绩效管理与绩效考核

绩效管理与绩效考核主讲人：刘小州人事考核一、人事考核原理二、目标管理导向（MBO）的人事考核方法三、人事考核制度的建立一. 人事考核原理概念意义考核要素分层考核分类考核考核用表的设计1.概念1.1自然人群中的评价自评、他评、被评地位/利益秩序/目的1.2产业组织中的考核制度性规范制度性强制1.3定义对工作中的人和对人的工作,进行制度性评价2.意义2.1人事信息反馈机制2.2人员行动约束机制相关的概念绩效评估业绩评价考核、评价（评估）与测评管理PDCA循环Ｐ：计划Ｄ：执行Ｃ：检查Ａ：处理计划执行处理PDCA循环检查

实例：如何发工资老板依靠权威与内涵的价值评价标准专业职能部门（人事部门）凭什么给人发工资工资发放的依据是考核评价没有评价制度，只能靠权威或平均主义人事考核的用途(示例)用途百分比（%）发工资业绩信息反馈培训晋升人力资源规划解聘人事研究85.665.164.345.343.130.317.2人事考核令人困惑对美国92家公司调查,其中有65%的公司,不满于自己的考评制度另有资料表明,美国有80%的公司不满于现行的考评制度,并积极寻找新制度有管理权威说,考评制度是管理七大疾病之一人事考核研究的方向有效的方式与方法(管理者的手段)合理的原则与理念(管理的工具)3.考核要素3.1工作业绩3.2工作能力3.3工作态度外部条件：如市场需求变化、竞争者降价等；内部条件：如物料采购不及时、产品质量等；工作能力工作态度工作业绩能力、态度与业绩关系图外部条件内部条件能力考核态度考核成绩考核培训工作任务职务等级任职资格职工执行工作适应性评价潜在能力评价考核晋升提薪奖金调迁担当工作完成工作

业绩考核为主的理由言必信、行必果（听其言、观其行）组织的命运系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果的实现唯有成果是可以直接衡量的，比成果（比业绩）是公平的，至少是可以接受（容忍）的这是绩效考核（Performanceappraisal）或业绩管理成为时尚的原因

能力考核的理由能力是业绩产生的内在根据成果上“质”的规定性，重于“量”的规定性（奥运金牌的含金量）成果≠贡献（知识经济时代尤其如此）企业竞争力源于成员的工作能力、学习能力和创新能力在企业内部深化了的分工协作体系之中，绝大多数单个成员的工作业绩是难以直接衡量的每个成员的实际贡献的价值，也是难以简单衡量的能力主义，进而，对工作能力进行考评，倍受重视能力要素内容特征知识技能经验体力航空航天知识操纵飞机技能上千飞时经历身体健壮示例：飞行员的工作能力态度考核的理由不良工作姿态对组织极具破坏力（一颗老鼠屎坏一锅粥，组织中的病毒）非智力因素决定一个人的贡献强度与水平（德才兼备）（品格是最基本要求）人性原本具有弱点（恐惧与惰性）绩效不好有时不是能力因素，而是态度因素有必要对工作态度进行直接调控４.分层考核4.1层次不同、要求不同4.2层次越高、要求越高5.分类考核5.1性质不同、量上不可比较5.2注重差异、强调侧重点5.3注意考核成本各层级考核重点区分表M层IXVIIIVⅡ

S层VIVIVJ层IIIⅡⅠ

业绩考核计划（目标）水平计划（目标）完成率计划（任务)水平计划（任务）完成率工作（任务）水平工作（任务）完成率能力考核综合能力计划完成能力适应能力创新能力知能一次做对能力体能态度考核使命感贡献精神责任心服务意识敬业精神团队意识职层重点内容JS

M职务类别

层次管理市场管理职能业务工程与专业业务操作事务R&DR&D分层分类考核示意图领导

考核用表的最低数量（共8个种类）M层／IＸ、VⅢ、VⅡ

等／领导、管理、R&D职务考核用表；S层／VI、V、IV等／管理职务考核用表；S层／VI、V、IV等／R&D、工程与专业职务考核用表；Ｓ层／IV等／业务职务考核用表；J层／Ⅲ、Ⅱ等／R&D、工程与专业职务考核用表；J层／Ⅲ、Ⅱ等／业务职务考核用表；J层／Ⅲ、Ⅱ、I等／操作职务考核用表；J层／Ⅱ、I等／事务职务考核用表；（增加考核用表数量，必然增加考核成本。）６.考核用表的设计

6.1要素6.2指标6.3权重6.4采分6.5事实6.6档次适应能力创新能力目标完成能力一次做对能力S能够在多个领域或多个部门之间，完成多种任务或项目能够发展新概念与新方式，创造性地完成工作或解决难题能够始终一贯地/高质量地完成工作计划与业绩目标能够把握事情的变化趋势，并始终能够做到一次把事情做对A能够在一个领域或一个部门中，完成多种任务或活动能够有效地改进工作条件、手段、方法与程序在正常情况下能够独立完成计划与业绩目标，并令人满意在正常情况下，基本上能够一次就把事情做对B能够较快完成特定的新任务或新活动能够完成非程序性或非例常性工作任务在上司有所指导与帮助下，能够令人满意地完成计划与业绩目标偶尔需要经过几次尝试，才能令人满意地把事情做对能力等级评估表

能力等级C难以较快完成特定的新任务或新活动只能完成程序性或例常性工作任务经常需要上司的指导与帮助，才能完成计划与业绩目标经常需要反复多次尝试，才能勉强把事情做对D不能较快承担新任务或新活动只能完成简单的工作任务需要上司的严格监督与推动，才能勉强完成计划与业绩目标经常把事情搞糟，甚至弄得不可收拾（续上表）工作计划（目标/任务）的内涵工作结果（最终的成果形态—文案、产品、销售额）

工作数量（单位时间的成果数量—月产量、定额）

工作品质（成果的出色程度—误差率、满意度）工作期限（成果产生的时限）业绩等级评估表工作结果工作数量工作品质工作期限SABCD

业绩等级态度等级评估表使命感责任心敬业精神贡献/服务意识团队意识SABCD态度等级采分分值设定

sabcd20161284根据权重所对应的总分级差大于15％采用等差系列档次标准分值设定按正态分布要求人事考核≥90分的含义业绩考核≥32能力考核≥41态度考核≥18能力考核≥41分的含义

ssss=45分sssa=43分

ssaa=41分sssb=41分

90705030SABCD档次SABCD评语极佳优秀良好合格不合格档次的含义（评语）二、目标管理（MBO）导向的人事考核

1.

MBO的人事考核

2.计划3.指导

4.考评5.激励

1.1以职务为基础的考评1.2MBO导向的考评1.3考评哲学的改变1.4考评是管理手段1.5考评上的误区1.6考评的科学性1.7考评风格的改变

1.1职务为基础的考评示例：格式化考评表（GRS）

按照下述标准评估每一个行政秘书5=优秀，超过工作要求

4=良好，达到所有的工作要求3=称职，达到大部分的工作要求2=需要提高，某些方面有待提高1=很差，不称职

必要条件

以职务分析为基础外部环境相对稳定

职务内涵相对稳定

1.2MBO导向的考评计划指导激励考评MBO导向的考评

1.3考评哲学的改变企业就是一个有着功利目标的有序组织管理就是让所有员工按目标要求展开工作考核评价说到底就是要激励员工积极为目标作贡献考核评价是管理的一种手段，提高组织的有效性与能率（巴纳德的概念）1.4考评是管理手段考评过程与管理过程的统一管理者为下属做好工作承担考评责任管理者为下属的成长承担考评责任通过指导、帮助、约束与激励下属，实现组织目标并强化组织的价值评价标准全体员工将在统一的价值评价标准牵引下，努力工作，获取晋升机会，以及人事待遇上的好处1.5考评上的误区盲目追求精确，误认为科学就在于精确“测评量表”的设计思想，集中反映了这种误区评价“人”与测量“物”之间存在着本质差异应该把考评当作管理行为中的一种“诱因”，引导组织成员积极为目标作贡献，以维持“组织的均衡”（西蒙的概念）用“考评表”择偶，低估了“人”的复杂性1.6考评的科学性

考评的科学性在于客观与公正客观性基础是有利于企业的生存与发展有利于工作成果的产生有利于工作效率的提高

公正性基础是考评规范合乎企业价值文化(合乎道德真理）员工乐意为目标/任务作贡献，管理者能够保持公正，在承担考评责任的基础上行使权力旧风格新风格注重结果注重考核指标与量表注重事后找差错强调事后奖惩强调是非得失的判断强调单一或有限指标主张依靠权威压指标主张通过规范实现目标等注重行为与结果注重管理过程注重在过程解决问题强调事中推进强调有计划地努力强调职务价值，以及职务价值的发挥主张通过领导承诺高目标主张依靠目标牵引开发潜能等1.7管理（考评）风格的改变改变的重点与方向2.MBO的考评——计划2.1目标的类别2.2目标的一致性2.3目标设置的要求2.4分公司计划（预算）体系2.5分公司经营方针2.6分公司经营目标MBO的考评—计划

2.7分公司经营管理措施表2.8分公司销售计划编制表2.9分公司回款计划编制表2.10分公司费用预算编制表2.11分公司宣传促销计划表2.12分公司人员培训计划表2.1目标的类别结果目标——做什么行为目标——怎么做

2.2目标的一致性公司的目标部门/团队的目标个人的目标/任务示例：公司市场/销售目标体系提高响应市场的速度提高市场占有率提高市场竞争地位提高销售收入降低销售成本加强贷款回收提高销售利润加强客户联系加强队伍战斗力销售收入货款回收客户满意度销售收入销售直接发生费用货款回收员工满意度客户满意度公司市场目标市场部目标团队经理任务业务员任务2.3目标设置的要求(SMART)

具体的（Specific)

可衡量的（Measurable)

可达到的（Attainable)

相关的（Relevant)

有时限的（Time-based)2.4分公司计划（预算）体系计划前提计划目标计划内容销售计划回款计划费用计划宣传促销计划人员培训计划后续计划

市场竞争状况总部经营战略总体目标任务现实分销能力现有资源条件经营方针月度销售计划部门月度销售计划业务员月度销售计划2.5分公司经营方针提高销售效率招聘录用高素质优秀人才控制成本（费用）主要因素加强市场开拓提高宣传促销效率巩固客户关系加强与渠道的联系把握竞争者动向强化信息反馈通路改善库存结构改变销售期量上“多与不足”现象加强职业化行为教育等等2.6分公司经营目标年销售利润额年销售台数年回款总额费用率区域市场占有率主要客户销售台数人均销售台数商品周转天数新市场（新客户）销量台数月均客户访问次数各类商品销售台数其它组织、人事方面的目标NO亟待改进的方面对应的经营管理举措工作重点计划方案责任者相关部门参与者完成日期1234567

2.7分公司经营管理措施表月份3年平均销售收入实绩(万元）去年销售收入实绩（万元）3年平均销售收入比例(％)去年销售收入比例(%)今年销售收入修正比例(％)今年月均销售收入(万元)今年各月销售收入目标(万元)123456789101112计2.8分公司销售计划编制表月份销售收入销售成本毛利销售费用回款备注123456789101112

2.9分公司回款计划编制表序号

一二三四合计费用率(%)1工资2折旧3房租水电4办公费5电讯费6差旅费7招待费8汽车费9摊提费10运费11修理费12材料费13税费14其他15合计2.10分公司费用预算编制表季度子目月份节假日年内主要宣传促销活动内容责任者（人数）费用预算（元）预期增加销量（台）宣传主题商品推介现场促销广告宣传公共关系123456789101112备注合计2.11分公司宣传促销计划企业文化经营理念管理规范专业知识商品知识技能训练职业道德日期基层员工基层干部中层干部女员工新员工顾客2.12分公司人员培训计划表类别内容对象3.MBO的考评-----指导3.1开好计划会议3.2分配目标/任务3.3分配目标/任务的方法3.4填写考核用表3.5员工满意度调查3.6客户满意度调查3.7相关部门配合3.8销售过程控制3.1开好计划会议（1）明确讨论计划的目的（2）计划会议的准备工作（3）计划会议的成败关键（4）计划会议的预期成果（1）明确讨论计划的目的弄清目标任务的轻重缓急弄清事情的本质与顺序弄清事情的障碍与难点使目标任务具有挑战性又具有切实可行性推动全体成员达成共识（2）计划会议的准备工作回顾公司的战略、方针、目标与价值观把握目标任务的预期结果把握员工对目标的认知程度以及价值倾向弄清计划执行的可行方式与方法（3）计划会议的成败关键确立一个目标确信目标是明智的让与会者充分发表意见在非原则问题上善于折衷与妥协（4）计划会议预期成果明确目标任务对目标任务作出承诺确定计划进度与检查日期建立上下左右的合作意愿员工的地位与作用被承认3.2分配目标任务管理者上司与下属进行充分沟通向下属提出期望与目标指出实现目标的易难度与障碍，以及解决问题的办法下属可以向上司提出要求，共同对实现目标做出承诺下属与上司也可以共同修正目标最后确定“目标/任务”责任书被考者姓名面谈日年月日执考者姓名部门部门职务填表日年月日职务等级等级下月的主要目标/任务工作计划进度下月需要提高的方面下月需要改进的方面上司评价（执考签名）下属表现记录（执考签名）“目标/任务”责任书3.3分配目标任务的方法

（使目标任务具有挑战性）示例1.给不同目标值以不同奖金提成率销售收入≥100万≥80万≥60万<60万奖金提成率0.4%0.1%0.06%0.01%由下属自己选择目标销售收入一旦选定目标销售收入，奖金提成率就确定实际完成销售收入超过承诺目标时，提成率不变达不到目标，依次降低提成率示例2.给不同的目标值以不同的考核采分值货款回收≥80万≥60万≥40万<40万采分值10621依实际完成目标回款值确定“采分值”目标值与采分值的对应关系，依据以往统计数据得出目标值越高，难度系数越大，采分值越大示例3.提高主要客户的销售收入，降低销售费用率

确定排名奖资格No.1目标值=1.7×竞争品牌销售收入No.2目标值=1.5×竞争品牌销售收入No.3目标值=1.2×竞争品牌销售收入确定排名奖方法名次状况No.1No.2No.3No.4以下每家奖金率0.070.050.02-0.02计奖公式当月奖金=业绩奖×（1+E名次奖金率）3.4填写考核用表指标权数各状态采分标准106421销售收入4≥2000万≥1000万≥500万≥200万<200万回款率2≥100%≥95%≥90%≥85%<85%费用率2≤4%≤4.5%≤5%≤5.5%>6%客户满意度2≥12≥10≥8≥6<6员工满意度档次标准SABCD被考者签名≥90≥75≥60≥45<45本表适用于分公司经理、业务部经理与业务员根据各职务担当者的情况以及以往统计数据，确定表中的数值员工满意度对管理者适用客户满意度对业务员适用调查项目基本上是这样基本上不是这样不回答上司使我清楚公司现状我对上司决定有信心我能把握上司的意图上司承认我作出的贡献上司能履行对我的承诺上司分配目标任务是公正的上司能真诚指出我的不足上司能直率表示工作中的歉意上司能处理人际纠纷上司能解决工作难题2211121122-2-2-1-1-1-2-1-1-2-20000000000合计

3.5员工满意度调查调查对象为5~10名由管理者的上司作调查取平均分值为该管理者最后得分（可考虑去掉一个最高分，去掉一个最低分）调查项目基本上是这样基本上不是这样不回答品种结构合理主打款机明确不出差错二十四小时内给予答复定期回访主动热情尊重客户利益注意改进工作传递公司意图221221122-2-2-1-2-2-1-1-2-2000000000合计3.6客户满意度调查（方法同员工满意度调查）3.7相关部门配合

按销售目标导向，确定相关部门协调配合的关键业绩指标（KPI)

指标设定原则，缺什么、考什么、要什么、考什么方法与用表同上3.8销售过程控制