医院组织外在环境的分析

1醫院組織外在環境的分析指導老師：溫金豐教授組員:林暐棟、陳麒元、陳怡靜、陳銘正報告日期:2011/03/222

前言近年來，迅速變動的外在環境影響醫院經營，外在環境包括：人口結構改變健保制度興革社會環境變遷醫藥科技發展與醫療產業日益競爭迅速變動的醫療環境，使得各醫療院所面臨前所未有的衝擊。31.病人2.醫護人員3.藥品與醫療材料4.醫療設備與設施醫療機構1.治癒或改善之病患2.創新之醫療技術3.社區健康之提昇4.國民健康之增進投入產出過程醫療政策

全民健保、醫療法、醫師法專科醫師制度、醫療網計畫保險制度

支付標準與方式、藥價基準轉診制度、部份負擔、審查社會環境

人口老化與變遷、GDP/Cap.

疾病型態、病患意識醫療資源醫師人力、護理人力醫療機構、醫療科技與設備醫療產業醫療競爭與合作態勢醫療產業的生命週期其他環境因素資訊科技創新知識型社會4案例介紹：高雄愛仁醫院商業週刊報導(2011-3-7)5愛仁醫院組織圖6愛仁醫院簡介院長：謝武吉(曾任地區醫院協會理事長)病床數：28床專任醫師數：7人醫療服務點數：377萬(98/8)，410萬(99/8) 科別：內科(高榮支援)、骨科(義大及高榮支援)、泌尿科(義大支援)、乳房外科7愛仁醫院如何面對外部環境的挑戰方法一招募高榮的前任院長鄭國琪擔任愛仁醫院總顧問方法二結盟與高榮醫學中心策略聯盟方法三廣告方法四遊說院長積極參與協會事務增加政治影響力方法五更新設備軟硬體都向醫學中心看齊8地區醫院何去何從？台灣以五十床以下的地區醫院最多卻面臨經營困境經濟規模不足--病患人數不多，很難購置齊全設備及聘足醫護人員與大醫院抗衡。醫院評鑑增加成本--評鑑水準太高，小醫院很難達到，造成成本增加使經營更加困難。實施全民健保，地區醫院更加萎縮--病人付費的壓力降低，台灣人口密集、交通方便，會更鼓勵病人湧向大醫院就醫。9外在環境：一般環境

政治法律社會文化經濟情勢科技發展財務資源人口結構10政治法律

政治法律：泛指政府政策、法律規則、外交情勢與政黨活動。健保制度：醫院受全民健保政策的影響最為明顯且廣泛。健保實施後，由於實施總額預算制度，導致醫療院所競食健保大餅，引發財務困境，小型醫院在中大型醫院及基層醫療院所夾擊下，將逐漸喪失生存空間醫院評鑑：三年一次，我國自1988年起開始辦理醫院評鑑，將醫院區分為三級：即地區醫院、區域醫院及醫學中心。其他法規：消費者保護法、勞基法、環保法令、消防法規。、11社會文化(就醫文化)

社會文化：泛指社會整體價值觀、信仰、行為規範。台灣就醫方便病人自主性高迷信大醫院名醫國人仍缺乏「小病在小醫院看、重病到大醫院看」的觀念。國人看病像逛市場一樣，經常更換看診醫師或醫院。醫病關係疏離、醫療糾紛增加

12經濟情勢經濟情勢：係指經濟發展、景氣循環及整體產業競爭力因為有全民健保民眾就醫受經濟情勢較不明顯但若總體經濟情勢不佳導致薪資下滑就會影響健保財務狀況。由於經濟持續發展，國民所得不斷提升，消費者更有餘力選擇自己想要的健康服務。13科技發展

科技發展：對組織管理影響很大。醫療技術的創新與突破，使得醫院組織為提升競爭力，且因應消費者對於醫療服務品質之要求，往往投入大量資本來開發醫療資訊系統(HospitalInformationSystem,HIS)或PACS(PictureArchivingandCommunicationSystem)以及購買先進的醫療儀器設備。雖然目前資訊硬體設備價錢已大幅下降但軟體維護或升級的費用仍會增加醫院經營成本。

14財務資源：是指企業組織是否有效率地取得營運資金。根據我國相關法規規定，醫療院所不得發行股票。不過，自從長庚體系加入醫療市場之後，財團法人醫院應運而生。有鑒於財團法人醫院具有節稅功能，故部分企業亦積極投入此一市場。宗教醫院則部分來自捐贈收入。

財務資源15人口結構

人口結構：包括年齡、學歷、性別…等。人口老化嚴重,慢性病人口增加與安養院需求逐年增加老年人口增加，醫療照護之需求轉為治療與照護並重[註.97年底我國65歲以上老年人口占率為10.43%。]

高齡少子化趨勢使未來年輕人醫療費用負擔的經濟壓力增加

過去台灣總生育率的歷史資料：

民國40年的總生育率為7.0

民國60年的總生育率為3.7

民國70年的總生育率為2.5

民國90年的總生育率為1.4

民國99年的總生育率為1.1

16外在環境：特定環境

產業原物料市場國際化人力資源投資者17產業

健康旅遊休閒國際醫療產業趨勢與商機.tw/documents/20071016-Hsu.pdfIntel前董事長葛洛夫（AndyGrove）認為，21世紀最有希望的高成長產業就是醫療產業，主要的原因是：高齡化社會產生大量的醫療照護需求。基因工程等生物科技在20世紀末期奠定了紮實的基礎，21世紀可望帶來應用的突破。各國醫療產業缺乏真正開放性的競爭，效率上仍有很大改善空間。18原物料：是組織提供生產與服務的基礎。在製造業佔成本相當大的比例依據衛生署統計資料顯示有關醫療服務成本中.藥品、醫材及材料費(包含儀器設備)為27.7%，合計已占醫療服務成本超過1/4。為節省原物料成本，聯合採購儀器、藥品、衛材，或用租賃方式採購昂貴儀器設備，已成為醫療院所的發展方向之一。

原物料19醫療服務成本項目及其權重成本項目平均數(%)人事費(最高)52.0藥品醫材及其他27.7基本營業費(折舊、租金、利息)7.7其他營業費(修繕、水電、郵電及保險)12.7合計100.1資料來源：衛生署統計室20市場(外界的期望)市場：包含顧客對產品服務的需求量、偏好、對廠商的要求與期待由於醫療是牽涉人們生命及健康的工作，社會對於醫院會比對其他組織有更高的期待標準。醫院的醫療行為要符合醫學倫理21「曉明十一刀」事件！！22「曉明十一刀」事件

民國八十三年，高雄五甲國小一群學生突發腹痛，上吐下瀉，經送往曉明醫院就醫，醫師研判是盲腸炎，十一個孩子都被開刀截掉盲腸。但事後證實，這些學童只是食物中毒，十一個人的肚子都被白劃一刀。這是轟動一時的「曉明十一刀」事件。

此家醫院後來歇業並多次易主及更名(曉明醫院=>五甲社區醫院=>惠德醫院=>杏和醫院)但負面形象仍深植人心。

23人力資源

人力資源：泛指勞動市場競爭情形、人力資源質與量。醫院人力成本約佔醫院總成本的50%上下為提供專業的醫療服務，各醫院對於醫事人力素質要求標準甚高。另外，為節省人力成本，對於非核心專長工作，則多以委外方式辦理。地區醫院聘請醫師的薪水，不一定比較低，但在非都會區、資源重度不足的地方，地區醫院面臨醫事人力難求情況。地區醫院基層人員流動性高。某些人員招募不易。缺乏稱職專業的管理人員。24國際化國際化：包括產業國際競爭強度、開放程度、國外投資情形。英國經濟學人預測之全球三大軸心產業:醫療服務科技替代能源國際醫療目前亞洲各國，早已嗅到商機準備競逐市場。但台灣竟然不是很積極的參與。ecfa25台灣發展國際醫療SWOT分析StrengthWeakness1.低成本2.高品質3.就醫方便4.效率高5.醫療+高科技(IT產業優勢)1.起步較慢2.未與跨國保險公司合作3.缺乏異業結盟整合4.未具國際語言能力5.法令限制6.缺乏國際醫院評鑑認證OpportunityThreat1.全球化趨勢，醫療無國界2.華人市場龐大3.台灣醫院和旅遊服務業意願高4.鄰近國家費用便宜，但品質參差不齊1.東南亞國家國際醫療產業成熟2.成本差異不大3.市場未能有效區隔4.國際合作未通暢，行銷能力薄弱資料來源：國際醫療化李源德.tw/documents/20071016health_grobalization_1_YT_Lee.pdf26

醫院組織的環境適應與控制策略依據管理者對組織環境的控制與回應，可區分為以下兩類：適應策略：又稱為內部策略，指組織主動改變以適應環境。控制策略：又稱為外部策略，指組織試圖影響一些重要的外在環境因素，以使之更適合組織生存與發展。27醫院組織的環境適應28

經營領域選擇經營領域選擇：也就是利基(niche)市場選擇。意指一個適合組織生存的領域，該領域中，組織有特殊的能力，可以滿足利害關係人的需求，亦沒有太多競爭者。以廈門長庚醫院為例：兩岸關係改善，福建地區台商眾多大陸政策面鼓勵台灣醫療投資大陸地區經濟情況急速成長，對醫療的需求增加。台灣醫療人才濟濟台灣相較其他歐美國家在語言、文化與地理位置上的優勢長庚醫院管理模式在亞洲地區名列前茅29招募：找到能面對環境不確定性的人，協助處理環境的變化，增加在醫界影響力，例如從其他醫學中心挖角。例子包括：敏盛醫院聘請前台大醫院李源德院長擔任總裁亞東醫院聘請前台大醫院朱樹勳副院長擔任院長高榮的前任院長鄭國琪擔任愛仁醫院總顧問

招募30地理分散或移轉：避開高風險區或改變經營項目。以信義基督教醫院為例：避開高風險區是最佳選擇，但有時候卻難以避免。因醫院就坐落在阮綜合及邱外科旁邊。面對此一劣勢，與其硬碰硬，不如轉型為慢性醫院、養護中心及護理之家。

地理分散或移轉31醫院組織的環境控制策略32

廣告廣告：是行銷策略重要的一環，但醫療廣告受法令規範。醫療法第61條規定：醫療機構，不得以中央主管機關公告禁止之不正當方法，招攬病人。台灣《醫療法》規定，醫療院所不得在各種媒體上進行廣告，故多以口碑行銷方式拓展業務。

33結盟(策略聯盟)定義：兩個以上的機構，基於策略考量，透過各種形式的合作，建立長期互惠的關係，進而提升本身的競爭力。機構有效利用外部資源的一種經營型態，但仍維持本身的獨立性。理論基礎：資源依賴理論（ResourceDependenceTheory）─機構對環境變化時會主動採取因應對策減低不確定性使組織穩定34醫療機構間策略聯盟的種類

水平整合（Verticalintegration）

為醫院院際間合作關係所形成的聯盟垂直整合（Horizontalintegration)

在不同醫療照護功能的層級上,做好醫療照護的協調與整合的工作例如醫院與安養機構的醫療照護整合混合型整合

整合同時包括有水平的多家醫院及垂直整合的多家醫療機構35垂直整合：如長庚醫療體系HealthcareDeliverySystem醫療機構策略聯盟.報告者：蘇瑞勇.報告日期：2003年.高雄市立聯合醫院.tw/upload/83202/12/files/dept_12_lv_3_7580.pptPreventiveMedicineAmbulatoryCareAcuteCare(IPD)SubacuteCare(LTC)NursingHomeHomeCareHospiceCareMedicalActivitiesLivingActivitiesAssistedLiving&ElderlyHome36策略聯盟自主性程度自主性程度醫療機構策略聯盟.報告者：蘇瑞勇.報告日期：2003年.高雄市立聯合醫院.tw/upload/83202/12/files/dept_12_lv_3_7580.ppt成員高自主性成員低自主性協會或建教〈人力支援〉共同服務〈聯採、設備、行政、教育〉合約管理〈無所有權，有部分管理權、外包、聯新〉委託或租賃〈無所有權，但有完全管理權，萬芳、小港、鳳山〉共有分治〈所有權但各自獨立經營，榮院、署院〉完全所有權〈所有權且嚴密控制，長庚〉37策略聯盟的優點取得經濟規模與降低成本增加機構取得人力及財務資源的能力取得聯盟所提供的管理與技術的協助及轉移增加對外政治的影響力能夠向別的組織學習，賦予學習型組織能力38策略聯盟的缺點因合作而投入過多的資源喪失部分的自主性增加管控成本喪失技術領先的機會39遊說：利用組織影響力影響其他組織決策者做出有利於自身的政策。例如：醫院協會、醫師公會向立委遊說等以脊醫師法為例：【2006/2/22

民生報】

立法院昨天開議，由徐少萍等立委所提案的「脊醫師法草案」，卻讓醫界如芒刺在「背」，醫師公會全國聯合會昨邀集骨科醫學會、復健科醫學會、物理治療學會及中醫師等十個醫事團體，共同發表聯合聲明，強調若允許在國外學習脊骨神經醫學的人士，跳過國內教、考、用體制，就具有診斷、治療脊骨神經疾病的權利，醫界反對到底。

遊說40結論41MichaelPorter對台灣醫療產業的觀點外部環境→組織再造Step1Step2Step3必須將傳統以各專科為核心的組織方式，改為「整合服務」(inte