ER提升企业竞争力培训课件

提升企业竞争力保住我们的好生活用心体会ERP1讲清几个问题什么是ERP？ERP能为我们做什么？什么是实施如何实施ERP？实施成功的关键因素是什么？实施过程中应注意哪些问题？实施要达到哪些目标？为什么ERP在有些企业招致失败？2什么是ERP？ERP──EnterpriseResourcePlanning企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。3企业资源与ERP厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等都是企业的硬件资源，人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等就是企业的软件资源。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策。4ERP能帮我们做什么？企业职能与资源整合从定单到出货数量、时间连动企业资源可视化利用现有资源，做更多生意规范企业管理、适应未来发展提升员工素质5ERP工作原理见文档6什么实施？-实施的必要性手工管理模式与手工业务处理流程符合企业特点的先进管理模式与人机合一的流程软件提供的管理模式与计算机业务处理流程传统管理模式改造手工业务流程改造符合企业特点重新设置企业流程ERP实施是一项管理改造工程，而非纯技术性的。7北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人ERP应用的一个经典案例（1/7）8ERP应用的一个经典案例（2/7）与日本马自达公司的比较（Benchmarking）福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5>>规模上的差异9ERP应用的一个经典案例（3/7）采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款10ERP应用用的一一个经经典案案例（（4/7））采购部部供应商商应付帐帐款部部门仓库发送采采购订订单电电子数数据货物收货确确认电子付付款采购订订单中央数数据库库11ERP应用用的一一个经经典案案例（（5/7））业务重重组的的成果果过去：：应付帐帐款部部门需需核查查订单单副本本、收收货单单、发发票中中的14项项数据据是否否相符符才能能付款款，三三证核核查化化费了了大量量人力力和时时间。。现在：：只需从从中央央数据据库中中查询询三项项数据据：零零部件件名称称、数数量、、供应应商代代码即即可决决定付付款。。12ERP应用用的一一个经经典案案例（（6/7））业务重重组的的成果果过去：：应付帐帐款部部门员员工500多人人，计计划裁裁员20%。现在：：应付帐帐款部部门员员工125人，，实际际裁员员75%。。13ERP应用用的一一个经经典案案例（（7/7））业务重重组的的成果果过去：：订单与与收货货单难难以吻吻合，，原因因诸多多，付付款不不能及及时准准确，，物料料管理理工作作复杂杂，财财务与与业务务数据据难以以一致致。现在：：订单与与收货货单自自然吻吻合，，付款款准确确，财财务与与业务务数据据完全全一致致，物物料管管理工工作规规范与与简化化。14产品和和实施施的关关系成功的的项目目=3分软软件+7分分实施施+12分分管理理！双赢！！为企企业创创造价价值！！15ERP实施施阶段段16ERP实施施阶段段系统选选型项目准准备系统建设系统交付持续改善项目管管理，，变革革管理理17ERP实施施—系统选型型系统选选型业务诊诊断IT规规划方案项目准准备系统建设系统交付持续改善项目管管理18ERP实施施—项目准备备系统选选型项目准准备系统建设系统交付持续改善项目范范围项目组组织项目计计划项目启启动项目管管理，，变革革管理理19项目实实施目目标在规定定的时时间内内，完完成实实施任任务，，建立立支撑撑内部部运作作、实实时信信息加加工与与获取取的ERP系统统。。科学的的企业业内部部治理理结构构和内内部运运作规规程。。培养一一大批批管理理人才才20项目实实施策策略基于成成熟的的实施施方法法论，，降低低实施施风险险分阶段段实施施与验验收策策略实施范范围:组织范范围ERP系统统模块块地点业务流流程：：在充充分考考虑业业务特特点的的基础础上，，重新新设计计并优优化。。21项目实实施计计划需求与与设计计数据准准备项目管管理准备KU培培训系统切切换：：2002/12/31集成测测试会议室室模拟拟系统配配置与与测试试EU培培训生产系系统权限运行支支持ERP项目目组织织机构构ERP领导导小组组财务与与管理理会计组组项目经经理关键用用户销售与与分销组组关键用用户物料管管理组组关键用用户生产管管理组组关键用用户数据组信息支持组项目负负责人人环环相相扣层层尽尽责全心投投入23ERP实施施—系统建设设系统选选型项目准准备系统建设系统交付持续改善流程优优化培训系统配配置系统统测测试试模拟拟运运行行静态态数数据据最终终用用户户手手册册项目目管管理理，，变变革革管管理理24实施施ERP所所需需的的时时间间经典典文文献献中中－－－－1.5至至2年年实践践中中－－－－中中小小公公司司6至至8个个月月应当当强强调调：：ERP的的应应用用是是无无止止境境的的－－－－“ERP不不是是目目的的地地，，ERP是是长长征征的的历历程程。。25实现现基基本本MRP库存存记记录录准准确确度度在在95%以以上上，，物物料料清清单单准准确确度度在在98%以以上上。。这这样样的的数数据据准准确确性性要要对对所所有有的的物物料料项项目目达达到到，，而而不不仅仅仅仅限限于于测测试试项项目目在整整个个企企业业范范围围内内，，80％％以以上上的的员员工工接接受受了了初初始始教教育育和和培培训训指导导委委员员会会批批准准进进行行现现场场测测试试现场场测测试试成成功功，，用用户户签签字字确确认认26ERP实实施施——系统交交付付运运行行系统统选选型型项目目准准备备系统建设系统交付持续改善生产产系系统统准准备备系统统权权限限最终终用用户户培培训训动态态数数据据切换换运运行行项目目管管理理，，变变革革管管理理27并行行策策略略以一一个个月月为为周周期期验证证数数据据明晰晰新新流流程程熟练练操操作作技技巧巧安全全稳稳键键企业业信信息息系系统统的的实实施施步步骤骤ERP实实施施——持续改改善善28实施施成成功功的的关关键键因因素素“一一把把手手””工工程程优秀秀的的项项目目团团队队分模模块块实实施施策策略略项目目报报告告和和沟沟通通机机制制文档档记记录录有效效地地引引导导客客户户贯彻彻始始终终地地培培训训29“一一把把手手””工工程程“一一把把手手””的的作作用用保证证资资源源到到位位保证证各各部部门门的的通通力力配配合合关键键问问题题的的决决策策保证证系系统统持持续续运运行行强调调重重在在管管理理而而非非重重在在技技术术！！30成功功的的项项目目管管理理控制制需需求求变变动动有约约束束条条件件有一一定定程程序序树立立权权威威形形象象强硬硬的的工工作作作作风风31项目目团团队队强有有力力的的项项目目经经理理职责责、、能能力力团队队建建设设团队队文文化化、、团团队队精精神神32分阶阶段段实实施施策策略略全面面规规划划、、分分步步实实施施模块块启启用用的的先先后后顺顺序序分阶阶段段实实现现目目标标忌““大大跃跃进进””、、““一一步步求求成成””33项目目沟沟通通存在在于于：：项目目组组与与客客户户、、项项目目经经理理与与项项目目总总监监、、项项目目组组内内部部沟通通方方法法：：项目目会会议议、、项项目目报报告告、、电电话话、、电电子子邮邮件件、、传传真真、、个个别别谈谈话话、、现现场场接接触触网站站掌握握项项目目沟沟通通的的艺艺术术34贯彻彻始始终终地地培培训训对领领导导层层培培训训对项项目目组组培培训训对最最终终用用户户培培训训35知识识转转移移过过程程中中的的学学习习曲曲线线兴趣趣挫折折厌恶恶找回回感感觉觉开窍窍麻木木领悟悟36实施施过过程程中中应应注注意意的的问问题题37期望望值值风风险险ERP可以以解解决决任任何何问问题题？？预期期目目标标实际际目目标标差距距高高层层领领导导要要对对ERP有正正确确认认识识；；加加强强培培训训，，统统一一认认识识；；强强调调““实实事事求求是是””的的作作风风。。管理理软软件件是是管管理理工工具具不不是是神神灯灯！！38有效效遏遏止止对对变变革革的的抵抵触触控制制项项目目周周期期沟通通加强强培培训训和和学学习习激励励机机制制39企业业高高层层领领导导的的作作用用在ERP实实施施和和应应用用过过程程中中，，企企业业高高层层领领导导的的作作用用是是十十分分重重要要的的：：投资资人的的思思维维方方式式和和行行为为方方式式的的改改变变第二二位位的的优优先先级级排除除障障碍碍，，推推进进项项目目的的进进展展对项项目目的的成成功功负负最最终终的的责责任任40ERP实实施施应应用用关关键键因因素素在ERP实实施施应应用用过过程程中中最最重重要要的的因因素素有有三三，，按按优优先先级级排排序序为为：：人－－高层层领领导导和和广广大大员员工工数据据－－物料料主主文文件件和和库库存存记记录录、、主主生生产产计计划划、、物物料料清清单单、、工艺艺路路线线、、工工作作中中心心－垃圾圾进进，，垃垃圾圾出出技术术－－计算算机机应应用用41ERP实实施施应应用用十十大大忠忠告告1.领领导导全全面面支支持持，，始始终终如如一一2.高高度度重重视视数数据据的的准准确确性性，，建建立立必必要要的的责责任任制制度度3.目目标标明明确确，，不不断断检检测测，，不不断断改改进进4.不不要要将将没没有有经经验验的的人人放放到到关关键键岗岗位位