好啊网劳动工资政策、薪酬制度,改革与绩效管理讲座

劳动工资政策、薪酬制度

改革与绩效管理讲座刘秉泉国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所劳动工资研究所简介及咨询概况(一)基本定位(二)简要情况(三)咨询概况2(一)基本情况发展历史：劳动工资研究所于1990年1月成立，隶属于国家人力资源和社会保障部，事业单位。研究方向：工资收入分配、劳动关系调整、劳动标准体系等。咨询定位：

1、是人力资源和社会保障部了解和诊断企业的窗口；

2、是岗位评价和薪酬理论研究与实践相结合的权威机构；

3、是国内最早涉足人力资源改革方案设计的单位之一（90年代初就为上海宝钢做咨询）。研究方向发展历史咨询定位3(二)定位和成果定位劳动工资研究所已成为在国内外有重大影响、在劳动工资和人力资源开发管理研究领域领先、学术权威性强、科研成果实践应用度高的研究咨询机构。办所思路两为为部中心服务，为企事业单位劳动人事分配制度改革的实践服务。三点紧紧围绕劳动工资工作中的重点、难点、和热点问题进行研究。四扩扩展研究思路、扩展研究领域、扩展研究深度、扩展研究成果。多联开门办所，多方联系（部、省市劳动保障部门、社会研究机构、大专院校、企事业单位等）。研究成果国家级、部级课题42个，院级、所级课题69个，出版了大量的收入分配领域的专著及刊物。4

(三)已经成功咨询的企业(五大行业)上海宝钢中海油总公司中石油总公司中旅社总社海南航空湖北清江水电北京城市开发集团天坛生物东胜精攻石油太原钢铁集团中央直属的12家海洋石油工程央行清算中心安徽国元海南水泥中鲁果汁桂林旅游西飞公司成都航空仪表公司中国一汽金川集团山东铝业神华集团北京内燃机厂中石化石家庄中石化济南中石化沧州武汉健民中国电子科技集团第十四所等80多家56（四）咨询的主要内容和范围人力资源管理薪酬制度改革企业发展战略业务流程再造组织机构优化定岗定编定员工作分析岗位评价薪酬方案设计绩效考核管理劳动用工改革人事制度改革企业规章制度7目录一、国家劳动工资政策及新法的影响二、现代企业薪酬制度设计要素和方法三、薪酬方案设计的有关基础工作四、岗位工资制及有关案例介绍五、绩效管理在员工激励中的作用六、绩效管理知识和实务操作8法律法规政策及影响2.关于工作时间和工资折算的通知

一、劳动工资政策及新法的影响1.《劳动合同法实施条例》及部颁规章

3.工资条例及工资增长机制(拟出台)4.金融危机对劳动工资的影响及应对

5.《惩条例》废止后的职工管理

9(一)《劳动合同法实施条例》

1、关于《条例》的总体把握（1）《劳动合同法》实施条例主要是针对《劳动合同法》部分条文不清晰、界定模糊等地方做出的补充和说明条例和劳动合同法的立法思路是一脉相承的，不会变相修改劳动合同法。因为《劳动法》、《劳动合同法》是条例的上位法，条例不但不能与两部上位法相冲突，还必须在上位法的授权范围内就规定不明的条款进行具体化。换言之，“条例”不可能是对《劳动法》和《劳动合同法》的修改。10(一)《劳动合同法实施条例》

1、关于〈条例〉的总体把握（2)条例的积极一面由于“条例”是在《劳动合同法》实施后制定的，因此它针对法律实施过程中暴露出来的问题进行了有针对性的规定。如条例第5条、第6条针对劳动者不愿意签订劳动合同的规定，第9条针对用人单位在新法实施前的“工龄清零”的规定等。此外，“条例”对新法规定不明的内容也进行了规定，如草案第16条关于“专项培训费”的规定，第25条关于经济补偿金和赔偿金的关系的界定，第31条关于劳动派遣工享受经济补偿的规定等等。《劳动合同法》实施前签订的劳动合同条款与新法相冲突无效的规定等。。11(一)《劳动合同法实施条例》

1、关于〈条例〉的总体把握（3）条例的不足之处总体感觉是，条例内容单薄，不解渴，该说的地方没有说，与条例应该具有的操作性相差较远，大大低于社会各界的期待。这样的结果反映了多方利益博弈下的一种折衷和妥协。就目前来看，条例中存在很多盲点，一些亟需细化和明确的内容“条例”并未涉及，如规章制度制定的平等协商程序问题、连续工作10年、连续续签两次固定期限劳动合同中的“连续”的界定问题、劳动派遣工的适用岗位等等。12(一)《劳动合同法实施条例》

关于《条例》涉及的一些具体问题的解析

1、关于劳动合同的签订。《劳动合同法》强调企业用工必须签订书面劳动合同，否则，会面临支付劳动者双倍工资甚至签订无固定期限劳动合同的风险。但是，实践中劳动者不愿意签订劳动合同的情况也不在少数。对于劳动者不愿意签订劳动合同的该如何处理，“条例”对此做出了明确规定，即劳动者自用工之日起1个月内拒不签订书面劳动合同的，用人单位可以书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿；自用工之日起超过1个月不满1年，劳动者拒不补订书面劳动合同的，用人单位可以终止劳动关系，但需要按照规定支付经济补偿金。操作要点：用人单位应保留书面证据，以规避法律责任。13(一)《劳动合同法实施条例》

2、二倍工资与补订书面合同的关系。

用人单位承担了每月支付二倍工资的法律责任后,是否还需要补订书面合同?对于用工之日起超过一个月不满一年的,用人单位不但要支付二倍工资,还要与劳动者补订书面劳动合同。对满一年未与劳动者订立书面合同的,视为与劳动者签订了无固定期限合同,并不意味着免除用人单位订立书面合同的责任,用人单位还应与劳动者补订书面合同,并支付未签合同期间的二倍工资,以后不再支付二倍工资.14(一)《劳动合同法实施条例》

3、合同注册地与履行地的问题《条例》规定，合同注册地与履行地不一致的，按履行地标准执行。注册地标准高于履行地的，且双方约定了按注册地标准执行的，从其约定。如果出现第三种情况，即注册地低于履行地的，双方约定是按注册地标准执行的，则是条例不允许的。例如：公司注册地在北京，履行地在山西，北京的标准肯定高于山西，则第一、二种情况都成立。如注册地是山西，履行地是北京，双方约定按注册地标准执行，这种情况是条例不允许的。因为这种情况不符合条例中规定的两种情形，是无效的。15(一)《劳动合同法实施条例》

4、如何理解14条解除无固定期限的规定？“条例”规定了劳动者和用人单位均有权依据有关条件和程序解除三种形式的劳动合同。对劳动者一方解除合同的规定反响不是很大，主要是用人单位依据14条解除合同的规定在社会上产生很大反响。劳动者担心，这些规定并没有量化的标准，到底谁说了算？实际上，合同法和条例在规定的内容方面没有任何变化，只是形式上的调整，条例把14种情形集中表述而已。给人的感觉是企业可以随意解除合同了,实则不然，特别是“劳动者严重违反用人单位的规章制度的”和“劳动者不能胜任工作”给企业提供了自由裁量权，同时也出了难题。操作要点：从实践的情况看，这一规定主要通过各个用人单位内部的规章制度来细化，因为企业自己最了解哪些情况是绝不能容忍的行为，什么样的工作能力算是能够胜任工作。但这些规定不能违反法律法规和基本的伦理道德。如果发生争议，劳动仲裁委员会或法院等也会综合考虑不同案件情况，对是否构成‘严重失职’、‘重大损失’等作出认定，对劳动者明显不利的规定也不会得到认可。16(一)《劳动合同法实施条例》

5、劳务派遣相关规定仍需进一步完善

一是期限,只规定下限(2年),没规定上限，因此10年以上应自动转为无固定期限合同；二是次数，签订2次以上是否转为无固定期限，法律和条例均未明确，法理上讲应该转；三是试用期，同其他形式合同一样，可以约定试用期；四是服务期，只要实施了专项技术培训，也可以约定服务期。五是经济补偿，同其他合同形式一样，解除或终止合同要给予补偿金。目前，国务院正责成有关部门对劳务派遣问题进行调研，将来还将出台更详细的管理办法。17(一)《劳动合同法实施条例》

6、关于培训费和服务期问题

《条例》对培训费用做了细化说明，用人单位对员工进行专业技术培训的，要有支付凭证（即发票、协议等）；如需要劳动者支付违约金则包括培训费用、差旅费和其他直接费用等几个方面。

此外，条例规定因进行专业技术培训而签订的服务期合同强于劳动合同，即劳动合同到期了，但服务期未到，双方应延续至服务期满。18(一)《劳动合同法实施条例》

7、部颁规章的要点（草案）一是企业内部规章制度需要职代会审议通过；二是在同一单位的试用期的两年期限；三是用人单位单方解除合同时，如未能履行法定程序（如通知工会等），将承担相应的法律后果；四是增加了劳动合同中止的内容；五是劳务派遣进一步细化。用工单位将劳动者退回劳务派遣公司，并非解除劳动合同，因此无需支付经济补偿。而劳务派遣公司解除劳动合同时是否需要向劳动者支付经济补偿，司法实践中则存有争议。

19(二)职工月工作时间和工资折算办法〈关于职工全年月平均工作时间和工资折算的通知（劳社部发{2008}3号）〉根据〈全国年节及纪念日放假办法〉，公民的节日假期由原来的10天增设为11天，制度计薪日也从原来的20.92天改为21.75天。国家调整职工全年平均工作时间和工资折算办法，厘清了“制度工作日”（365-52×2-11）和“制度计薪日”（365-52×2）两个概念，原来每月都是20.92天，现在则分别为20.83天和21.75天。“制度工作日”主要用于工时管理，是判断超时加班的标准；“制度计薪日”则直接用于日工资、小时工资、加班工资计算等方面。调整后，加班工资基数等于月薪除以21.75天，比原来除以20.92略有降低。今后，春节等法定节假日和周六日休息日加班，加班费将有所减少。法定节假日已纳入计薪体系，用人单位应当依法支付工资。”20实例分析

按照目前某市职工月平均工资3008元计算，如果某劳动者今年春节长假七天都加班，那么前三天是法定节假日（即除夕、春节、初二）拿三薪，每天加班费为3008÷21.75×300%=414.9元，后四天是双休日调休（即初三至初六）拿双薪，每天加班费为3008÷21.75×200%=276.6元。今年该劳动者春节期间的总加班费为2351.1元，而调整前应为2444.5元，降低了3.8%左右。21(三)《工资条例及工资增长机制》我国现行劳动法律法规在工资规范方面还很不健全：1.一些重要的工资规范欠缺。比如欠薪保障制度，仅限于一些地方性规范，国家层面的立法规范还没有。2.一些工资规范制订时间比较久远，现时适应性较差。工效挂钩办法：1985年制定，仍在实行，对于调节市场经济条件下的现代企业的工资不合时宜。3.一些规定比较原则，可操作性较差。比如关于同工同酬的规定，虽然从《宪法》到《劳动法》都作了一些规定，但都很原则，实践当中执行难度很大。4.一些工资规范立法层次偏低。比如，最低工资规定，目前也还只是一个部门规章。立法背景22在经济正常增长情况下，职工工资与企业利润、工资指导线、物价水平等相互关系《工资条例》解决四大机制的构建问题对工效挂钩、工资总额计划管理将有明确规定工资总额决定机制工资正常增长机制托欠工资问题工资支付保障机制欠薪保障、赔偿金、罚则等。工资监控机制通过这四个机制的构建，从制度上逐步建立和完善起我国工资收入分配的宏观调控体系。23工资总额决定机制改革要点：一是坚持以市场为导向的企业工资决定机制，走企业自主分配之路，自主分配不是随意分配。二是推广以预算管理为主的工资总额管理模式。工资总额预算管理本质上讲，是工资总额自主决定模式的翻版，制定工资预算应考虑的因素：根据企业当年劳动人事计划和年度经营预算，结合企业战略重点和效益状况，本企业与地方、行业人工成本状况的比较结果。三是推行以工资集体协商为基础的企业内部分配协商共决机制，将从立法上建立工资集体协商机制，未按规定建立的可能将承担法律责任。24关于欠薪保障欠薪惩处制度，就是针对欠薪行为采取相应措施给予惩处，目前法律中有两点：（1）劳动者可以随时解除劳动合同。（2）责令给予补偿及赔偿。措施一：工资优先权制度。在新《破产法》出台以前，工资优先权一直得到坚持。在多部相关法规中都明确强调用人单位依法破产时，清偿顺序是要首先支付欠付本单位劳动者的工资；措施二：工资保障金制度。主要是针对拖欠、克扣农民工工资问题突出的建筑行业。按照该制度承包单位承包工程后，要按承包工程合同总造价的一定比例缴纳工资保障金，由建设单位存入指定的银行专户，一旦发生拖欠、克扣农民工资问题；措施三：建立欠薪保障基金制度。目前国内建立欠薪保障基金制度的只有深圳和上海两个城市。25关于欠薪保障欠薪惩处制度，就是针对欠薪行为采取相应措施给予惩处，目前法律中有两点：（1）劳动者可以随时解除劳动合同。（2）责令给予补偿及赔偿。措施四：加大欠薪处罚力度。在工资立法的法律责任规范中明确界定欠薪行为系违法行为，并可视情节和金额大小，予以欠薪金额的1～5倍罚款。情况特别严重的，给予刑事处分，追究其刑事责任。措施五：在部分行业缩短工资支付周期。国际上一般有年薪、月薪、周薪、日薪等，周薪制比较适合于工时弹性大、业绩易于量化的服务业职工（要加强的）；年薪制比较适合肩负重大责任、有相对高档次消费需求的企业高层领导；而月薪制更能满足公务员等行业稳定性强的职业。26关于加班加点工资我国目前对加班加点工资规定的支付标准定的偏高，在一定程度上影响了执行效果。加班分三种情形，分别按本人月标准工资的150%、200%、300%支付报酬。美国电子协会标准：每月不超过80小时（我们是36小时），加班工资没有超过两倍的。思路：降低加班加点工资支付标准。初步设想：安排劳动者延长工作时间在2小时以内的，支付125%的工资报酬；安排劳动者延长工作时间在2小时以上或休息日安排劳动者工作又不能补休的，支付150%的工资报酬；法定休假日安排劳动者工作的，支付200%的工资报酬。另外，还须统一规定加班工资的计算方法，包括基本工资和月制度工作日及制度计薪日的界定。27目前正在进行的政策制定及研究工作一是国有及国有控股企业负责人薪酬分配管理指导意见

初步思路是：推出全国性指导意见，各地结合实际制定相关政策，重点解决经营者与职工收入的倍数关系。二是国有企业工资总额管理办法。

在《工资条例》暂时不能出台的情况下，首先对工资总额提出具体的改革意见和方案。三是建立国家薪酬调查指标体系。

推出全国性的权威薪酬调查数据，分地区、行业、所有制、用工形式，包括薪资价位、人工成本等。四、事业单位绩效工资改革工作

目前已出台义务教育阶段教育绩效工资办法，其他事业单位绩效工资办法年底出台。28（四）金融危机下的劳动工资工作国家出台的相关政策：暂缓调整企业最低工资标准、灵活用工、弹性工时、五缓（缓缴五项社会保险费,6个月）、四减（降低四项社会保险费费率,12个月）、三补（社会保险补贴、岗位补贴、职业培训补贴）、两协商（企业与工会或职工双方平等协商薪酬等劳动标准）对企业影响比较大的：一是协商薪酬：根据生产经营情况可增可减；裁员时无力一次支付补偿的,可分期或其他方式支付.二是特殊工时：经济危机条件下已放宽这一政策，可以依据订单、工期等情况按年度综合计算工时，经济危机后是否成为长效机制，正在研究中。三是最低工资调整由两年一次改为危机期间不做调整，可适当降低企业用工成本。29（五）《职工奖惩条例》废止后的应对1、基本情况：

《企业职工奖惩条例》于2008年1月15日被国务院516号令废止，并明确该《条例》被《中华人民共和国劳动法》和《中华人民共和国劳动合同法》代替。《条例》在计划经济时代，作为职工的行为规范、企业对职工的奖罚依据，对我国全民所有制企业以及集体所有制企业的用工管理，对维护企业的正常生产秩序和工作秩序发挥了积极有效的作用，并对企业文化的建立产生了深刻的影响。《条例》废止后，企业管理者首先应该正确理解《条例》废止的原因，并在管理理念和管理方式上及时作出相应的调整，尽快依据《劳动合同法》的有关规定制定或修改本企业奖惩条例或相关人力资源管理制度。30（五）《职工奖惩条例》废止后的应对2、《条例》废止的主要原因：一是《条例》适用的主体已经不存在；二是《条例》与《劳动法》《劳动合同法》相抵触；三是《条例》继续适用不利于《劳动法》《劳动合同法》的实施。主体：本条例适用于全民所有制企业和城镇集体所有制企业的全体职工，意指国家职工，固定制。劳动合同法实行后，全部转为合同制。抵触：依照两法规定，订立和变更劳动合同，应当遵循平等自愿、协商一致的原则。用人单位不经劳动者同意，单方面变更劳动者的工作内容属于违约。而依据《条例》的规定，职工无正当理由不服从工作分配和调动的，单位可以给予职工处分。31（五）《职工奖惩条例》废止后的应对抵触（续）：《劳动合同法》第4条规定：“用人单位在制定、修改或者决定直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论”，而《条例》除对职工给予开除处分时，需由职工代表大会或职工大会讨论决定外，其他对职工的行政处分均无此规定。《劳动合同法》第25条规定：“除约定有专业培训、竞业限制条款的情形下，劳动者违约时需支付违约金外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。”而《条例》第15条有降低工资级别的处罚，第16条有对职工罚款的处罚，第17条有对职工处以违约金的处罚。32（五）《职工奖惩条例》废止后的应对影响实施：《劳动法》《劳动合同法》若与《条例》并行适用，由于几个文件、法规倾斜角度不同且存在诸多相抵触之处，必然会引发大量的劳动争议案件。就如同1986年施行的《国营企业实行劳动合同制暂行规定》废止之前，有关劳动合同期满终止合同生活补助费问题，在全国引发了不少劳动争议纠纷案件。直到2001年10月6日国务院将此规定废止，这类争议就不存在了。33（五）《职工奖惩条例》废止后的应对3、企业在管理理念和管理方式上需进行调整

一是确立市场用工理念。市场用工理念是企业根据需要自行招聘员工，员工到企业需要遵守企业相应规章制度并完成规定的岗位职责。若员工违反相应规章制度或没有完成相应岗位职责，公司可依据内部规章制度与其解除劳动合同。因此，随着《条例》的废止，企业应当杜绝过去依靠行政手段、领导意志对员工进行管理的现象，尽快确立通过劳动合同和内部完善的规章制度实现对员工进行有效管理的方式与理念。34（五）《职工奖惩条例》废止后的应对3、企业在管理理念和管理方式上需进行调整

二是自行制订奖惩办法。奖惩办法是企业维护正常的生产秩序和工作秩序的重要管理手段，是企业用工自主权的体现。部分企业一直以《条例》来管理员工，没有结合自身实际制订内部奖惩办法。《条例》废止后，国家规定的处罚方式与情形将失去法律支持。因此，企业应尽快根据自身情况制订本企业的奖惩办法。35（五）《职工奖惩条例》废止后的应对3、企业在管理理念和管理方式上需进行调整

三是修改相应规章制度。《条例》虽然只适用于全民或集体企业，但多年来，很多其他性质的企业也深受影响。《条例》的废止使很多企业对员工的开除、除名、辞退、罚款的规定失去了法律依据，若内部规章制度中继续沿用上述规定，依据《劳动合同法》精神，则属于规章制度违法。《劳动合同法》规定员工与用人单位协商一致，可以解除劳动合同，并可按规定要求单位支付经济补偿金。36（五）《职工奖惩条例》废止后的应对3、企业在管理理念和管理方式上需进行调整

四是在日常管理上，很多企业的内部规章制度都有对员工进行罚款的规定。《条例》的废止使这些规定部分丧失了法律依据，企业应该慎用罚款权。因为有的地方规定了劳动者违纪时，即使没有造成经济损失，也可以扣除部分工资作为处罚，扣除部分不得超过劳动者当月应发工资的百分之二十，有的地方没有这方面规定。企业对员工最大的处罚权就是解除其劳动合同，再对员工进行行政上的处罚需要酌情考虑。因此，建立合理的薪酬结构，配合绩效管理，可有效解决因条例废止带来的激励约束真空。37（五）《职工奖惩条例》废止后的应对4、依照两法建立健全本单位内部规章制度

一是依法制订。企业的规章制度实际上就是用人单位内部的“法律”。如何使之做到不违法？应把握以下两个原则：第一，《劳动法》《劳动合同法》等相关法律法规已经明确允许或明确不允许的不得违反。第二，在相关法规条款上虽没有具体明确，但与有关法律法规的立法目的和立法原则相吻合或不相冲突的，也应是合法的。单位在制定规章制度时最好聘请相关专家把关，以免存在违法条款。38（五）《职工奖惩条例》废止后的应对4、依照两法建立健全本单位内部规章制度二是处罚调整。对于职工违反企业内部纪律或规章的，建议其处罚方式视情节轻重酌行：批评教育→违纪违规情况记入其档案→一定时期内不提升职务→合同期满不再续签劳动合同，直至解除劳动合同。对因其有意违纪违规给企业造成经济损失的，可视情节轻重采取扣减一定时间内的绩效工资、减缓工资提升，直至解除劳动合同的处罚方式。也就是多做加法，少做减法，可有效规避风险。如对于迟到员工罚款可能违法，但是不发给他们“全勤奖”合法；对于在厂区抽烟员工罚款可能违法，但是不发给他们“禁烟奖”合法；对于出工伤车间员工罚款可能违法，但是不发给他们“安全奖”合法。39（五）《职工奖惩条例》废止后的应对4、依照两法建立健全本单位内部规章制度

三是程序有效。制定和修改的奖罚办法或相关规章制度应按照合法、民主、公示三个步骤进行。合法，即主体合法、内容合法、程序合法。其中内容合法是指规定的内容需符合国家法规对工作时间、工资、劳动安全与卫生和社会保障等方面的强制性标准。民主，即用人单位和工会双方共同提出方案，双方通过平等协商，使劳动者知悉内容。公示，即制定和修改的职工奖惩办法或相关规章制度必须告知每一个员工。如传阅，手册，邮件，公告等，但必须要有签字。40

（五）《职工奖惩条例》废止后的应对4、依照两法建立健全本单位内部规章制度四是标准严谨。奖惩的依据和奖惩的尺度不能含糊不清、模棱两可，最好能量化标准，尤其是处罚的部分。对于奖惩办法或相关管理制度中规定应处罚的违纪违规行为，如量罚时缺乏明确标准或难以准确把握的，应按制定和修改奖罚办法或相关规章制度的程序进行补充确定处罚方式或标准，并公示。如因劳动者过错造成用人单位直接经济损失，依法应当承担赔偿责任的，用人单位可以从其工资中扣除赔偿费，但应当提前书面告知扣除原因及数额；未书面告知的不得扣除。扣除赔偿费后的月工资余额不得低于当地最低工资标准。41－－以现代企业管理理念为指引，以企业战略为导向，以构建平台为基础，以科学设计薪酬制度为中心，以绩效管理制度为配套，全面构建符合现代人力资源管理理念的科学规范的现代企业薪酬制度。认识误区：薪酬改革就是给员工长工资正确做法：重在建立新的激励机制二、现代企业薪酬制度设计要素和方法（一）薪酬设计的指导思想（二）确定薪酬的三大要素即员工本身所具有的价值，主要包括学历、专业知识、职称、工龄、技能、素质等方面，它不随服务对象、岗位的变化而发生太大的变化。在薪酬设计中，可体现在一个薪酬单元，即能力工资；也可体现在岗位因素中，即岗位等级工资。对于研发或技术类人员，能力因素在确定薪酬中占主导地位。如A和B都是咨询师或工程师，岗位职责完全相同，但两者之间的薪酬可能相差很多，因为决定A和B报酬的因素并不是这个岗位的价值，而更多的是A和B所具备的能力及本身的综合素质。能力要素岗位要素绩效要素即把具有某一因有价值的员工安排在某一特定的岗位上，而岗位的职责和特征是决定员工所能做出贡献大小的基础平台。从理论引讲，岗位价值是不会因为担当岗位的责任者的变化而变化的，它是一个相对静态的价值系数。对于管理职位，岗位因素在确定薪酬中占据主导地位。依据员工为企业创造的价值确定薪酬，这种价值也称市场价值，从雇用关系上说，员工也是商品，只不过企业购买的不是员工的身体，也不是员工的学历，专业，职称等能力价值，而是员工依据组织给予的岗位和职责所创造出来的绩效。42（三）薪酬设计的三项基础工作当期总人工成本人工成本率= 当期销售额1、人工成本分析人工成本分析的主要作用是确定企业工资总额。企业领导都很关心到底应该拿出多少钱来发工资才是合适的？一个较为成熟的企业，当经营条件变化不大时，人工成本率应该是一个常数。可以通过历史数据推算法，劳动分配率，人事分配率等工具去求算。一般公式为：43薪酬设计的三项基础工作2、企业内部薪酬现状分析（1）极端最高与极端最低收入收入差；（2）同类人员最高与最低收入差；（3）不同类人员收入最高与最低差；（4）不同类人员平均收入差；（5）同类岗人员收入差；（6）各类人员工资单元之间比例关系（如固定、浮动比例）44薪酬设计的三项基础工作3、薪酬调查其作用主要是确保薪酬的外部竞争力。根据薪酬调查结果，企业可确定自己的薪酬策略，即领先型、追随型和滞后型。(例:中煤进出口总公司,南水北调管理局等)45（四）薪酬设计的技术与操作在技术层面上，薪酬设计包括三个部分：结构设计、等级设计、晋升设计。结构设计：多数情况下，员工薪资结构由以下四部分组成：岗位工资、能力工资、绩效工资、各种补贴。有的企业将一二部分合并，也可以做成三单元。这几大部分的比例（特别是固定部分和浮动部分的比例）如何确定，不同的企业有不同的做法，但还是有一些规律性的东西可以借鉴：46薪酬设计的技术与操作职位高低个人绩效与企业绩效关联性绩效量化程度个人努力程度与绩效关联性高低高低难易高低岗位工资占比小大小大大小小大绩效工资占比大小大小小大大小一般说来，中层管理类，营销类，主要技术类，绩效比例应高一些。一般管理类、保障服务类岗位工资部分高一些。47薪酬设计的技术与操作工龄补贴的设计比例：有的企业会根据情况设置工龄补贴，根据企业文化和员工薪资结构的不同可以有多种设计方法：一种是：平均法：如每人每年X元，这是比较简单的一种方法；一种是：递减法：如工龄5年以下每年30元，6到10年，每年20元，以此类推；一种是：递增式：如工龄5年以下每年5元，6到10年每年10元，以此类推。绩效等级与绩效工资的浮动比例绩效等级A等B等C等D等E等绩效工资浮动比例120%100%80%60%048薪酬设计的技术与操作等级设计：目前多数企业采用宽带薪酬来进行设计，即一岗多薪制，这样即能体现员工的岗位价值，又能体现员工的能力素质，还可以兼顾到员工的薪资晋升，以实现对员工的有效激励。确定岗位等级共有四步：49确定等级方法的步骤：第一步：确定岗位等级：根据岗位评价结果（系数）可以较为准确地确定员工岗位等级。岗级分值区间人力部财务部市场部销售部生产部技术部供应部7800~1000经理经理经理6700~800经理经理区域经理经理高工5600~700绩效主管总帐会计策划主管业务主管工程师经理4500~600招聘主管销售会计设计师采购员3400~500劳动合同管理员出纳业务员2300~400机修工1300以下保管工50确定等级的方法的步骤：

第二步：将岗位等级换成岗位系数，取评价结果最高分和最低分，两者相除即为内部薪酬差距，当然，倍数关系可根据具体情况做调整。规律而言，岗级越高岗差越大。第三步：确定各岗级中的档次有的是用工龄，比较简单，但有论资排辈之嫌；有的用技能，但技能很难确定；也有的按综合素质，即学历，工龄，职称，任职年限等累积相加。按综合得分多少确定相应的档次。一般说来，每个员工晋档不宜到最高，留出三到四个，为今后晋升提供空间。第四步：确定公司工资基数，根据工资总额和岗位工资所占比例，算出每个岗级每个档次的具体工资标准。513.调整与晋升设计调整：一是岗位职责发生较大变化时要做调整，二是岗位发生变化时易岗易薪，三是个人能力发生较大变化时也应做相应调整，四是根据绩效考核结果做出的调整。在实践中，绩效考核做出的调整和晋升更多一些。例：某公司是每月考核一次，一年考核12次，每次考核的结果等有分别为A、B、C、D、E，转化为分数分别为5、4、3、2、1，即员工最高得分60分，最低分为12分，员工薪资调整路径为：523.调整与晋升设计表一：XX公司年度绩效考核与薪资调整对照表全年绩效得分56~60分45~55分31~44分20~30分20分及以下薪资调级+2级+1级0—1级-2级绩效等级A45~55分31~44分20~30分20分及以下考核得分X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80表二：XX公司绩效考核得分与绩效等级对照表5354四、薪酬方案设计的相关工作（二）职位体系设计（三）工作分析和说明书编制（四）岗位评价及划岗归级（一）定岗定编定员551.定岗和定编的方法组织分析法关键使命法流程优化法标杆对照法定岗的一般技术方法劳动效率定编法设备定编法岗位定编法比例定编法业务数据定编法预算控制定编法定编的一般技术方法56例：存续企业管理岗定编方法EnablingEnvironment同行业水平比较(比例、标杆、业务数据岗位饱满度调查分析（岗位、劳动效率）职能调整变化情况（关键使命）管理幅度范围（组织分析和流程法）四种方法综合运用57（二）职位体系设计职位体系设计1、职位体系设计的目的2、职位体系的职类3、职位体系的职种4、职位体系的职级581.职位体系的定义及划分原则职位体系是在岗位体系基础上，为各类人员增加纵向发展通道，从而形成横向按工作性质、内容等划分序列与岗位，纵向按个人专业知识、技术技能、资历经验等因素划分层级的“人与岗结合的技术职务式”有机系统。职位体系由横向四大职类（技术、行政、业务、生产操作）纵向若干个级别组成。其它尚未纳入四个序列管理的非主导专业职位按照“同质等位参照”的原则纳入四个序列的职级职数管理。根据国家及上级主管部门要求，可保留某些职位的专业特点名称，但需纳入同职级职数管理。592.职位体系构成—职类定义行政职类：指主要履行决策、计划、指挥、组织、协调、控制等管理职能，有权管辖成建制下属的岗位或人员。技术职类：指从事工程技术专业工作的岗位及人员，主要包括从事科技管理、研发项目管理、设计、工艺、设备技术、计量技术、质量管理、检验技术、理化检测技术、信息技术、土建工程技术、技改/基建项目管理等工程技术工作的非行政岗位或人员。业务职类：是指直接从事业务管理的岗位人员。具体包括从事战略研究、市场研究、经营计划、统计、人力资源管理、财务管理、会计核算、审计、生产管理、物资供应、工具管理、能源管理、技安环保管理、文秘、法律、档案管理、安全保密以及党工团等业务工作的非行政岗位人员。生产操作职类：指在生产单位以及有关部门中直接从事生产操作、生产辅助服务工作和提供事务性服务工作的岗位人员序列，包括基本生产工人、辅助生产工人、辅助工人和服务人员。603.职位体系构成—职种职种是在同一职类内部，根据其劳动特点、职位职责和工作范围等不同对岗位类群进行进一步细分的结果。行政职类：决策职种（企业高管）、协控职种（企业中层管理人员），执行职种（基层管理人员）.技术职类：研发职种，工程（产品）设计职种，工艺职种，技术支持及服务职种。业务职类：生产管理、经营管理、财经管理、党政工群管理生产操作服务职类：技术工职种、熟练工职种、混合工职种。614.职位体系构成—职级职级：各职类职种内部按照承担工作任务的不同和技能水平的高低而进行职位排序，职级形成了职位的发展通道，不同职类职种的职级序列系统构建成为企业的职位体系。行政职类：总经理、副总经理（总经理助理）、中层正职、中层副职、室（车间）主任、室（车间）副主任、工段长等。技术职类：总工程师、首席师、主任XX师、副主任XX师、高级XX师、主管XX师、师、员。业务职类：总会计师、总经济师、项目经理、人力资源师、会计师、政工师、助理、主管、业务员（办事员）等。生产操作职类：工种专家（首席职工）、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工、普通工。62（三）工作分析和岗位梳理6W2H6WWHY何由1、基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等WHEN何时WHO何人WHAT何事WHERE何地WHOM和谁2HHOW如何干HOW干到何种程度63岗位说明书的编制岗位说明书的编制是在工作分析的基础上，通过对岗位诸要素（岗位识别、岗位描述、任职资格等）加以整合，形成具有企业规章效果的规范性文件的过程。岗位识别岗位描述岗位任职资格条件64岗位识别岗位说明书岗位识别（11项）表头岗位名称岗位属性所属部门直接上级直接下级工种特性定员岗位等级编制人审核人65岗位描述岗位说明书岗位描述（5项）岗位目标职责关键业绩指标岗位关系工作条件66岗位任职资格条件岗位说明书任职资格（13项）最低学历要求专业要求最低经验要求专业技能要求技术等级证书知识要求公文写作要求计算机要求外语要求能力要求心理特质要求培训要求其他要求67岗位说明书样本68（四）岗位评价及划岗归级决定岗位评价成败与否四个关键因素评价小组人员选择评价要素标准确定评价过程公开透明评价结果充分沟通1、岗位评价重点环节692、岗位评价的方法排序法比较法要素打分法一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个岗位对组织的贡献度和作用度的不同，通过对比分析，对岗位的次序进行排列的一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织事先确定测评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后将每一个主要岗位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因素比较，确定其岗位价值，最后将所有被评价岗位划分等级是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，是目前流行的岗位评价方法。它是根据对岗位评价要素的打分结果将岗位划级分档的一种方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。703、岗位评价要素选择6、岗位人员胜任要素Future2、工作负荷要素5、劳动环境要素3、工作责任和影响范围要素1、综合技能要素4、岗位复杂程度管理类岗位评价要素71管理岗位测评标准表综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度1．文化程度2．工作经历3．专业知识4．综合能力和素质5．精神压力6．心智运用程度7．工作均衡性和饱满性72综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度8．决策责任9．风险控制责任10．效益责任11．指导责任12．组织人事责任13．内部协调责任14．外部协调责任管理岗位测评标准表73管理岗位测评标准表综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度15．管理范围16．工作复杂性17．岗位创新性18．劳动环境要素19．岗位人员胜任度(外部因素)744、生产操作岗位评价要素选择操作类岗位评价要素工作责任要求

综合技能要求

工作条件要求

工作负荷要求

外部要求

75综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求1．文化程度2．上岗资格证书3．岗位工种特性4．上岗工作经验外部要求操作岗位测评标准表76综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求5．体力消耗程度6．脑力消耗程度7．注意力集中程度8．工作均衡性和饱满性外部要求操作岗位测评标准表77综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求9．仪器设备操作范围10．工作质量责任11．成本节约责任12．产量责任13．人身安全责任14．设备安全责任外部要求操作岗位测评标准表78综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求15．工作班制16．工作场所17．工作环境18．市场供求,培养周期及成本外部要求操作岗位测评标准表795、岗位评价分数赋值原则1、根据企业核心发展战略制定3、根据岗位类别进行赋值：管理技术岗位综合技能、工作责任权重最大，工作负荷、岗位复杂程度次之，环境和岗位人员胜任度权重最小。生产操作岗位根据行业特点和企业实际情况确定。2、对现行薪酬分配关系进行分析80五、岗位工资制介绍定义：按照员工在生产经营工作中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位等级按岗位的价值度和贡献度确定，并适当考虑技能因素特点：以岗定薪；岗变薪变；市场定位；结构简化；能增能减；适用范围广泛81岗位工资制的主要形式一岗一薪一岗多薪指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上的员工都执行同一工资标准。适用于专业化较强、自动化程度较高、流水作业工种技术比较单一、岗位等级比较固定的岗位指在一个岗位内设置几个工资标准，以反映同一岗位等级内部不同技能或能力以及资历的差别。即在岗位内部，对技术熟练程度较高的员工规定较高档次工资标准。适用于岗位划分较粗，同时岗位内部技术差别较大的岗位82岗位工资制设计程序实施岗位评价（略）划岗归级促进愿景实现确定岗位工资单元（结构）确定绩效工资进行工资测算、调整系数确定岗位工资标准83绩效工资的确定方式（部门层面）1.由总量到个量，根据各单位各部门承担的职责和目标、上一年的绩效工资总量等因素确定基准值，再结合一个考核周期内工作任务完成情况核定总量，由各单位进行二次分配。2.由个量到总量。即依据岗位价值度、部门重要度、上年度绩效工资实际标准等因素确定各类岗位的绩效系数，然后相加汇总生成绩效工资总额。（注意区分同岗级不同部门间的绩效差别）由个量到总量绩效工资系数案例表岗级绩效系数管理91.5管理8(正职)1.35管理7(正职)1.25管理6(正职)1.1管理40.85管理30.75管理20.65管理10.55岗级绩效系数技术51技术40.9技术30.8技术20.7技术10.6岗级绩效系数操作50.8操作40.7操作30.6操作20.5操作10.41.根据部门重要度和岗位重要度划分部门类别，确定基准绩效系数，依据为岗位评价结果和上年度或（上三年度）绩效工资实发情况；2.增设部门绩效工资调节系数：基准绩效工资系数反映的是常态下各部门绩效工资的理论数值。绩效工资应与下达给各部门各单位的工作指标、任务等结合起来，以体现激励和约束效果，因此在基准效工资系数确定后，再根据各部门承担的指标多少、责任轻重、难易程度、风险大小、工作量等因素，另设0.8-1.2的可调节绩效系数。3。依据考核结果确定实发绩效工资系数。部门绩效工资三步确定法86绩效工资的确定方式（中层）中层管理人员绩效工资可单独确定。中层管理人员绩效工资在所在部门绩效工资总额外单列，由经理办公会从全公司绩效工资总额中划出一定比例，加上中层管理人员岗位工资浮动部分组成。根据《公司所属部门和单位分类表》中规定的系数和岗位工资系数，确定部门负责人绩效工资标准值。经公司有关部门对中层管理人员和其所在部门进行绩效考核后确定。部门副职可依据正职的一定比例确定。87绩效工资的确定方式（其他员工）员工绩效工资由各部门根据确定的绩效工资总量自行分配。

方法一：按照岗位价值度确定每位员工绩效工资系数,根据员工绩效工资系数和个人考核结果确定发放。公式为：部门绩效工资基值=部门绩效工资总额÷∑部门员工考核绩效工资系数员工考核绩效工资系数=员工绩效工资系数×考核系数员工绩效工资=部门绩效工资基值×员工考核绩效工资系数88绩效工资的确定方式（其他员工）（续）事先不确定绩效工资系数和标准，根据部门绩效工资总量，结合员工个人考核结果分档次发放。如：考核为A等员工,绩效工资为8000元/年（假设)考核结果为B等员工，绩效工资为5000元/年考核结果为C等员工，绩效工资为3000元/年考核结果为D等员工，绩效工资为0。注：以上两种办法因年终一次性发放太多，缴税压力大，也可摊薄到每月预发，年终结算。89六、薪酬方案设计案例:某大型研发企业,5000多名员工,科技人员占50%比例.现准备改革原有的工资制度,实行以岗位绩效工资为主体的工资现代企业工资制度.改革的总体思路是:取消原工资体系,全部纳入岗位工资进行重新分配,因此需要全面进行工作分析和岗位测评等工作,同时按照岗位绩效工资模式设计薪酬制度.90首先,对管理岗位进行评价10岗9岗8岗7岗6岗5岗4岗3岗2岗1岗中层正职中层副职室主任室副主任、高级主管、业务主管、业务主办业务主办、业务助理、业务员业务主管、业务主办、业务助理、业务员室副主任、业务主管、业务主办、业务助理合计260个岗位。最高分数为841分，最低分数为67分91其次,对专业技术岗位进行评价5岗4岗3岗2岗1岗总体岗位、重要设计岗位、一个工艺总体岗位其他技术岗位工艺岗位、技术岗位设计岗位、部分重要工艺岗位、部分重要技术岗位合计269个岗位，最高分数为585分，最低分数为56分三产护理和机房维护岗位92第三,生产操作服务岗位评价6岗5岗4岗3岗2岗1岗评价分数最高分的岗位和技术含量高的岗位三产发展中心等服务岗位熟练工种岗位技术性不十分明显的技术工种和混合工种岗位合计181个岗位。最高分479分，最低分77分通用技术工种和个别行业技术工种的重要岗位部分技术工种和混合工种岗位93主体薪酬制度:岗位绩效工资制基本结构：岗位工资（40％）、绩效工资（55％）、津补贴（5％）改革力度适当，坚持了改革的方向。岗位工资比例增大，增强岗位工资的作用。绩效工资的比例增大，增强了绩效工资的作用。缺点改革中利益关系调整较大，老员工的利益可能受损。优点94岗位工资＝岗位工资基数×岗位工资系数由薪酬测算确定岗位评价－最高最低倍数关系其他岗级的岗位工资系数按照一定规则进行安排岗位工资计算公式95员工岗位工资的确定岗位评价结果员工个人能力绩效考核情况员工岗位等级本岗位所在职级调整本职级所在档次《划岗归级表》《职级确定办法》改革后员工原则上进入第一档，情况特殊进第二档；今后考核优秀晋升一档，连续两年考核良好晋升一档；今后考核差降低一档，连续两年考核较差降低一档。员工岗位工资96岗位工资：各类岗位的岗位工资岗位类别岗位工资类型技能体现中层管理岗位岗位主导型没有发展通道一般管理岗位岗位技能并重型员－高级主管3－4个职级专业技术岗位技能主导型员－首席设计师4－7个职级技术工岗位技能主导型一级技工－三级技师4－7个职级熟练工岗位岗位主导型一级工－四级工2－4个职级97岗位体系与职位体系对接－一般管理类高级业务主管业务主管业务主办业务助理四岗高级业务主管业务主管业务主办业务助理三岗业务主管业务主办业务助理业务员二岗业务主办业务助理业务员一岗98岗位体系与职位体系对接－技术类首席师资深师高级师主任师主管师师助理师四岗资深师高级师主任师主管师师助理师三岗高级师主任师主管师师助理师员二岗主管师师助理师员一岗首席师资深师高级师主任师主管师师助理师五岗99岗位体系与职位体系对接－操作类三级技师二级技师一级技师四级技工三级技工二级技工一级技工六岗四级工三级工二级工一级工二岗二级技师一级技师四级技工三级技工二级技工一级技工五岗一级技师四级技工三级技工二级技工一级技工四岗一级技师四级技工三级技工二级技工一级技工三岗二级工一级工一岗100三大系列岗位、职位、薪酬对接表2023/1/11劳动工资研究所101

七、绩效考核管理概论

绩效考核管理定义

绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤可靠性忠诚销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度1）结果论强调：

“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；

结果论、过程论、潜能论之争绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）2）行为论强调将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。3）潜能论：绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效＝潜能(能做什么)＋行为素质(如何做)+结果(做到什么)投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为图员工价值创造流程工作绩效行为结果4）全面绩效观点（广义）2023/1/11劳动工资研究所107绩效考核管理包括三个层次公司的绩效考核管理单位(部门)绩效考核管理岗位的绩效考核管理组织的绩效员工的绩效提升关于绩效管理的诸个难题过程考核与结果考核的关系个体表现与组织环境的关系短期业绩与长期绩效的关系基于素质与基于业绩的关系对不同层级的考核要点按比例考核还是按标准考核

HR部与各部门的关系绩效面谈的要点考核结果的处理难啊……绩效考核管理认识的五个误区误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。误区之二：绩效管理指标太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不明确）误区之三:绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）。误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。由于以上诸多问题出现，导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。八、绩效考核管理的几种方法五种实用的考核管理方法——基于人力资源持续改进的考核体系——评语考核法基于过程控制的考核体系——阶段述职考核法基于目标完成的考核体系——目标任务考核法基于对关键环节进行控制的考核体系——KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系——平衡记分卡考核2023/1/11劳动工资研究所110五种考核管理方法的运用——评语考核法致力于员工成长，上下级沟通，绩效面谈是重点阶段述职考核法致力于过程控制，员工作业辅导，是组织日常管理工具，述职报告和阶段工作任务完成情况是重点。目标任务管理法根据考核周期内工作任务完成情况进行考核，适合于竞争环境缓和、经营管理水平要求不太高的组织KPI关键绩效指标法（升级）竞争激烈，环境复杂，经营管理水平要求高的企业平衡记分卡考核（蜕变）适合于高水平经营管理，谋求企业可持续发展，追求卓越（一）目标管理法

“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理的特征——共同参与制定与主管协商，达成一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效确定目标的依据组织/部门年度目标岗位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目个人发展意愿目标管理的优势抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和主动性统一目标，“劲往一处使”保证上下各司其职快速提升下属的能力目标设定7步骤正确理解公司整体的目标第一步制定出符合SMART原则的目标第二步检验目标是否与上司的目标一致第三步列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法第四步列出实现目标所需的技能和知识第五步列出必须的合作对象和外部资源第六步确定完成目标的日期第七步评价目标完成情况的主要手段个人工作报告部门、公司内部的客观数字资料会议追踪协同工作他人反映运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价负有的职责目标考核标准安排车间的生产计划充分利用车间中的人员和机器；及时发布各种指令为车间建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10％；机器利用率提高20％监督原材料采购和库存控制在保证充足原材料供应的基础上，使原材料的库存成本降低到最小上个月使库存成本上升了15％；部件A，B定购富裕20％；而C部件的定购短缺了30％监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为车间建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障阻止机器的损害目标管理方法简介2023/1/11劳动工资研究所119（二）关键绩效指标（KPI）考核法

KPI的定义KPI（KeyPerformanceIndication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。2023/1/11劳动工资研究所120KPI的重要作用KPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标实现的KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具2023/1/11劳动工资研究所121KPI包括三个层次公司级KPI单位级(部门级)KPI岗位级KPI纵横立体网络体系2023/1/11劳动工资研究所122KPI的提取原则KPI基于公司的整体战略而设定KPI应与公司当年的经营目标相关KPI必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求。2023/1/11劳动工资研究所123KPI的提取方法1、公司级KPI提取方法2、单位级KPI提取方法3、岗位级KPI提取方法2023/1/11劳动工资研究所124公司级KPI的提取方法高层头脑风暴法公司使命公司愿景公司战略公司关键成功因素以公司现行的考核指标为基础提出初步想法公司关键绩效指标鱼骨图法2023/1/11劳动工资研究所125部门指标的分解

–由上而下公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标二一部门一部门二部门三团队与个人KPI举例(1)—企业和部门KPI业务重点企业级KPI技术创新1、与市场战略的一致性2、核心技术市场领先1、市场份额2、销售网络有效性产品品质1、质量；2、成本3、交货人员配备1、员工素质；2员工满意3、人力资源管理系统客户服务1、响应；2、及时性3、服务质量利润增长1、短期资产；2、长期资产3、利润IT1、集成性；2、信息及时性3、内部客户满意度企业KPI部门KPI员工素质A资格水平B学习能力C绩效改进员工满意A综合指数B优秀员工稳定性人力资源系统A人力资源计划B招聘效率效果C绩效管理体制有效性D信息系统建设关键绩效指标设计举例(2)◆发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。◆关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。供电煤耗企业战略

成本

发电量

收入

安全生产煤炭采购价格原煤损耗厂用电率化验计量准确性

变动成本供电煤耗指标的分解公司级指标关键绩效指标因素部门级关键绩效指标负责部门供电煤耗发电设备运行经济性主、再热气温度发电部主、再热气压力排烟温度真空度飞灰可燃度端差输煤质量采样及时准确性燃运部化验正确率检斤率

基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别比较项目关键绩效指标基于职责的指标设计依据企业战略目标工作职责设计方式自上而下自下而上指标特性具有较强的战略导向性和目标一致性各层次指标之间具有相互支撑关系,关联性强指标不具战略导向性，指标以本职工作为核心；指标之间关联性不强与指标相关的标准以定量标准为主以定性标准为主2023/1/11劳动工资研究所131岗位级KPI提取方法职责产生的结果为哪类客户服务客户的要求数量、质量成本、时间关键业绩指标（KPI）尽量量化不超过6项2023/1/11劳动工资研究所132岗位级KPI提取举例职责客户客户要求考核指标薪酬主管核发工资公司所有员工准确及时错误率不大于0.1%；每月25日之前核发完毕。2023/1/11劳动工资研究所133对员工的考核指标除去KPI以外，还有工作态度及行为指标主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为规范。比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。实例见<设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表》（三）基于平衡计分卡的绩效管理平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。最核心特点——

绩效管理与公司战略挂钩平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标；平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程以及学习和成长；平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工——要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。平衡记分卡的四个方面财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？常见指标：资产负债率、资本金利润率、销售利润率等。客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程中必须拥有哪些优势？这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变革和进取的能力：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。2023/1/11劳动工资研究所137财务指标平衡计分卡指标体系2023/1/11劳动工资研究所138客户指标平衡计分卡指标体系2023/1/11劳动工资研究所139企业内部流程指标平衡计分卡指标体系2023/1/11劳动工资研究所140学习创新与成长指标平衡计分卡指标体系美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重类别衡量指标权重%财务（60%）利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较18.0成本降低与计划比较18.0新市场销售成长3.0现有市场销售成长3.0顾客（10%）市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部营运（10%）社区/环保指数（体现企业社会责任）10.0学习与成长（20%）员工工作环境与满意度调查10.0策略性信息供应情况3.0九、职能部门、负责人及员工绩效考核（一）部门考核与部门负责人考核的关系

考察的角度

共同点

不同点考核内容部门与部门负责人业绩考核的内容大部分相同。部门考核采用业绩考核加协作考核,部门负责人考核内容通常包括业绩、能力、态度。考核方式部门与部门负责人都可以采用上级评价、业务归口部门评价的方式。部门负责人考核的主体更广泛，评议指标往往采用360度评价。考核结果运用部门与部门负责人的考核结果均可以运用于薪酬分配。部门负责人的考核结果运用更广泛。部门负责人的年度考核定位于胜任度评价。（二）部门考核与岗位考核的关系◆部门考核与岗位考核是相辅相成的◆强化部门考核一定程度上可以强化岗位考核◆部门考核内容很大程度上可以作为部门负责人的业绩考核内容◆部门绩效指标与部门内岗位的绩效指标具有逻辑关系◆部门考核结果与部门内岗位考核结果相关

（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题1、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标过少甚至没有指标；2、考核内容繁杂，没有突出重点；3、