第六章 绩效管理

第六章绩效管理湖北经济学院袁声莉一名优秀的领导者花多少精力实施绩效管理

------杰克•韦尔奇工作时间的安排记者：你一般花多少时间用于对雇员的业绩评估？韦尔奇：至少一半的时间，你看（他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都有相关的图表，反映每个员工的情况）这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。第一类占10%，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15%；第三类是中等水平的员工，占50%，他们的变动弹性最大；接下来是占15%的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占10%，我们只能辞退他们。根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样没有人会抱怨得不到赏识。启示？识别人才、了解他们的贡献是用好人才的前提,因此领导者应对下属的业绩了如指掌识别人才的贡献依靠的是严格科学的考评制度领导者要拥有自己的考评工具（如图表、笔记本、百分比等）严格科学的业绩管理也是激励下属、消除下属不满情绪的一种有效方法

本章学习要点理解绩效的基本内涵及特点比较绩效考核与绩效管理的区别,明确为什么要强调绩效管理掌握绩效考核指标体系设计的方法与技术区分不同绩效考核方法的特点及优劣势了解组织绩效管理的流程案例：如何改进展览中心的绩效考核体系张敏今年33岁，2年前从某大学离职来到滨海市新建成的展览中心担任办公室副主任。张敏以前没有办公室管理经验，但凭着良好的个人素质和认真、勤奋的工作态度，将本职工作干得非常出色，并在办公室的某些制度管理方面有所创新。展览中心总经理对她很赏识，2000年初调整领导班子时，决定提升张敏担任人事部经理。就职面谈时，总经理表示自己对人事工作非常关注，希望她尽快完善人事管理的各项管理制度和措施，促进整个展览中心管理工作的科学化、正规化。特别是在人事考核方面，总经理明确要求她拿出一套新的人员考评方案，发挥出人员考评应有的作用。张敏很清楚总经理对人员考评的特殊关注源于2001年末的年度考评。人事部为此在借鉴其他公司考评方案的基础上设计出了分别用于员工和管理干部的年度考评表（见表1和表2）。表1员工年度考评表部门：填表人：说明：1、由各部门经理对下属员工进行年度考评；2、考评结果按分数分成四等（43分以上为优秀，36-42分为良，30-35分为中，30分以下为差）。姓名岗位工作态度（满分20分）工作业绩（满分30分）总分（满分50分）结果表2管理干部年度考评标姓名职务思想品德满分10分领导能力满分20分表达能力满分10分创新能力满分10分工作能力满分10分工作态度满分20分工作业绩满分20分总分满分100分结果说明：1、本表用于高层领导考评部门经理级别的管理干部；2、各部门经理也填此表进行互评；3、考评结果按分数分成三等（80分以上为胜任；60-80分为基本胜任，60以下为不胜任）。人事部费了挺大的气力组织实施，但最终的考评结果却令人失望，并未获得真实的业绩信息。张敏上任后第一件事就是与人事部负责考评的小刘一起与几个部门经理交换了对年度考评的看法，并征询了一部分员工的意见。最后，张敏将各方面的看法归纳了一下，结合自己的观察、了解，得出对这次年度考评的初步评价：1、考评结果的等级普遍偏高。员工中被评为良以上的占82.3%，个别部门有5分之4的员工得优，而且整个展览中心没有一个被评为差的，但实际上某些员工的表现是算不上合格的。2、部分员工抱怨考评结果只反映了上级对下级的主观看法，与实际绩效的关联度较差。3、部门经理间的考评结果成了判定人员好坏的尺度，有人认为似乎没有必要进行部门经理间的考评。4、绝大多数员工对年度考评的作用、程序并不了解。5、几乎每个部门经理都认为人员考评是人事部的职责，自己只填表、打分，完成人事部发的考评表即可。问题似乎找出了，但应该设计出一个怎样的新考评方案？张敏觉得头绪很多，不知从何下手。

资料来源：董克用《人力资源管理概论》（第二版）中国人民大学出版2009一、绩效管理的概念（一）绩效的概念1、你认为什么是绩效？A、个人的工作业绩B、个人的工作行为C、个人的工作态度绩效的概念有两种绩效价值观：第一种，结果导向的价值观第二种，过程导向的价值观包含两种价值导向的绩效定义是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩是指工作结果，工作态度和工作能力是指工作行为。（董克用，P325）（二）绩效的特征⑴多因性B

面临同样的境遇,甲乙两公司结果为何不同?

⑵多维性

⑶动态性

理解绩效的特征对建立科学合理的绩效管理体系具有何指导意义？绩效的多因性

[P：F(S，O，M，E)]技能激励环境机会绩效内因外因（三）绩效管理的概念两个概念的比较：1、侧重目的和能力提升的概念

为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工综合素质、态度和工作业绩的全面监测分析与考核评估，不断改善员工和组织的行为，提高员工素质和挖掘员工潜力的过程。2、侧重过程和内在一致性的概念

绩效管理是制定员工绩效目标，并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价与反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织目标保持一致。本章模拟辩论1：你比较倾向于哪个概念？为什么？概念模拟辩论安排：把全班同学分为两派，要求，各方必须明确提出自己的观点，并有比较有力的证据证明该观点。（四）绩效管理与绩效考核的区别与联系1）绩效考核是绩效管理的子系统

绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统2）绩效管理的外延更完整

它包括从绩效计划到考评标准的制定，从考核评价的实施到效果反馈、总结和改进的全过程。绩效管理不仅仅着眼于个人绩效的改进，还注重个人绩效与组织绩效的结合，关注组织总体效率和效能的提高。

二、绩效管理的流程

-------四阶段论（1）

企业战略企业文化职务分析定义绩效绩效考核绩效反馈绩效改善人力资源管理制度、政策、策略绩效管理四阶段论的特点一是认为绩效管理由定义绩效、绩效考核、绩效反馈、绩效改善四阶段组成；二是把组织战略、企业文化、人力资源政策等纳入到绩效管理系统，考虑到它们的影响。比较：绩效管理流程

——四阶段论（2）计划绩效监控绩效考核绩效反馈阶段特点突出了“监控绩效”环节，实际上强调上级不仅要考核员工的绩效，也要辅导和帮助员工努力实现绩效。比较：绩效管理的流程

-------五阶段论绩效管理系统图绩效管理绩效计划绩效沟通绩效考评绩效诊断绩效总结及时事后绩效管理五阶段论的特点一是十分重视绩效管理过程中上下级的沟通，强调，管理者应由”考核者“转变为“帮助者”和“伙伴”。二是强调绩效考核应成为激发员工斗志的重要手段。三、绩效考核的内容和种类

（一）考核内容

态度、能力、业绩是考核的三大内容。哪个更重要？哪个是基础？“诚实、勤劳、能力、学历”作为考核标准，顺序不能颠倒。——聂圣哲他要求员工在商量解决具体问题的办法时，先心里默念：“我怎么又耍小聪明，我真的好危险”。这是培养员工什么？“我没有什么大的本事，只有认真做事的精神”这又强调的是什么？1、态度考评1）为什么要考核态度？相同能力下，态度成为影响工作表现的重要因素。2）态度的考评项目（或维度，见下表）3）如何克服态度考核的缺陷？解决办法之一：最好转化为行为指标。如何设计？试举例

态

度

考

评

的

维

度

举

例考评项目重点观测内容积极性经常主动地完成工作任务，不用指令，自主自发地努力工作。工作热忱以高度的热忱面对挑战，不达目的不罢休责任感自觉尽职尽责，遇到困难不屈不挠，对自己和下属的工作，自始至终表现出负责任的态度。纪律性遵守有关规定和指令，忠于职守，有秩序地工作。2、能力考评

1）目的。鼓励员工追求更高的工作能力和工作效率。

2）难点。能力的内在特性，使能力难以像业绩评估那样显而易见。

3）最好转化为行为指标如何设立考评能力的指标？能力考评是根据职务说明书对从业人员的要求，对员工应具备的能力素质进行的测评。能力考评的项目1）经验阅历2）知识

3）技能熟练程度4）判断能力5）理解能力6）创新能力7）改善能力8）企划能力9）协调能力10）研究能力11）计划能力12）领导能力13）沟通能力3、业绩考评1）考评的重点？行为的结果2）考评的项目及重点考核项目考核重点任务完成度依据公司战略方针，保质保量地完成了原定的计划目标工作质量工作过程和工作成果均达到了标准的要求工作数量在给定的期间内，业务处理量或额度达到标准，工作速度和时效好其他方面实例：东莞碧海酒店绩效考评设计除餐厅服务员、团宴销售人员外，酒店的所有员工不分部门和工种，只分成两大类来进行考评。一类为管理人员，一类为一线员工。为此酒店行政人事部设计了两份绩效评价表。(如表3一4，表3一5)其中管理人员的评价表分别从工作业绩、工作能力、工作态度三方面设计了相关的评价内容。四、绩效考核原则和基本形式（一）绩效考核原则1、全员考核2、程序自下而上（基层-中层-高层）3、可操作性，客观、可靠、公平4、一定的透明度5、考核结果与被评者见面（二）绩效考核的基本形式

1、直接上级考核2、间接上级考核3、同事评议4、自我鉴定5、下级对上级评议6、外部的意见和评议7、外聘绩效专家或顾问8、现场考核或测评

思考:各种考核形式的局限性（三）考核结果的反馈1、为什么必须反馈？——东莞碧海酒店的实例绩效评价后，没有人来与员工就绩效表现进行沟通。员工是从工资单和奖金上得知自己的绩效情况那么，哪方面做得好，哪方面做得不好，做不好的原因是什么，如何才能改进绩效等一系列的问题，员工如何清楚？在没有反馈的情况下，员工无从对自己的行为进行修正，无法逐步提高。随着时间的推移，人们会对考核产生不信任，与上司形成隔阂，甚至可能丧失继续努力的愿望。

2、考核结果反馈的方式

考核结果应与本人见面。具体方式：

1）通知和说服法

2）通知和倾听法

3）解决问题法

考绩面谈的演练背景:

张三在年度考核中被评为基本称职。据考绩记载，张三在考核年度内有四次工作质量要求没有达标，有一次甚至影响了下游工序的进程。张三今年34岁，在本企业工作已满10年。李四是公司资深人力资源部高级主管，他负责对李四的考绩面谈。李四现在拿到了张三考核年度内的相关材料及个人背景资料，并提前与张三约定在周三上午九点在自己的办公室面谈。模拟演练:一位同学扮演张三,另一位同学扮演李四。要求：扮演李四的同学应运用考绩面谈的相关理论和知识展开面谈。如果你运用了考绩面谈的基本知识和技巧而面谈不成功，这不是你的责任；如果你没有运用面谈基本知识和技巧，及时成功了也不能算通过。绩效反馈面谈表

面谈对象：职位编号：面谈者：面谈时间：面谈地点：绩效考核结果（总成绩）：工作业绩：工作能力：工作态度：上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进计划：面谈对象签字：面谈者签字：绩效改进计划执行情况：记录者签字：时间：2、避免被评人反感和抑制的要点

1、不要责怪和追究被评人的责任和过错；2、不要带有威胁性，教训下级；3、不作泛泛之谈，多援引数据，用事实说话；4、对事不对人；5、保持双向沟通，不能上级单方面说了算；6、创造轻松、融洽的谈话氛围。五、绩效考核方法与技术（一）两类考绩方法1、客观考绩法对两类硬性指标的考核：生产指标和个人工作指标。2、主观考绩法凭考评人员的主观判断（二）常用绩效考核技术常用技术排序法评估量表法描述法KPI考绩法360度绩效评估法平衡记分卡法1、排序法（比较法）排序法又称为比较法或分级法，即按被考核职工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。

按照分级程序的不同划分：简单分级法交替分级法范例（人物）对比法对偶（配对）比较法强制分配法2、评估量表法特点:

考评者就量表中列出的各项指标对被考评者进行评定,评定一般分为五个等级,或在0-10分之间的连续分值上为员工打分.应用要点：量表是事先设计好的描述性评定量表，为避免打分时的主观性，应先规定好指标的定义和指标等级的意义。形式：评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、布兰兹的混合标准测评法等。1）评级量表法该方法开发的量表比较简单，一般先列出评价的绩效指标，再把各指标的标准区分成不同等级，每个等级对应一个分数（见下表）。考评人员根据某员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，得到该员工的总分。评级量表法举例考核内容考核指标说明评定等级基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实践业务知识ABCDE业务能力理解力判断力表达力交涉力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作任务，不需上级反复指示略略略ABCDEABCDEABCDEABCDE工作态度纪律性协作性责任感略续上表评定标准：A—非常优秀，理想状态B—优秀，满足要求C—基本满足要求D—略有不足E—不满足要求分数换算及对应绩效等级：A—64分以上B—48-63分C—47分以下合计分：等级：评估量表法2）行为锚定评价法（略）3）行为观察量表法（略）4）布兰兹的混合标准测评法（略）参考资料：董克用教材P352-258（三）描述法

——其他考绩法的补充描述法是运用叙述性的文字描述员工工作态度、工作能力、工作业绩方面的优缺点，以及需要指导的事项和关键性事件，由此得到对员工的综合考核。

具体形式：

1、业绩记录法；2、能力记录法；

3、态度记录法；4、综合记录法。综合记录法的代表方法：

关键事件记录法1、关键事件的涵义就某个岗位而言，员工在完成工作任务过程中有效或无效的工作行为导致了成功与失败两种不同的结果，这些有效或无效的工作行为即关键事件。2、性质一种行为考绩法3、关键事件法的运用1）考评者观察和记录关键事件2）事件记录包括事件发生背景、员工、员工有效或无效行为、行为结果、记录人。

实例：美国通用汽车公司1955年运用该方法的成功案例——员工有效行为越来越多，公司的效益也直线上升。因为“大多数员工并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，员工会设法纠正。”（四）KPI考绩法

-----关键绩效指标法

KPI：KeyProcessIndication

1、关键绩效指标的内涵是用于考核或管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系，它对企业战略目标有增值作用。

2、关键绩效指标与传统绩效指标的区别关键绩效指标传统绩效指标考核目的以战略为中心为战略服务以控制为中心为实现控制指标产生自上而下层层分解自下而上依据以往业绩或目标指标来源组织战略和竞争要求的增值性工作产出来源特定程序，或对以往业绩的修正3、确定关键绩效指标的SMART原则

S——明确(Specific)M——可度量(Measurable)A——可接受性(Attainable)R——关联性(Relevant)T——有时限(TimeBound)

S——明确(Specific)指标的考核范围要明确，绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。举例：目标——“增强客户意识”。实例分析：这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。改进建议：在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。M——可度量(Measurable)指标的目标应该是明确的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

举例：“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。实例分析：“进一步”是一个既不明确也不容易衡量的概念。

改进：在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在８５分以上，低于８５分就认为效果不理想，高于８５分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

A——可接受性(Attainable)考核目标可接受。这要求领导者要吸纳下属来参与目标制定的过程。举例：让一个没有什么英语基础的初中毕业生，在一年内达到英语四级水平。分析：该目标的可接受性如何？没有太大的可接受性。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性，他努力地跳起来后能够到的果子，才是意义所在。R——关联性(Relevant)

考核指标是工作目标的设定，要和岗位职责相关联，不要跑题。举例：以酒店前台服务岗位为例，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，就很好，你让她去学习质量管理中的“六西格玛”，就违背了该原则。（五）360°考绩法

360°反馈评价，也称为全方位反馈评价或多源反馈评价，是指帮助一个组织的成员(主要是管理人员)从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。（六）平衡计分卡企业实施平衡计分卡的七个步骤

建立公司的远景与战略建立四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标加强企业内部沟通与教育确定每年、每季、每月的业绩衡量指标将每年的报酬奖励制度与平