部门指标标（续））成本：是指供供应链中中变换为为单位产产品的费费用。服务：指包括括在规定定的交货货期内的的产品交交付率，，未及时时交付时时的处理理方式，，售后服服务态度度等用户户服务质质量。库存水平平：包括原原材料库库存、生生产过程程中的中中间产品品库存和和最终产产品库存存。30ERP实施-供供应链实实现采购供给计划划生产调度度系统物流计划生产计划划系统订单管理理需求计划划供给物流生产过程控制制系统整合合共享信息息平台实施战术战略供应链战战略规划划系统生产实时时分派系系统虚拟企业业生产管管理系统统销售供应链管理计划频率率虚拟企业业生产管管理：月/季季度生产计划划：周/月月生产调度度：小时/天生产实时时分派：分31企业信息息与流程程采购部供应商应付帐款款部门仓库采购订单单副本采购订单单货物收货单发票付款32信息化集集成采购部供应商应付帐款款部门仓库发送采购购订单电电子数据据货物收货确认认电子付款款采购订单单中央数据据库发票启示：：IT支持业务集成成331.1基基本MRPMRP逻辑流程程主生产计计划物料需求求计划产品结构构信息物品库存存信息物料采购购计划安排加工工计划341.2闭闭环MRP闭环MRP理论认为为主生产产计划与与物料需需求计划划（MRP））应该是可可行的，，即考虑虑能力的的约束，，或者对对能力提提出需求求计划，，在满足足能力需需求的前前提下，，才能保保证物料料需求计计划的执执行和实实现。在在这种思思想要求求下，企企业必须须对投入入与产出出进行控控制，也也就是对对企业的的能力进进行校检检、执行行和控制制。351.3MRP-II1977年9月月，由美美国著名名生产管管理专家家奥列弗弗·怀特（OliverW·Wight）提出了一一个新概概念——制造资源源计划（（ManufacturingResourcesPlanning），，称为MRP-II。。MRP-II是对制造造业企业业资源进进行有效效计划的的一整套套方法。。它是一一个围绕绕企业的的基本经经营目标标，以生生产计划划为主线线，对企企业制造造的各种种资源进进行统一一的计划划和控制制，使企企业的物物流、信信息流、、资金流流流动畅畅通的动动态反馈馈系统。。361.4ERP的形成MRP-II的局限性性企业之间间的竞争争范围的的扩大，，这就要要求在企企业管理理的各个个方面加加强管理理，要求求企业的的信息化化建设应应有更高高的集成成度，同同时企业业信息管管理的范范畴要求求扩大到到对企业业的整个个资源集集成管理理而不单单单是对对企业的的制造资资源的集集成管理理；企业规模模扩大化化，多集集团、多多工厂要要求协同同作战，，统一部部署，这这已经超超出了MRP-II的管理范范围；37供应应市场场采购购加工工销售需求市场物流过程程资金流过过程资金流入信信息息流资资金金流出物料流入信信息息流物物料流出企业供应链38ERP的未来1990年，，GartnerGroup率先提出ERP的概念，10年之后，Gartner又提出一个新新的概念—ERPII。管理范围更加加扩大继续支持与扩扩展企业的流流程重组运用最先进的的计算机技术术信息化硬件39供应-关系接接口EX-IN衔接管理资料来源christopher,1997客户供应商卖买R&D配送生产营销R&D配送运作业务开发传统的买卖界界面（单点联联系）40共同生产实现现价值研究开发研研究究开发生产和运营生生产和运营市场营销市市场营营销配送配配送价值导向价值导向共同设计、共共同开发、共共同选址、共共同生产、共共同客户41逻辑路径优化化与物流效率率供应源需求源原辅料供应商商供应商的供应应商间接客户直接客户企业外部供应链EX-SCM内部供应链IN-SCM外部供应链EX-SCM42四、供应链物流操作与实践43供应链物流操作的原则根据客户所需需的服务特性性来划分客户户群设计企业的供供应网络倾听市场的需需求信息与供应链建立立双赢的合作作策略在整个供应链链领域建立信信息系统建立绩效考核核准则44供应链三流合合一信息流产品流资金流供应商制造商分销商零售商组织流45新技术推动供供应链物流纵深发展供应链上各个个环节有机连连接的基本策策略合理设定不同同环节的衔接接界面对各个环节信信息沟通方式式及信息内容容进行统一化化、标准化化建立整个供应应链上各个成成员间的有效效的合作机制制46供应链中的信信息畸变（长长尾效应）零售商批发商分销商生产厂客户（消费者者）原料供应商44444啤酒游戏是由由麻省理工学学院（管理学学院）于60年代设计的的一个模拟实实际供应链组组织运行的游游戏47供应链中的信信息畸变：长长尾效应订单量（需求求）订单量（需求求）订单量（需求求）订单量（需求求）客户（消费））零售商批发（分销））商生产厂存货流动48为什么要存货货？--抵御供供应链中的不不确定性供应商供货水水平企业运营：采购、生产、、销售库存：原材料、WIP、产成品客户需求（订订单）49决定存货水平平的因素供应商的不确定性需求的不确定性平均补充时间间标准差平均消费量标准差存货量运营策略查货周期交付频度服务水平mean=50克服长尾效效应原因消除策略需求数据处处理（独立预测测）需求信息共共享，建立立业务伙伴伴，联合制定联联合预测订单批量限限制运输工具共共享与集中中管理；采采用第三方方物流服务务（3PL）价格波动采购订单与与收货同步步，建立伙伙伴关系短缺屯货重新设定配配货规则，