第二章决策与决策方法

第五章决策与决策方法一决策的定义定义1：决策是对未来的行为确定目标，并从两个以上可行方案选取一个满意方案的分析决断过程定义2：就是为使未来行动目标优化或至少达到某种满意程度，在两个或两个以上备选方案中选择一个最佳方案并组织实施的过程定义3：决策是指决策者以其知识、经验和所掌握信息为依据，按照科学的决策原则利用科学的决策方法，确定组织未来的行动目标，并从两个以上实现目标的可行性方案着选择一个较为满意方案的分析判断过程定义4：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程——教材（路易斯、古德曼和范特的提法）第五章决策与决策方法二决策的原则（1）满意原则

——取代最优原则（2）系统原则

（3）信息原则

（4）可行性原则（5）民主集中制（6）创新原则第五章决策与决策方法三、决策的依据

适量的信息是决策的依据第五章决策与决策方法2、战略决策、战术决策与业务决策1）从调整对象上看战略决策调整组织的活动方向和内容，解决“做什么”的问题，是根本性决策；战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式，解决“如何做”的问题，是执行性决策2）从涉及的时间范围来看战略决策面对组织整体未来较长一段时期内的活动，而战术决策则是具体部门在未来各个较短时间内的行动方案3）从作用和影响上来看战略决策的实施效果影响组织的效益与发展战术决策的实施效果则主要影响组织的效率与生存

业务决策，指日常业务活动中为了提高效率所作的决策四决策的分类第五章决策与决策方法3、程序性和非程序性决策

程序化决策是按预先规定的程序、方法和标准来解决管理中重复出现的问题重复性决策定型化决策常规决策

非程序化决策则是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策一次性决策非定型化决策非常规决策四决策的分类第五章决策与决策方法4、确定型、风险型、非确定型决策确定型决策：方案中只有一种决策是合理的，即信息资料是确定的，决策的条件是确定的，可供选择的方案之间的优劣比较和预期结果是明确的甚至可以通过数学方法来确定合理的决策风险型决策：即决策事件未来出现哪种自然状态的概率决策者不能肯定，但可大致估计出其出现的概率，不同方案在不同自然状态下的损益可以计算出来。在此情况下所做的决策具有一定的风险性非确定型决策：外部条件不可预测，信息不确定，未来出现各种自然状态完全是随机的，连可能的概率也不知道。最终决策主要依靠决策者的经验和判断四决策的分类第五章决策与决策方法5、个体与群体决策个体决策：决策者是单个人群体决策：决策者则是几个人、一群人甚至扩大到整个组织的所有成员。群体决策的一个主要优点是：群体通常能够比个体做出质量更高的决策在决定是否采用群体决策时，必须考虑其决策质量和可接受性的提高是否足以抵消决策效率方面的损失四决策的分类第五章决策与决策方法6、定性决策和定量决策定性决策：是主要依靠决策者的经验、知识、和判断能力作出的决策定量决策：是可以根据具体数据资料，运用一定的决策方法，通过数学计算得出结果的决策四决策的分类第五章决策与决策方法古典决策理论从经济角度看待决策问题，决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。主要内容是1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报2、决策者要充分了解有关备选方案的情况3、决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系4、决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益五决策理论第五章决策与决策方法

行为决策理论

影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的主要内容是1、人的理性介于完全理性和非理性之间，人是有限理性的因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用所谓知觉上的偏差，是指由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当作认知对象五决策理论第五章决策与决策方法

3、决策者选择的理性是相对的4、在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。原因：决策者不注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有关能力，在有些情况下。决策者出于个人某些因素的考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得不偿失第五章决策与决策方法

1.确定决策目标

（1）识别机会或诊断问题——研究现状，调查情况，发现问题（2）识别目标——确定决策目标

2.寻求和拟订备选（可行）方案

（3）收集资料，拟定备选（可行）方案

3.方案的评价与选择

（4）决策备选方案的评价（5）正确选择方案

4.方案的实施与控制

（6）实施方案并进行跟踪决策（7）监督、检查与反馈二、决策程序科学化第五章决策与决策方法决策方案的原则选择只能是满意原则而不是最优原则最优决策的要求条件：决策者了解与组织活动有关的全部信息正确辨识全部信息的有用性，了解其价值，并制定毫无疏漏的方案能准确计算每个方案在未来的行动结果决策者对组织在某段时间内要达到的结果具有一致而明确的认识二、决策程序科学化第五章决策与决策方法最优决策的条件难以满足

广义上说，外部环境对组织有或多或少的影响，组织不可能收集所有信息对于有限的信息，决策者利用能力也是有限，这决定了企业只能制定有限数量的行动方案任何方案都需要在未来付诸实施，而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的即便决策方案的实施带来了原来预期的结果，这种结果也不一定就是组织实现其最终的目标所需要的所以难以作出最优选择，只能是满意选择二、决策程序科学化

环境的稳定性环境因素市场结构买卖双方在市场的地位

………………

组织文化组织自身的因素组织的信息化程度组织对环境的应变模式决策的………………影响因素问题的紧迫性决策问题的性质问题的重要性

………………个人对待风险的态度个人能力决策主体的因素个人价值观决策群体的关系融洽程度

…第三节决策的影响因素第五章决策与决策方法第三节决策的影响因素

环境因素

1.环境的稳定性环境比较稳定——过去决策有较高参考价值。采用程序化决策，主要由中低层管理者进行环境剧烈变化——决策要求紧迫，过去决策参考价值不大，非程序化决策，主要由高层管理者进行2.市场结构完全竞争市场—垄断竞争市场—寡头垄断市场—完全垄断市场

垄断程度较高的市场，决策重点：改善生产条件，扩大生产规模，降低生产成本——以生产为导向的经营思想竞争程度缴高的市场，决策重点：关注竞争对手动向，快速做出反应，不断推出新产品，完善营销网络等——以市场为导向的经营思想第五章决策与决策方法第三节决策的影响因素

环境因素3.买卖双方在市场的地位卖方市场条件下——组织作为卖方，在市场处于主动、主导地位。决策出发点：组织自身的生产条件和生产能力买方市场条件下——组织作为买方，在市场处于被动、被支配地位。决策出发点：市场需求情况

第五章决策与决策方法二、组织自身的因素

1.组织文化

保守型组织文化——害怕变化，害怕失败，倾向于维持现状，对带来变化的行动方案抵触、抵制。决策结果往往选择旨在维持现状的行动方案进取型组织文化——欢迎变化，宽容失败，勇于创新。决策结果往往选择给组织带来变革的行动方案行为符合道德规范的组织文化——决策选择符合道德规范的行动方案行为不符合道德规范的组织文化——决策可能为达到目的而不择手段

第五章决策与决策方法二、组织自身的因素2.组织的信息化程度

信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的的影响上信息化程度较高的组织，拥有较先进的信息技术，掌握较先进的决策手段——快速做出较高质量的决策信息化程度较高的组织，决策者意图易被理解，反馈信息多而快3.组织对环境的应变模式第五章决策与决策方法三、决策问题的性质1.问题的紧迫性

决策涉及问题紧迫——时间敏感性决策，是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策，对决策速度的要求比对决策质量的要求高决策涉及问题不紧迫——知识敏感性决策，决策效果取决于决策质量，因此对决策质量的要求高。战略决策基本上属于知识敏感型2.问题的重要性（1）

高层管理者作出或积极参与（2）群体决策（3）慎重决策第五章决策与决策方法第四节决策方法科学化定性决策方法—有关活动方向的决策方法

1.政策指导矩阵2.波士顿矩阵法（BCG法）3.政策指导矩阵定性决策方法—集体决策方法

1.头脑风暴法

2.德尔菲法定量决策方法—有关活动方案的决策方法

1.确定型决策方法2.风险型决策方法3.不确定型决策方法第五章决策与决策方法一、有关活动方向和内容的决策方法SWOT分析法

帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种决策分析方法威胁Threats机会Opportunities弱点Weaknesses优势Strengths第Ⅱ类型克服弱点’开发战略第Ⅲ类型清理合并,收缩战略第Ⅳ类型扬长避短,稳健战略第Ⅰ类型抓紧时机,拓展战略第五章决策与决策方法一、有关活动方向和内容的决策方法波士顿矩阵法（BCG法）

由波士顿咨询公司提出。针对多业务的公司，目的在于使企业各项经营业务在现金需要和来源方面形成互补的良性循环局面在确定企业经营业务发展方向时，应综合考虑到该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位相对竞争地位通过相对市场份额来表示，它决定了企业在该项业务经营中获得现金回笼的能力及速度该项业务的市场增长情况通过整个行业最近两年平均的市场销售增长率来表示（>10%为高增长，<10％为低增长）

相对竞争地位业务增长率高高低低金牛明星幼童瘦狗转变清算放弃第五章决策与决策方法一、有关活动方向和内容的决策方法"金牛"业务特点是企业拥有较高市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼。应该将当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向，其目的是使该类业务成为企业发展的重要资金来源"明星"业务市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高利润，但同时也需要企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度"幼童"业务市场增长率较高，但市场占有率相对较低，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入该项业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不可能转化，则应及时放弃

"瘦狗"业务市场销售增长率较低，市场相对竞争地位也较低，应采取缩小规模和清算、放弃策略

第五章决策与决策方法一、有关活动方向和内容的决策方法企业经营和发展战略

比较理想的经营业务组合情况企业有较多的“明星”和“金牛”类业务，同时有一定数量的“幼童”类和极少量的“瘦狗”类业务把“金牛”类业务作为企业近期利润和资金的主要来源来加以保护，但不作为重点投资的对象本着有选择和集中运用企业有限资源的原则，将资金重点投放到进来有希望的“明星”或“幼童”类上根据情况，有选择地抛弃“瘦狗”类和无转化希望的“幼童”类业务第五章决策与决策方法二、集体决策方法头脑风暴法

头脑风暴法（brainstorming）是现代创造学的创始人、美国心理学家阿历克斯·奥斯本,于1939年首次提出头脑风暴法，1953年正式发表的BrainStorming原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象，病人会产生大量的胡思乱想。奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑、发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法第五章决策与决策方法二、集体决策方法头脑风暴法

奥斯本提出的实施原则（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力第五章决策与决策方法二、集体决策方法德尔菲法

德尔菲法是在20世纪40年代由O赫尔姆和N达尔克首创，经过TJ戈尔登和兰德公司进一步发展和使用的一种特殊的策划方法德尔菲法是指依据系统的程序，采用函询或电话、网络，匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳、修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果1946年，兰德公司首次用这种方法用来进行预测，后来该方法被迅速广泛采用第五章决策与决策方法三、定量决策方法—有关活动方案的决策方法1.确定性决策——盈亏平衡分析是通过考察产量(或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法在应用量本利分析法时，关键是找出企业不盈不亏时的产量(称为保本产量或盈亏平衡产量，此时企业的总收入等于总成本)，而找出保本产量的方法有图解法和代数法图解分析法业务量总收入总成本总固定成本盈利区亏损区

Q0Q保本点金额1.盈亏平衡分析第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析决策信息（1）了解各个业务量上的总收入、总成本、总利润（总收入—总成本）、总变动成本（总成本—总固定成本）、保本点（总收入=总成本）、安全边际（预期或现实业务量—保本业务量）（2）当Q<Q0时，处于亏损区；当当Q>Q0时，处于盈利区。Q0称为保本业务量（3）在一定业务量下，保本点越低，盈利区越大，亏损区越小（4）保本点随价格反方向变动，随单位变动成本、总固定成本同方向变动第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析2．公式法基本运算公式（1）销售收入(S)＝销售量（Q）*单价（p）

（2）利润(Z)＝销售收入（S）—总成本（C）

（3）总变动成本＝销售量（Q）*单位变动成本（CV）

（4）总成本(C)＝总固定成本（F）+总变动成本（V）

＝F+Q*CV

（5）在盈亏平衡时：销售收入＝总成本

即：Q0P＝F+Q0CV

由此可以得到保本产量的计算公式

Q0＝F/（PCV）

其中：PCV表示单位产品得到的销售收入在扣除变动费用后的剩余，叫做边际贡献第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析2．公式法保本收入的计算公式

S0=F/（1CV/P）其中：1CV/P表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定费用和/或实现企业利润的系数，叫做边际贡献率

注意：如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除可收回变动费用外。还有一部分收入可用以补偿已经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成本，但只要大于变动费用，企业生产该产品还是有意义的。既：亏损产品不一定就要停产第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析2．公式法

（6）一定目标利润的业务量

Q=（F+π）/（P—CV）（7）利润Z=（P—CV）·Q—F（8）安全边际和安全边际率

安全边际=预期或现实业务量（Q）—保本业务量（Q0）

安全边际率=安全边际/预期或现实业务量（Q）

A＝（Q－Q0）/Q经营安全率30％以上25%～30％15%～25％10%～15％10％以下经营安全状态安全较安全不太好较差危险第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析•举例：企业生产某种空调的固定成本总额为600万元，单位产品变动成本为800元，单位产品售价为1600元。预计今年该空调能卖出8000台，请问该企业（1）保本点销售量是多少？（2）今年是亏损还是盈利？（3）如果企业加大销售力度，计划实现目标利润100万元，请问销售量和销售收入至少要达到多少？（4）安全边际和安全边际率是多少？第五章决策与决策方法1.盈亏平衡分析例2、某企业计划明年生产甲产品6000件，预计每件销售单价为120圆，全年固定成本总额为100000圆，单位产品变动成本为100圆。请问（1）明年企业生产多少件产品才有利润？（2）按计划产量计算能获利多少？（3）如果采取措施将单位产品的变动成本降低20%，盈亏平衡点产量是多少？（4）当企业要上交15%的税收时，要想获得20万圆利润，应该生产多少件？（5）若计划产量为8000件时，求经营安全率，并判定企业经营安全程度第五章决策与决策方法2.风险型决策方法—决策树分析法风险型决策的条件①明确的决策目标——如最大利润、最低成本最短投资回收期等②有两个以上可供选择的方案③每个方案存在非决策人所能控制的两种以上的自然状态，如市场状态好、中、差等④可测算出不同方案在不同自然状态下的损益值（经济效果评价值）⑤可测算出各种自然状态出现的概率第五章决策与决策方法2.风险型决策方法—决策树分析法决策树法决策树法的基本原理是以树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法决策树法的特点为：①可以明确地比较决策问题的各种可行方案的优劣；②对与某一方案有关的事件一目了然；③每一方案的执行结果均能算出预期的期望收益；④特别适合多级决策的分析决策树的构成——五个要素：（1）决策点（2）方案枝（3）状态结点（4）概率枝（5）结果结点决策树分析法123第五章决策与决策方法第五章决策与决策方法2.风险型决策方法—决策树分析法步骤（1）绘制决策树——绘制程序是自左向右分层展开（2）计算期望值——计算自右向左依次进行（3）剪枝选优决策——比较各方案的期望值，按决策要求选择满意方案第五章决策与决策方法2.风险型决策方法—决策树分析法举例[例1]某公司对产品进行更新换代，经分析有三个方案可供选择方案1，新建一条生产线，生产新产品A，需投资700万元，未来5年，如果销路好，每年可获利460万元，概率为0.7；如果销路不好，每年将亏损80万元，概率为0.3方案2，改造原有生产线，生产新产品B，需投资250万元，未来5年，如果销路好，每年可获利200万元，概率为0.8；如果销路不好，每年可获利30万元，概率为0.2方案3，维持原有产品C的生产，未来5年，如果销路好，每年可获利140万元，概率为0.6；如果销路不好，每年可获利40万元，概率为0.4。问：应如何决策？第五章决策与决策方法2.风险型决策方法—决策树分析法举例[例2]某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有如下方案选择方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年方案2，新建小厂，需投资160万元。据初步估计，销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利10万元。服务期为10年方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，扩建需追加投资40万元，服务期为7年。若前3年好，后7年好的概率为0.9；前3年差，后7年肯定差问：哪种方案最好？先建小厂投资40万方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率0.2）决策点B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）1100万－20万头3年100万后7年－20万B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）240万10万头3年40万后7年10万32D-1后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）41110万40万10万40万10万方案3-