第二章供应商质量控制

第二章供应商质量控制本章要点供应商选择与质量控制供应商协约与供应商动态管理第一节供应商选择与质量控制

经济全球化条件下，企业更注重培育和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用外包的方式。表2.1-1显示了近20年来世界汽车业巨头自产零部件的百分比变化。供应商所提供的零部件质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，影响着顾客对企业的满意程度。因此，在互利共赢的关系原则下加强对供应商的质量控制已经成为企业质量管理创新的重要途径。一、供应商的产品质量对企业的影响表2.1-1汽车公司自产零部件的百分比变化一览表

公司零部件1980’s1990’s索亚特福特大众雷诺

标致

通用

索亚特福特大众雷诺

标致

通用

排气管50100505050100000000油泵1001001001005010000252500车座100100100100100100505025000刹车1001001001005010000500025离合器100500505050000000踏板总成1001001001001001000025000油箱1001001001001001000250000水泵1001001001001001000025000二、企业与供应商关系的典型形式

在企业与供应商的关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系（Win—Win）。

竞争关系模式表现为价格驱动；合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的。企业与供应商之间的互利共赢关系，对于企业、供应商以及双方可以带来许多利益点（如表2.1-2所示）。表2.1-2互利共赢关系给企业、供应商以及双方带来的利益点

项目企业供应商双方利益点1.提高产品质量1.提高市场需求的稳定性1.增强质量优势2.降低合同成本2.货款回笼及时可靠2.增进沟通、减少纠纷3.实现数量折扣3.准确把握顾客需求3.实现优势互补4.获得及时可靠的交付4.获得合作伙伴的技术和管理支持4.获得合作伙伴的技术和管理支持5.降低库存费用5.提高零部件的质量5.提高资产收益率6.缩短产品开发周期6.降低生产成本6.降低双方的交易成本

7.降低进货检验费用7.增强赢利能力7.增强了抵御市场风险的能力

三、供应商选择

供应商战略的确定

供应商的基本情况调查

供应商审核

供应商的评价与选择

供应商数量的确定

（一）供应商战略的确定企业自产与外购的选择（1）经营环境分析（2）市场供应情况（3）企业自身情况供应商的重要性分类供应商的关系选择（二）供应商的基本情况调查

供应商选择的准备确定供应商群体范围供应商的基础信息生产设备与检测设备过程能力指数主要原材料来源主要顾客及其反馈信息遵纪守法情况供应商基本情况调查主要包括以下八个方面：（三）供应商审核（1）

供应商审核是供应商选择的重要依据，审核时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，把握关键要素和过程。审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。（三）供应商审核（2）供应商审核主要涉及：供应商审核的时机供应商审核的分类及其相互关系供应商审核可分为产品审核、过程审核和质量管理体系审核三类，三类审核的关系如下图所示：产品审核过程审核质量管理体系审核依次审核，前面不合格无需进入下一步并非三类审核都必须，要视产品和供应商而定（四）供应商的评价与选择

为了确保供应商的选择质量，企业应依据一定的原则，按照规定的程序，通过合理的方法来评价和选择供应商1．评价与选择供应商的基本原则全面兼顾与突出重点原则科学性原则

可操作性原则

2．供应商的选定程序供应商提供调查表与相应的资料供应商初审供应商报价递交资料合格成本管理处核定价格报价供应商送样检验合格检验部门予以检验送样现场评审确认定点审批纳入供货体系输入微机系统合格合格合格3.供应商的选择方法

项目方法具体操作过程适用情况主观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对供应商进行分析、评价

用于选择企业非主要原材料或零部件的供应商

招标法

由企业提出招标条件，投标供应商进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的供应商签订合同或协议采购数量大、供应商竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的供应商协商选择法由企业先选出几个较好的供应商，同他们分别进行协商，再确定适当的供应商

采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，采购的零部件规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适采购成本比较法通过计算分析针对各个不同供应商的采购成本，选择采购成本较低的供应商

对质量和交货期都能满足要求的供应商，需要通过计算采购成本来进行比较分析层次分析法根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价供应商计算较为复杂，在企业应用较少

基于质量和价格的选优法综合考虑价格和质量损失来优选供应商供应商价格及产品质量情况已知质量能力评级法在供应商的产品报价可以接受的情况下，由企业对供应商的质量能力进行评级，达到相应级别的供应商可以进入企业的合格供应商名录供应商的产品报价可以接受的情况下使用四、供应商的质量控制

控制点产品形成阶段主要方法和控制点设计和开发策划阶段邀请供应商参与产品的早期设计与开发，鼓励供应商提出降低成本、改善性能、提高产品质量和可靠性、改善可加工性的意见；对供应商进行培训，明确设计和开发产品的目标质量试制阶段与供应商共享技术和资源；对供应商提供的样件的质量检验；对供应商质量保证能力的初步评价批量生产阶段对供应商质量保证能力的监控；质量检验的管理；库存质量控制（到货控制、入库前的检查、入库手续）第二节供应商协约与供应商动态管理一、供应商的协约内容

供应商与企业之间的协约，一般包括企业的需求及技术要求、基本供货合同、质量保证协议及技术协议等类型。协约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以协约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。企业与供应商之间的协约，主要分为以下几类：产品技术信息、质量协议、基本供货协议和技术协议，详细如表2-2.1所示。表2-2.1供应商协约内容

包含信息协约分类协约主要信息产品技术信息

企业提供给供应商的技术文件如技术设计图纸、产品技术标准，尤其是企业的企业标准、样品及技术规范；国家法律法规要求和强制性标准质量协议协约规定供应商的质量职责，评价供应商的质量管理能力，规定产品质量水平，明确违约责任及经济索赔标准基本供货协议协议规定双方物资流通计划、供应商对供货计划的实施、违约责任及经济索赔标准、物资运输、交付程序技术协议是企业与供应商就产品特殊技术要求、检测方式、检测流程等方面达成的技术协约二、协约的有效性要求协约的实效性起草与签署协约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑协约执行的可操作性。

协约的激励性

协约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。三、供应商的业绩评定供应商选择评价与供应商业绩评定供应商业绩评定的主要指标

供应商业绩的评定方法

（一）供应商选择评价与供应商业绩评定

供应商选择评价和供应商业绩评定的区别在于：评价目的不同评价时信息量不同评价重点不同（二）供应商业绩评定的主要指标

订货满足率交付及时率供应商业绩的评价指标产品质量指标服务质量指标产品质量指标

产品实物质量水平检验质量

产品质量指标投入使用质量

产品寿命

（三）供应商业绩的评定方法

项目方法原理适用情况

不合格项评分法根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平，因而适合于提供简单、量大、价值低的零部件的供应商业绩评定。综合评分法

对供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价

此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如半年或年终评定

模糊综合评价法

运用模糊集理论对供应商业绩进行综合评价

适合于供应商的质量数据不全、定量和定性指标都需评价的场合四、供应商的动态管理

根据供应商的业绩评定结果，定期对所有供应商进行分级评定，并依此对供应商进行动态管理，以达到奖优汰劣、推动供应商不断提高产品质量和服务质量。

（一）供应商动态分级

根据对供应商的业绩评价，可以将所有供应商划分为A、B、C、D四级，结合重要性类别来选择管理对策。供应商的业绩评定和分级可根据企业的计划安排定期进行，可以每月进行一次，也可以每季度进行一次，也可以每半年或每年进行一次，可以结合产品的特点和供应商的质量波动情况来决定。

（二）供应商的动态管理

针对供应商的不同业绩表现分级采取有针对性的管理措施，是企业不断优化供应商队伍、强化供应链质量优势的有效手段。对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。表2.2-2和表2.2-3分别列出了供应商定点个数为2和3时的管理对策。

表2.2-2供应商定点个数为2管理对策示例表

供应商类别组合

订单分配管理对策A、B60%：40%继续维持与这两家供应商的关系。A、C80%：20%促进C类供应商提高质量。A、A55%：45%根据两家供应商的排名分配订单。B、B55%：45%根据两家供应商的排名分配订单，同时督促供应商提高质量。B、C70%：30%在督促供应商提高质量的同时，寻求更好的供应商。C、C55%：45%根据两家供应商的排名暂时分配订单，同时尽快寻求优秀供应商。表2.2-3供应商定点个数为3管理对策示例表

供应商类别组合

订单分配管理对策A、B、C

55%：30%：15%维持与这三家供应商的关系，促进C类供应商的提高。A、A、A

55%：30%：15%对这三家供应商进行比较排名，按名次分配订单。A、A、B

45%：40%：15%对两家A类供应商进行排名，按名次分配订单。

A、A、C

48%：42%：10%对两家A类供应商进行排名，按名次分配订单，促进C类供应商的提高A、B、B

50%：25%：25%维持与这三家供应