ER中的财务管理信息系统解决方案

德隆战略投资

ERP与财务管理信息系统

实施关键成功因素毕博－打造中国管理咨询的第一品牌2002年10月3日，毕马威管理咨询(KPMGConsulting)更名为“BearingPoint”。“BearingPoint”意味着设定目标并且最终达到目标。作为商业咨询专家和系统集成商，新名字准确地阐述了我们帮助客户整合业务和技术，从而帮助他们达成他们预期目标的不懈努力。2002年10月9日，BearingPoint公司新的中文名字--“毕博”隆重亮相。“毕博”一词，既有穷尽广博之意，也蕴涵倾尽精力，追求至远的宏伟志愿。……一个新的台阶，……一个新的品牌，……一个新的时代……继承百年传统，实践战略目标，从而成为当今世界上最具有影响力、最受尊敬的管理咨询公司和系统集成服务供应商。业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM平均12年的行业从业经验与近50个领先的技术提供者保持联盟领导层中39%的人员拥有硕士学位人员关系—90%的员工评价为:“易于合作”*R2i®

快速投资回报的方法论企业价值创造各行业和各解决方案的模板知识转移宽带解决方案中心合作交付的框架体系对最大的50名客户100%的维持率**对最大的150名客户100%的维持率**93%的客户对我们的评价为:“值得信赖”**BearingPoint（毕博）的价值陈述

毕博公司是五大中第一家与审计分离并成功上市的独立公司。2001年2月8日在纳斯达克上市2002年10月3日将转在纽约交易所上市2002年，毕博公司与安达信的企业咨询部在全球范围内进行合并，包括中国、美国、日本、韩国、新加坡、挪威、芬兰、瑞士、瑞典、澳大利亚、德国等23个国家和地区。全球现有专业咨询人员约15,000人。毕博公司大中国区总部设在上海，并在上海、北京、香港、台北设有分支机构，短期内将在广州设立办事处。目前有大中国员工近500名，并拟在两年内增长到1,000人。目前从事流程改造和ERP实施的专业人员接近200人。毕博公司介绍目录ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP中的财务管理信息系统（FMIS）解决方案系统实施过程中的误区系统实施的关键成功因素系统实施方法系统实施需要企业各级人员的支持和投入I.ERP与财务管理信息系统（FMIS）简介ERP与财务管理信息系统（FMIS）的定义ERP

是EnterpriseResourcesPlanning（企业资源计划）的缩写，最初是由美国的GartnerGroup公司在90年代初提出的。根据GartnerGroup的定义：

ERP系统是“一套将财会、分销、制造和其它业务功能合理集成的应用软件系统”。但是，目前对于财务管理信息系统（FMIS）还没有一个业界公认的权威定义。根据赛迪的定义：

集成的财务管理信息系统“能够帮助企业对各类财务数据进行处理和分析、管理和监控财务活动并与投资方进行沟通，……是企业管理信息系统的核心组成部分。”ERP与财务管理信息系统（FMIS）的演变

物料需求计划(MRP)

闭环MRP制造资源计划(MRPII)企业资源计划(ERP)主要用于采购管理和库存计划利用物料清单、库存数据和主生产计划计算物料的要求在闭环MRP的基础上，集成了财务、供销链管理和制造，构成了完整的企业管理流程采用更先进的计算机技术支持多种制造类型和混合制造，集成更多功能模块，包括供销链集成了供应、制造和销售过程，系统延伸到供应商和客户应用扩展到第三产业在MRP基础上集成了粗能力计划、能力需求计划、生产和采购、形成反馈、构成封闭的循环1960s

1970s1980s1990-1950sERP的演变（四阶段）FMIS的演变（三阶段）会计电算化独立的财务管理软件或模块集成的财务管理信息系统目前，FMIS的范畴体现为财务管理系统与生产、销售/分销、客户关系管理等系统、以及在线分析系统（OLAP）的整合。

实施ERP中FMIS的基本目标企业运作的所有业务环节与财务紧密相关，相关的基本管理和业务信息的集成化，包括跨公司、跨部门数据的充分共享企业运作的所有业务的过程状态都能实时、如实地反映到财务上财务文件的电子化，利用计算机来代替传统的手工操作，提高工作效率与准确性强化企业的内部财务控制，实现在线的业务审批和监控，规避或降低内部营运风险通过对业务数据的提取和分析，财务结果如实地反馈给企业各级管理者，支持企业的绩效考核和决策功能建立企业的对外信息平台和交互渠道，通过企业间的在线合作，降低自身的经营成本，并增强市场竞争力ERP中FMIS和其他系统的关系财务管理信息系统（FMIS）客户关系管理系统生产系统销售/分销系统商业智能：数据仓库/在线分析/数据挖掘人力资源管理系统办公自动化/知识管理知识管理信息在线远程查询内外部财务报表生成工资福利信息成本信息服务工单账单实收销售信息管理层办公自动化信息在线分析FMIS实现了三方面的整合：财务管理系统通过接口与其他系统整合商业智能（OLAP分析）ERP中财务管管理信信息系系统（（FMIS））的基本本特点点集成性性：财务和和企业业的设设计、、生产产、供供应、、销售售等业业务环环节是是完全全集成成的，，业务务和财财务一一体化化运作作，如如ERP中的的财财务务管管理理模模块块和和系系统统中中其其它它模模块块都都有有相相应应的的接接口口，，能能够够相相互互集集成成，，而而且且财财务务管管理理始始终终是是ERP核心心的的模模块块和和功功能能，，财财务务管管理理将将实实现现与与企企业业外外部部的的相相关关环环节节的的集集成成。。共享享性性：：所有有的的原原始始数数据据都都是是一一次次录录入入，，多多处处共共享享，，如如：：由由生生产产活活动动、、采采购购活活动动输输入入的的信信息息自自动动计计入入财财务务模模块块生生成成总总账账、、会会计计报报表表，，取取消消了了输输入入凭凭证证繁繁琐琐的的过过程程，，几几乎乎能能够够完完全全替替代代以以往往传传统统的的手手工工操操作作。。实时时性性：：每一一个个作作业业都都会会实实时时地地反反映映，，每每一一项项控控制制都都会会实实时时地地得得到到结结果果，，每每一一份份报报表表都都会会实实时时地地生生成成，，每每一一个个决决策策都都被被实实时时地地作作出出。。精确确性性：：每一一次次作作业业是是准准确确的的可可量量化化的的，，流流程程定定了了就就不不能能随随意意改改动动，，同同样样的的数数据据就就会会产产生生完完全全一一样样的的报报表表。。面向向流流程程性性：：强调调面面向向业业务务流流程程的的财财务务信信息息的的收收集集、、分分析析和和控控制制，，使使财财务务系系统统能能支支持持重重组组后后的的业业务务流流程程，，并并做做到到对对业业务务活活动动的的成成本本控控制制。。II.ERP中的的财务务管管理理信信息息系系统统（（FMIS））解决决方方案案企业业管管理理信信息息系系统统整整体体架架构构蓝蓝图图EnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业信息企业信息门户门户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户数据仓库数据仓库//决策决策支持支持DW/DSSDW/DSS知识管理知识管理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFMEnterpriseInformationBusEnterpriseInformationBus企企业业信信息息总总线线企业业信信息息总总线线企企业业信信息息总总线线企业业信信息息企业业信信息息门户户门户户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业业信信息息企业业信信息息门户户门户户EIPEIP外外部部信信息息门门户户内内部部信信息息门门户户企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP企业资源计划企业资源计划ERPERP客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM客户关系管理客户关系管理CRMCRM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM供应链管理供应链管理SCMSCM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM企业资产管理企业资产管理EAMEAM数据据仓仓库库数据据仓仓库库//决策策决策策支持持支持持DW/DSSDW/DSS数据据仓仓库库数据据仓仓库库//决策策决策策支持持支持持DW/DSSDW/DSS知识识管管理理知识识管管理理KMKM知识识管管理理知识识管管理理KMKM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM办公自动化办公自动化//工作流管理工作流管理OA/WFMOA/WFM会计计核核算算管管理理固定定资资产产管管理理采购购管管理理库存存管管理理生产产管管理理人力力资资源源管管理理资金金管管理理收付付款款管管理理………业务务分分析析财务务供供应应链链管管理理财务会计计投资者关关系管理理集团财务务管理战略企业业管理财务分析析客户关系系分析供应链分分析财务报表表总帐及分分类明细细帐收入与成成本会计计订单与项项目会计计订单至现现金回收收链采购至付付款链银行结算算及与银银行关系系管理现金管理理不动产管管理差旅管理理集团财务务管理财务管理理门户财务门户户数据交换换与集成成共享服务务财务管理理解决方方案企业战略略管理绩效考核核战略计划划与模拟拟业务合并并企业激励励机制管管理人力资源源分析产品生命命周期分分析企业绩效效分析产品与服服务成本本核算财务管理理信息系系统（FMIS）模块简介介

－总总帐模块块示例集团财务务集团各部部门维护会计计科目、、开启会会计期录入/导导入预算算各地区财财务其他财务务录入/导导入预算算录入/导导入预算算录入/导导入预算算各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊各类分摊摊出期末报报表出期末报报表出期末集集团各部部门报表表本地区合合并出期末地地区合并并报表合并出期末合合并报表表录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证录入/导导入凭证证关闭会计计期总帐模块块的主要要业务流流如下：：财务管理理信息系系统（FMIS）模块简介介

－资资金管理理模块示例例资金管理模块资金交易管理现金管理资金风险管理现金流预测电子支付银行往来内部银行银行对帐融资（如：银行借款）投资外汇交易金融衍生产品交易交易规则交易限额敞露头寸管理现金管理模块应付模块应收模块总帐模块发票

发票

收款凭证头寸信息现金交易信息货币和会计科目信息日记帐财务管理理信息系系统（FMIS）模块简介介

－固固定资产产管理模块示例例应付帐款款模块录入发票票，与采采购匹配配完毕新增固定定资产基基本信息息单个增加加成批增加加固定资产产管理模模块快速增加加明细增加加固定资产分配手工录入入固定资资产信息息付款过总帐固定资产产转移固定资产折旧固定资产调整固定资产报废财务管理理信息系系统（FMIS）模块简介介

－采采购、应应付及库库存管理理模块示例例通过应用用采购，，库存，，应付帐帐款及总总帐模块块可以快快捷高效效地处理理请购、、询价、、采购、、接收入入库及付付款等工工作。请购信息息在在线线查查询询预算算与与实实际际对对比比分分析析采购接收入库库询价出库付款发票采购应付帐款款库存总帐会计分录录期末关帐帐盘点零星采购购固定资产产采购专项费用用非采购入入库零星领用用FMIS涉及的范范围财务管理理信息系系统（FMIS）－－实现的财财务职能能举例财务信息息流转不不畅财务信息息集成对不同模模块中财财务信息息进行收收集和汇汇总管理报表表详细程程度不够够财务信息息可按不不同口径径归集根据业务务的需求求设定不不同的信信息归集集、核算算口径对数据真真实性准准确性的的复核困困难保证数据据的真实实性、准准确性和和客观性性通过系统统中预设设的财务务规则，，客观无无私地记记录和处处理原始始数据，，跟踪变变更轨迹迹报表出具具不够及及时及时出具具报表自动生成成系统中中原有的的和二次次开发的的报表综合数据据缺乏多多维分析析提供决策策支持的的综合分分析通过现有有系统与与外挂系系统的连连接，将将决策支支持数据据进行集集成财务控制制职能较较弱强化财务务管理职职能通过系统统中的审审批和预预警功能能，将管管理控制制点前移移III.系统实施施过程中中的误区区ERP系系统实施施时间／／复杂程程度矩阵阵实施时间间难长易复杂程度度短人力资源源知识管理理生产数据仓库库财务销售/分分销如何保证证ERP系统成成功实施施？来源:财富500强的的执行官官,由CSCIndex提供“整个公司司到处充充满了被被员工抵抵触的碾碾压粉碎碎的技术术上合理理的系统统的残骸骸。”TomTerez,ModernManagement,Inc.实现情况况?6.7%25.4%44.7%20.7%2.5%非常成功功成功一定程度度上的成成功不太成功功不成功变革管理理交流其它制定目标标现有的思思考实施时间管理理资金优先级别别小组团队的合合作技术实施方法法价值体现成功的障碍}52%前十个成功因因素%of500公司确保有高层的的倡导82%人员对待公平平82%员工的参与75%质量的沟通70%提供充分的培培训68%使用明确的性性能评价标准准65%在实施后建立立队伍62%注意文化/技技能的转变62%奖励成功的实实施60%使用内部的优优势60%调查集中在北北美、欧洲和和远东500个跨国和地地区的公司，，涵盖了所有有行业国外ERP系系统实施的成成功因素国外ERP系系统实施过程程中面临的挑挑战思想观念抵制制20%40%60%80%100%现存体制的限限制缺乏使命感缺乏领导不现实的预期期缺乏优秀的团团队组织人员素质有待待提高缺乏技术支持持项目授权有限限“管理信息系系统实施的最最大问题往往往不是在技术术方面，即使使你解决了技技术方面的所所有问题，也也许最后的结结局还是失败败。”“最大的问题题在于是否人人人接受企业业信息化的转转变方案，失败的主要原原因在于不重重视投资于转转变。”MichaelHammer转变的技术因因素转变的人员因因素转变失败的主主要原因在于于不重视投资资于转变转变促成的主主要工作目标标下图简单描绘绘了在企业实实施变革的过过程中可能面面临的心理过过程，同时阐阐述了如何成成功运用转变变促成来保障障项目顺利进进行的主要工工作目标不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展员工心理状态态转变示意图图业绩时间开始推行企业文化和领领导承诺将贯贯穿整个变革革的推行过程程AB通过有效的交交流沟通使A最小化设计完善的转转变架构和流流程，建立项项目绩效考核核体系使C/D最大化通过深入的培培训提高个人人及团队能力力使B最小化CD评估组织人员员对转变的适适应程度建立明确的转转变观念组成适当的转转变架构推广双向的交交流方式领导才能和整整体支持凝聚各方面的的支持形成一致的企企业文化和价价值观保证公正的业业绩管理和人人事安排转变促成的最最佳经验把企业管理系系统项目看作一个纯粹的IT项目公司领导没有有真正发挥一一把手的作用用，对项目的的支持流于表表面和形式把软件系统的的选择看作单单纯的买卖行行为，没有从从公司战略和和公司管理需需求的角度出出发选择软件件没有选择合适适的实施商，，不理解购买买软件与实施施之间的距离离软件、硬件和和实施咨询三三种投资比例例不合理没有聘请中立立的实施商对对软件供应商商进行制衡和和监控，从而而无法保障实实施的成功缺乏适当的项项目资源，没没有把公司骨骨干人员投入入到项目中去去缺乏具有前瞻瞻性和可操作作性的实施规规划和过渡计计划在涉及到企业业内人员权、、责、利调整整的问题上，，没有运用客客观、公正、、合理的方式式来设计和处处理对于项目的期期望值过高，，没有运用转转变促成的方方式调整人们们的期望值，，并促成人员员行为和习惯惯的转变中国ERP系系统实施过程程中的普遍误误区ERP系统实实施的指导思思想ERP系统实施项目目是管理项目而非纯IT项目ERP系统的实施是是对企业管理的再再造ERP系统实施的重重点是观念的转变和企业流程的优优化－IT人员只是对系系统的技术支支持；

－管管理人员，尤尤其是最高决策者是实施工作的领领导与主要参参与者企业最高决策策层对财务管理信息息系统要有深入的了了解－对企业存在的问问题有客观的认识识－对新系统的期望望有清晰的描述述－对管理的转变要有合理的预预期ERP系统实实施的指导思思想企业高级管理理层的角色与与责任定位ERP系统实施需要要企业高层管理理者给予足够的重视ERP系统实施必须由企业一把手参加项项目领导委员员会，对企业流程重重组和重大业业务流程的改改变进行决策策ERP系统只是一种种工具，而不是神灯企业最高领导导对管理信息息系统要有科科学的预期，，系统是体现现现代管理思思想的管理工工具，系统对对企业的作用用受软件、企企业内外部因因素的影响，，不是万能的ERP系统实实施的指导思思想

－“管管理信息系统统是工具不是是神灯”举例例系统可以对资资产的众多信信息进行记录录和管理，但但是在导入系系统之前，首先需要将资资产实物及其其信息进行整整理，包括资产的名称、、编号、分类类、状态等，，这些基础工工作的工作量量很大如果这些实施施前的基础工工作不做，那那么录入系统统的是粗糙的的信息，系统统输出的也只只能是粗糙的的信息，从而而资产管理效效率将大打折折扣系统中记录的的资产归属信信息将很大程程度上影响各个专业业的绩效考核核结果，涉及到“每每百元资产效效益产出”等等关键绩效指指标，而资产产归属等信息息需要人工进进行梳理，否否则将会产生生资产划分不清清甚至错误的的情况系统可以记录录资产的原值值、折旧方法法、折旧年限限、残值等信信息并自动处处理折旧，但其前提是在在系统中预先先设定相关的的折旧信息，，而一旦对这些些信息进行了了错误的设定和和不当的维护护，都会直接接影响到公司司的资产管理理效率和准确确性ERP系统实实施－两种实实施模式的比比较成功率高的模模式成功率低的模模式观念管理项目，企企业一把手亲亲自抓，要求求全员参加IT项目，交钥匙匙工程选型前对信息系统的的理念深入学学习，提出明明确的业务需需求需求不明确实施策略由企业一把手手亲自领导，，选择专业咨咨询公司与业业务主要骨干干人员共同组组成项目组。。在专家的指指导下，全员员参与，分步步实施，并在在有需要时优优化企业操作作流程，发生生障碍时共同同分析原因，，排除障碍由IT人员领导，限限于少数技术术人员参加，，全面铺开，，企业最高决决策层很少参参与，实施过过程中发生障障碍时绕道而而行甚至跳过过障碍转变实施系统的同同时推进管理理观念的转变变实施系统时要要求系统模拟拟企业模拟目目前的进行状状况，只是原原管理方式的的计算机化选型从企业战略的的需求出发，，以管理层为为主，辅以IT管理人员，选选适合的软件件由IT人员选型，主主要考虑系统统是否先进IV.系统实施的关关键成功因素素利益相关人的的支持降低风险意识到业务上上的益处高效的团队可预见的工作计划安排ExpressDelivery意识到组织上上带来的益处处项目范围的清清晰和有效ERP系统实实施的关键成成功因素系统实施项目目管理合适的软件件ERP系统统实施的项项目管理合适的软件＋有效的实施＝实施目标日程管理进度管理组织管理成本管理质量管理风险管理沟通管理问题管理知识管理ERP系统统实施的项项目管理－－日程管管理通过切合实实际的工作作计划建立立对工作范范围的充分分理解是实实现有效项项目管理的的第一步业务分析阶段系统设计与建立阶段系统过渡阶段系统投入运行阶段样张右图所示为为每周状态态报告的编编制及报送送流程。该流程用于于向小组领领导提供根根据日程的的问题及进进度的反馈馈。项目管理和和报告结构构的基本前前提是确保保小组领导导及项目经经理对项目目进度有清清晰的认识识。小组成员每周状态更新完成的任务单每周时间报告小组领导考察每周状态更新考察完成任务清单完成每周小组状态报告处理/解决问题项目经理或指导委员会是否是每周状态报告流程解决状态报告

的问题？ERP系统统实施的项项目管理－－进度管管理实施商通过过定期状态态报告的形形式向客户户通报项目目进度，使使双方及时时把握整个个项目的现现状、主要要问题、以以及将来的的任务示例项目组织是是为完成某某特殊任务务所编成的的临时组织织。在任务完成成后会解散散,回归归行政组织织项目组织必必须被赋予予权力,以以便推动工工作的进行行项目组织的的权力来源源,是由由最高行政政组织所赋赋予，其受项目推推行委員会会的监督项目成员对对于项目事事务与一般般业务的优优先顺序。在项目期间间內以项目目事务为优优先项目组织定定义达到公司要要求的目标标有专职单位位负责，项目容易成成功不受历史包包袱的束缚缚，可有较创新新及客观的的点子.提高行政效效率有跨部门组织的沟通通协调能力力成立项目组组织的目的的项目组成员项目组成员财务项目组长技术项目组长项目组成员项目组成员功能项目组长项目组成员项目组成员项目高层管理委员会项目经理项目质量经理ERP系统统实施的项项目管理－－组织管管理示例结合人员的的组织情况况，建立全全面预算体体制，有利利于人力资资源成本的的控制明确记录每每一笔项目目的费用发发生，将项项目成本的的开支责任任落实到项项目主管人人员上，并并据此作为为对其业绩绩考核的指指标之一在项目开展展过程中，，对项目的的开支情况况进行监控控，在项目目终止前，，需要对项项目的整体体收支费用用进行审核核充分利用信信息系统对对项目中的的收支情况况进行记录录，降低直直至杜绝人人为因素的的干扰样张ERP系统统实施的项项目管理－－成本管管理质量控制流流程提供了了一个支持持系统进行行检查及平平衡，以保保证质量蕴蕴含在项目目之中。质量保证及及控制的目目标，是在在对整个交交付成果的的建设过程程中嵌入质质量概念，，并确保质质量，以最最大程度减减少返工，，控制成本本。主要是通过过自检、预预演和检查查来实现的的。另外，，对于交付付成果的一一些主要接接受标准，，如格式、、内容、步步骤等，均均用于决定定交付成果果是否完整整，以及是是否可被接接受及通过过。讨论会流程设计衡量标准流程设计考察及决策配置向导测试脚本系统设置监控进度培训向导模拟并验证业务流程或系统变革措施Copyright1997KPMGPeatMarwickLLPCreateCreditMemoManuallyRevised7/31/97forRelease1.0@ãAllRightsReserved.Page1of3C:\WINDOWS\TEMP\~WRO1456.docStep1.0CreditMemoRequestForm:(Step2.0Transactiontionsinvoice.Step3.0移植、界面、定制对变革目标和业务目标的调查考察及决策考察及决策利用最佳实践经验报告结果ERP系统统实施的项项目管理－－质量管管理项目本身带带有一定的的内在风险险，同时还还有公司特特定的风险险。风险管管理就是在在一种确定定的风险产产生时一方方面实施战战略以管理理风险，另另一方面设设计应急计计划对战略略进行补充充的程序。。对于任何系系统实施工工作，成功功的很重要要一点是要要预计到一一定数量的的变革的产产生。最关关键的任务务是正确地地管理这些些被认为是是必要的变变革。管理系统结结构变革的的方法是平平衡两个必必须的、而而又相互制制约的目标标：保持系统实实施的准确确和彻底；；保持项目按按日程完成成。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理环境风险 竞争者 敏感性 股东关系 资金充足性 金融市场 灾难性损失 独立／政治 法律 行政管理 行业

信息技术风险

项目管理风险廉正风险授权风险转变风险实施风险ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施转变风险－－管理观念念的转变对未来方案案的了解还还不深入，尤其是随随之带来的的变革，可可能会产生生对财务管管理信息系系统实施的的抵触心理；高级管理层层对方案的的了解还不不深入，无法积极地地贯彻、监监督实施。转变风险－－组织、流流程、业绩绩考评指标标的调整管理模式、、机构设置置、职责、、控制流程程、报告等等差异悬殊，，不统一；管理控制状状况与未来来设计要求求差距较大大，未来变革的幅度度很大。建议规避措措施及时组织方方案的学习习、讨论、、确认、培培训；采用试点的的做法，以点带面、、以试点带带全部。通过试点点实施确定管理模模式和设计计方案作为为模板，在在全面的实实施中统一一和推广，以全面降降低未来管管理难度和和实施推广广的复杂程程度；建立转变促成小小组，专职负责责宣传、沟通通、团队精精神激励、、培训、听听取反馈等工作，促促使变革顺顺利进行。。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））授权风险－－实施队伍伍的组织由于ERP系统使用时时并不局限限于某一个个部门，实实施时需要要跨部门合合作（如IT、财务、业务务等），如如果项目小小组人员配备不不到位，将直接造成实实施工作的的瓶颈；实施人员经常变动，不能专职稳稳定地参与与项目的实施施工作，无法系统地地接受顾问问提供的知知识转移，从而造成系统上线后后，咨询顾问问离开、自己不会维维护使用的尴尬局面面。建议规避措措施需要配置齐齐全主要的的人力资源源成立项目目实施队伍伍。此等资资源须全程参与，以确保项项目推动的的稳定性。。同时建议对对项目实施施队伍订立立绩效评估估指标。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））项目管理风风险－项目目时间和进进度控制实施时间过过长会影响响员工对于系系统成功实实施的信心心、并影响业务的连续续性；往往导致系系统实施项项目严重超预算；与年末年初初财务部门门的繁忙季节冲冲突。建议规避措措施选择有丰富富实施经验验的实施伙伙伴提供系系统性的项项目管理；项目领导委委员会、项项目经理和和各小组经经理必须认认真履行职职责，减少少因不必要要的因素耽耽搁项目阶阶段成果的的确认、决决策和推进进；加强项目实实施质量的的控制和实实施结果的的评价，保保证问题能能够及时解解决，避免免由于问题题的拖延而而造成的解解决难度的的增加。ERP系统统实施的项项目管理－－风险管管理：风险险及规避措措施（续））信息技术风风险－外围围系统的配配合外围系统存存在下列问问题：多种系统共共存系统功能不不足、存在在缺陷系统无法提提供管理层层用于分析析的信息资资料系统前后出出据的信息息不一致等等导致ERP系统的数据据需求不能能完全满足足建议规避措措施进一步完善善外围系统统功能，作作为关键信信息来源使使之能满足足ERP系统的信息息需求。项目小组成成员间开放放的、不断断的沟通对对项目的成成功实施十十分重要。。为达到这这个目的，，召开定期期的项目小小组会议非非常必要。。ERP系统统实施的项项目管理－－沟通管管理对项目启动动及业务原原理的构想想；项目目标、、角色以及及关键成功功因素；定义清晰的的项目规程程和范围文文件；项目时间进进程、重要要事件和阶阶段划分；；小组之间的的相互依赖赖关系；项目组的基基本章程、、决策制定定、问题解解决、事件件决定、以以及会议的的管理；利用客户的的交流工具具，如LotusNotes,MSOutlook或网站，来来管理小组组沟通、日日程，并作作为一个项项目档案库库；为小组装备备标准的项项目进程软软件，如MSProject，来管理交付付成果、时时间表和人人员。MSProject提供一种通通用工具，，用以共享享项目时间间表及任务务的信息；；会同小组领领导、项目目管理人员员和发起者者定期就交交流会、状状态报告以以及简报做做出计划安安排；积极的项目目管理，确确保定期安安排的状态态报告和更更新的完成成并向小组组成员开放放。小组会议举举例－目的的：建立小小组成员和和项目发起起人间的一一致意见：：系统实施商商使用一套套成熟的方方法来尽可可能减小冲冲突，并定定期有组织织地解决问问题。项目目的最后期期限是不能能改变的，，因此各种种问题解决决是避免冲冲突的关键键。当问题出现现时，它们们被归档在在问题数据据库。在此此对问题的的定义是在在项目进行行中出现的的无法得到到高效或有有效解决的的形势。如如果悬而不不决，问题题会阻碍或或阻止项目目的进行。。问题可能能包括：未未决定的设设计点、范范围改变或或者在软件件及客户的的业务模型型之间功能能性的差距距。从本质质来说，一一个问题可可能是跨功功能的和/或存在于于特定领域域的。对于于记录问题题的原则是是：“如果果有怀疑，，就要提出出问题。””每一个记录录下来的问问题都要分分配给一个个人负责，，他将对其其范围、影影响及程度度进行归档档，并且要要推动问题题的解决。。问题负责责人要和所所有需要的的人员共同同工作（即即：该项目目组成员，，其他项目目组成员，，项目相关关人员，客客户高层管管理人员，，客户以外外的其他方方，等），，来对问题题进行分析析，确定可可能解决方方案。问题解决程程序问题产生问题归档问题报告给小组领导解决问题报告至核心小组解决解决问题报告至项目经理问题报告至指导委员会解决方法归档及实施是是是否否否ERP系统统实施的项项目管理－－问题管管理示例文档管理的的方法论包包括一个端端到端的文文档流，确确保业务流流程得到确确定、归档档、以及测测试。对关键流程程的文档将将被用于培培训材料和和用户手册册。ERP系统统实施的项项目管理－－知识管管理：文档档管理培训方法建建立在两个个基本原则则上：针对最终用用户工作及及任务的基基于角色的的培训保证正确的的人员在正正确的时间间接受正确确的培训在考考察察了了一一系系列列最最终终用用户户培培训训方方法法和和客客户户的的需需求求后后：：考虑虑到到实实施施地地点点数数量量和和每每个个站站点点的的用用户户状状况况，，系系统统实实施施商商建建议议客客户户使使用用由由专专家家引引导导的的在在教教室室中中进进行行的的培培训训方方法法。。培训训的的管管理理、、提提供供和和支支持持来来自自于于：：实施施地地点点负负责责人人————作为为持持续续的的主主办办者者，，组组织织和和领领导导其其实实施施地地点点的的策策略略计计划划和和运运作作，，确确保保项项目目组组和和培培训训组组得得到到关关于于实实施施问问题题的的信信息息关键用户———作为某一方面面的业务流程程负责人，从从组织最基本本的支持到开开展讨论会，，领导其领域域进行的培训训工作，以及及保证信息系系统持续的改改善和长期的的利益概念教育提供全面战略略和“全局””看法教室帮助用户学会会使用信息系系统讨论会提供日常工作作活动实践的的真实环境一对一对选出的用户户进行特定业业务功能的辅辅导从基于角色到到基于场景的的培训——主主题的强化ERP系统实实施的项目管管理

－知识识管理：培训训及知识传递递方法V.系统实实施方法ERP系统实实施

－“冰冰山的一角””ERP系统变更管理流程重组供应链管理电子商务支持功能角色的转变性能管理不考虑业务影影响的ERP系统实施方案案将会仅仅覆覆盖“冰山的的一角”ERP系统实实施方法概念性设计解决方案设计计系统开发与配配置系统上线与切切换系统运行及维维护企业流程优化化企业管理信息息系统实施流程实施及改改进系统实施推广广流程推广详细设计需求与软件匹匹配转变促成项目管理/协协调管理/质质量保障培训与知识转转移系统需求调研研流程现状分析析ERP系统实实施方法－－实施的关注注点正确理解和分分析各个不同同层次的管理理人员对未来来信息系统的的需求提供最理想的的解决方案以以配合未来的的业务需求以是否能满足足企业的业务务需求为首要要标准进行系系统选择选择能够实现现企业管理转转变的合适软软件，并非仅仅指“先进的的”软件配置应用系统统模块、确定定报表程式及及集成接口程程式系统成功迁移移到正式投产产的环境进行系统支援援，包括一系系列的微调和和性能量度及及支援不断完善系统统模板方案并并验证系统完完善模板的准准确性及可行行性指导软、硬件件的安装，并并提供相应培培训进行数据转移移和系统测试试，直至系统统上线和验收收ERP系统实实施方法－－实施的目标标技术方面运用图形用户户界面技术(GUI)、SQL结构化查询语语言、关系数数据库管理系系统(RDBMS)、面向对象技术术(OOT)、第四代语言/计算机辅助助软件工程、、客户机/服服务器和分布布式数据处理理系统等等技技术采用适用于网网络技术的编编程软件，加加强了用户自自定义的灵活活性和可配置置性功能，以以适应不同行行业用户的需需要管理方面整合企业管理理理念、业务务流程、基础础数据、人力力物力、计算算机硬件和软软件于一体ERP系统实实施方法－－业务流程贯贯穿在财务管管理信息系统统实施过程中中•定义需求和系统功能的差距•成本效益分析•开发解决方案•不断细化•系统原型测试I与核心流程人员协同工作将流程细化完成流程的定义采用流程优化方法论••••nnnnMethodologyBusinessProcessRedesignEvaluateFormalApprovalPointABuildCaseforChangeBAssessCurrentEnvironmentCAnalyzeIssuesandOpportunitiesGDevelopFacilitiesAssessPost-ImplementationResultsJPrepareforContinuousImprovementKLaunchContinuousImprovementLRenewContinuousImprovementEnvisionEmpowerExcelEDevelopChangePlanDDesignTargetEnvironmentFDevelopCultureandOrganizationChangeManagementManagecommunicationsManagestakeholdersBuildteamsTransferskillsHDevelopPerformance-basedTrainingSystem