企业绩效考核指标制定方法

绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

讨论版序言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面

----绩效考核的操作方法及流程----

绩效考核与薪酬挂钩方案通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化，从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系绩效考核设计原则与框架

绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核指标制定原则与方法绩效考核执行机构及人员绩效考核总流程考核内容

内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标

考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法

考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩效考核体系设计原则绩效管理在HRM体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效管理绩效管理招聘条件征选效果员工培训企业文化薪酬条件激励条件生涯规划绩效考核体系主要考核内容

工作绩效综合素质满意度为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面—工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用途

反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩辅助性资讯升/降职时做参考辅助性资讯升/降职时做参考资料来源/评分人

人力资源部相关部门分管经理360度考核领导同事部属其他部门性质

多为客观之数据指标主观软指标主观软指标每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部普通员工评估项目通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性

报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的控制程度相关的工作流程对计划分解归类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通与被考核人领导就考核指标沟通

对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项部门/主管期望之重点工作要项个人职责工作强化与改善要项确立评估估工作要要项（二二）——依意意义属性性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；专卖店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗岗位职责责的考核核2）对预预定目标标的考核核（结果有有可比性性的基础础）3）对工工作的导导向作用用4）管管理的的工具具绩效考考核指指标的的作用用制定指指标的的要点点绩效效考考核核是是对对工工作作真真实实表表现现的的考考核核，，考核核指指标标的的制制定定应应全全面面考考虑虑指指标标的的作作用用1）根根据岗岗位职职责和和计划划的2）被被考核核人和和其主主管领领导认认可3）于于销售售年度度开始始前制制定好好，以以保证证导向向作用用4）工工作的的核心心环节节5）考考虑可可控度度和重重要性性6）指指标要要简洁洁精练练为配合合新的的绩效效测评评流程程，使使绩效效评定定工作作公开开、公公正、、公平平，必必须设设立相相应的的考评评委员员会。。职责：：审批人人力资资源部部部对对员工工的考考核和和奖惩惩建议议审批人人力资资源部部对绩绩效测测评体体系的的调整整建议议被考核核员工工的投投诉处处理将考核核结果果反馈馈被考考核人人对考评评人的的约束束监督督组成：考评委委员会会由总总经理理、各各部门门经理理及管管理骨骨干组组成（（5人人左右右）。。绩效考考核执执行机机构及及人员员考评委委员会会考评委委员会会绩效考考核执执行机机构及及人员员人力资资源部部审批考考核流流程、、内容容、指指标及及审查查考核核结果果审批薪薪金、、奖金金、职职位改改动决定考考评委委员会会成员员经理主管/员工工协助考考评委委员会会进行行考核核工作作。建议考考核流流程及内容容统筹考考核工工作分解考考核指指标到到个人人对下属属员工工进行行考核核建议员员工薪薪金，，奖金金及职职位改改动对被考考核人人考核核及反馈馈工作作表现现协助被被考核核人做做好绩绩效改改善计计划对员工工表现现作汇汇报总经经理理人力资资源部部在考考核方方面负负责流流程、、考核核内容容及统统筹工工作。。同时时为配配合绩绩效考考核流流程，，使绩绩效评评定工工作公公开、、公正正、公公平，，主持持设立立考评评委员员会。。考评委委员会会人力资资源部部评估估总总流流程程中层干干部绩效评评估流流程的的设计计重点点在于于保证证资料料的全全面性性，给给予受受评估估人自自我解解释的的机会会，以以及上上级向向下级级提供供发展展所需需要的的反馈馈。※含业业绩绩指指标标及及综综合合素素质质测测评评人力资资源部部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案总经理理面谈谈及反反馈考评委委员会会讨论论、审审批员工自自评业绩考考核日常考考核月考核核考评委委员会审批批人力资资源部汇总总处理并并建议议奖惩惩方案员工自自评部门经经理组组织本本部门门360度度考核核（综综合素素质））日常考考核月考核核普通员员工360度考考核（综合合素质质、满满意度度）年终考考核根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案根据结结果计计算绩效效工资资及改善方方案部门经经理面谈及及反馈馈绩效改改善方案绩效改改善方案年终考考核绩效体体系公司绩绩效部门绩绩效部门绩绩效部门绩绩效员工绩绩效员工绩绩效员工绩绩效管理者者的主主要职职责辅佐上上司激励士士气与与培育育下属属善尽管管理之之责，，确保保任务务达成成解决问问题，，创造造竞争争优势势强化组组织运运作，，建立立合作作体制制战略目目标体体系制制定方方法：：树型型分析析树型分分析的的分解解原则则：逐逐顶向向下、、逐步步求精精，相相互独独立、、力求求完整整要达到到龙之之杰的长期期目标标，我们们应该该制定一一套目目标体系指指引我我们的日常常工作作按时间间分解解长期期目标标按空间间分解解长期期目标标按要素素分解解长期期目标标2002年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2003年年我我们应应该达达到什什么目目标？？2004年年我我们应应该达达到什什么目目标？？人力资资源部部的目目标是是什么么？市场部部部的的目标标是什什么？？研发部部的目目标是是什么么？生产部部的目目标是是什么么？我们应应该建建立什什么样样的组组织结结构？？我们应应该建建立什什么样样的管管理体体系？？我们应应该建建立什什么样样的控控制系系统？？……承接性性完整性性配合性性系统分分析，，整合合执行行战略目目标体体系的的成功功原则则：系统、、完整整、承承接、、配合合，在正确确的时时间用用正确确的方方式作正确确的事事。制定目目标管管理体体系目标管管理体体系制制定是是一个个明确确怎样样达致致目标标的过过程企业目目标体体系关关系示示意图图战术目目标体体系年度目目标中期战战略目目标长期战战略目目标企业愿愿景促成成1、由由战略略层逐逐渐向向战术术层转转化，，逐级级分解解2、目目标体体系按按时间间维度度、空空间维维度、、要素素维度逐逐渐展展开3、目目标逐逐渐明明晰化化、指指标化化4、执执行、、考核核时段段逐渐渐缩小小公司目目标各部门门目标标经营运运作单单位目目标（职能能部门门下各各单位位）目标管管理体体系的的建立立应采采取以以自上上而下下的目目标分分解法法信息反反馈目标修修正个人目目标实施考考核龙之杰杰时装装有限限公司司部部门月月工工作任任务安安排表表部门：：负负责人人：填填表表日期期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果检核备注绩效考考核操操作方方案日常考考核操操作体体系操作说明月工作记录录卡月工作绩效效考评表专项工作绩绩效考评表表操作说明日常考核是是为了在平平时工作过过程中对员员工的工作作表现进行行及时真实实的记录和和考评，为为月份及年年终考评提提供最确凿凿、最详实实的依据，，避免年终终考评时因因考核者易易受近因或或其它主观观因素的影影响而导致致的偏差，，从而维护护整个考评评的客观性性和公正性性。普通员工日日常考核包包括周记录录和月考评评，各部门门主管每周周应对其员员工工作表表现进行如如实、详尽尽的记录，，月底以周周记录为主主要依据，，对员工每每月工作情情况进行考考评，并客客观公正地地填写月考考评表，得得出员工每每月考评总总分，进行行排名后计计算月绩效效工资，在在年终考评评时，主管管应以每月月考评得分分为依据。。管理人员日日常考核包包括月考评评和专项任任务考评，，由其主管管负责考核核（专项任任务考核由由专项任务务的主管负负责），年年终工管理理人员考评评时，每月月考评总分分的平均分分应占其关关键业绩得得分的40%，年终终对关键业业绩的考评评得分占60%的权权重。专项项任务考评评得分用于于修正管理理人员绩效效考评最后后得分（其其操作方法法见专项项任务考评评表备注））。普通员工每每月工作表表现记录卡卡姓名部部门2002年月月日日———月月日日出勤情况旷工迟迟到早早退病病假事事假假工作作表表现现员工签字工假完成岗位工工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调调情况完成特殊任任务情况在工作中的的创新能力力表现独立处理问问题的能力力遵守公司规规章制度情情况流程标准完完成情况填表人：NO：说明：主管管每周要与与下属进行行工作反馈馈，并让下下属在记录录卡上签字字，签字并并不代表同同意记录内内容，只代代表已经参参加了工作作反馈。绩效评估中中可能出现现的错误没有落实日日常工作辅辅导不懂得如何何收集、记记录并分析析绩效问题题没有协助部部属克服障障碍不知道如何何纠正部属属错误凡事都等到到考核时才才算总帐不能贯彻要要求与追踪踪执行状况况不会执行工工作晤谈与与即时回馈馈舍不得给予予赞美与激激励绩效评估中中常见的人人为偏差晕轮效应居中趋势偏松或偏紧紧倾向个人偏见近期行为偏偏见我同心理绩效面谈的的定义与目目的定义：指主主管与部属属共同针对对绩效评估估的结果所所做的看法法交换与研研讨。目的：透过过双向沟通通，共同齐齐心协力的的解决问题题，让部属属工作绩效效更好，让让组织的发发展更健全全。绩效面谈（（工作反馈馈）注意事事项以补强教导导功能为目目的针对特定事事件具体而而明确切不可置身身事外积极的聆听听不要拿他与与其他部属属相比较成功与失败败的回馈并并重注意说话技技巧与态度度，不可讽讽刺威胁惩罚赢家抱怨处理技技巧（1）面对部属抱抱怨应有的的态度不逃避不忌忌讳正面的肯定定重视感受与与事实认清角色立立场与目的的勇于自我检检讨（2）抱怨怨处理的要要点绝对避免敌敌对或防御御的反应设法获得完完整的抱怨怨内容并仔仔细倾听体谅员工的的感受平静地表明明你的立场场明确地告知知你将采取取的措施与与行动安排追踪日日期纠正部属的的沟通策略略策略式沟通通认同情情感感鼓励发发言言了解想想法法发问告知指导批评面谈效果评评价面谈是否达达到目的？？是否帮助助了部属？？怎样做才才能更有效效？如果重新评评估面谈，，方式如何何改进？有有什么遗漏漏？有哪些些无用的讨讨论应予以以删除？我学到什么么新东西？？关于辅导导技巧？关关于我自己己？关于我我的机构？？谁说话较多多？是否真真正注意部部属所说的的话？是否满意这这次面谈？？是否与部部属有了更更深的了解解？是否觉得下下次面谈会会更有效？？部门经理月度业绩考评表部门：商品部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91----10076----9061----7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10物料数据准确率100%，能针对数据管理提出更好的方法99.9%≥X≥98%97.9%≥X≥95%95%≥X20物料入仓效率当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日10：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日12：00前才做完帐，录入电脑系统当天到仓的物料次日18：00前才做完帐，录入电脑系统15物料先进先出情况100%≥95%≥90%≤80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养≤90%，70%以上的物料能按方法储存保养≤80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差10部门经理月度业绩考评表部门：制衣厂姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下15部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10培训有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可培训计划不明确，执行困难10成品合格率≥95%≥92%≥90%﹤90%15裁片合格率≥97%≥94%≥92%﹤92%10耗材10产能控制10入仓及时性10生产现场管理工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场井然有序工位管理到位，通道畅通，区域划分明确，现场管理良好工位管理到位，通道畅通，区域划分较明确，现场无混乱现象工位管理到位，通道畅通，区域划分不明确，现场时有混乱10部门经理月度业绩考评表部门：人力资源部姓名：考核时间段：考核内容

评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月度工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率100%有明确的月度工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班控制完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%≥70%≥70%≥70%≥50%≥50%≥50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度年度半年月度3%100%报表上交及时准确率2%100%客户投诉处理满意度2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%≥70%销售预测准确率3%≥50%新客户拓展率8%1.78%利润率30%回款率5%产品组合完成率15%100%销量完成率15%100%销售额完成率得分权重未达目标（60-0分）达到目标（70-60分）超过目标（90-70分）远超目标（100-90分）绩效要求目标关键业绩指标市场部经理理月月份份关键业绩绩指标考核核表单位姓名日期干部专项任任务考评表表姓名名考评标标准准专项任务完完成情况管理能力体体现本月考评总总分评分标准优（91-100））良（76-90）中（61-75）差（60以以下）得分权重完成工作质质量及效率率超过计划10%以上上超过计划5-10%介于计划+5%之之间低于计划5%以上能够高质量量地完成工工作任务，，效率很高高，能较好地保保证工作质质量，且效效率较高，，基本上能保保证工作质质量，效率率一般工作质量低低下，且效效率很低体现了很强强的管理能能力，为专专项任务的的完成发挥挥了至关重重要的作用用体现了较强强的管理能能力，为任任务的完成成发挥了较较重要的作作用管理能力一一般，基本本能配合任任务的完成成管理能力低低下，在一一定程度上上阻碍了任任务的顺利利完成具有很强的的创造能力力，为任务务按时或超超额完成提提出了非常常有创建性性的建议具有一定的的创造能力力，偶尔能能提出一些些有创意的的建议且效效果较好创造能力一一般，虽有有时能提出出一些建议议，但未被被采纳。创造能力低低下，很少少能提出有有创意的建建议。30%20%15%部门门职务务创新能力15%专项任务内内容与其他员工工的协作精精神有很好的协协作精神，，能够积极极配合其他他部门或员员工的工作作，保证整整个任务的的顺利进行行协作精神较较好，能配配合其他员员工的工作作协作精神一一般，能做做好本职工工作，但与与其他员工工的配合不不够积极协作精神差差，阻碍了了其他员工工的工作，，导致专项项任务拖延延20%注：干部专项任任务只在干干部参与重重大的、非非日常专项项任务时由由专项任务务的直接主主管进行考考核，并填填写此表，，作为干部部年终考核核的依据，，其中总分分得优的，，在年终考考评总分中中加上1分分(特别优优秀的可加分分)；得良良的，加0.5分；；得中的，，不加分也也不减分；；得差的，，扣0.5至1.5分。当干干部参与一一项以上专专项任务时时，其加分分或减分可可累计。综合素质A业绩测评C中层管理干部考核的主要内容中层管理干干部考核的的主要内容容关键业绩指指标（考核以上上级主管打打分为主12个月考考核平均分分占40%，年终业绩考核占占60%））管理能力个人品德（权重70%）（权重20%）满意度B（权重10%）采用360度测评上级打分权权重占50%同级打分权权重占10%直接下级打打分权重占占40%综合素质指指标体系操作说明:综合素质测测评主要是是为了测评评领导干部部的个人品品德、领导导素质以及及管理能力力。其考评评的结果主主要用于绩绩效考评总总分的计算算；另外在在“二维分分析——绩绩效与能能力综合分分析”也将将用到该结结果，以确确定干部的的发展方向向。在综合素质质测评中，，每一个被被考核人将将由其直接接上级、同同级和下级级进行考评评，同级和和下级为多多人的情况况下，取其其平均分（（简单平均均数）。考考评表格的的发放、收收集以及初初步计算整整理将由人人力资源部部负责组织织实施。干部综合素素质测评表表姓名部部门职职位位任任职时间间评分项目评分标准优（100-81））良良（80-61）中中（（60-41）差差（（40以下下）影响力与号号召力正确适度授授权的能力力有非常强的的影响力与与号召力，，能够对周周围的人发发挥极强的的领袖力量量在任何时候候和条件下下都能充分分地与他人人协作，有有很强的协协调和适应应力，同时时能够组织织协作事务务有相当的的能力，，但有时时无法使使他人主主动服从从，需要要借用其其他手段段（如行行政手段段）有一定能能力，但但大多数数情况下下不能使使他人服服从并需需要借用用其他方方法对授权要要求能够够全面、、精通地地理解与与执行，，并通过过授权达达到非常常好的管管理效果果（提高高积极性性）能够正确确、清晰晰地划分分权限，，并能够够进行适适度、有有效的授授权与管管理基本能够够清晰地地划分权权限并进进行授权权，但有有授权后后无法掌掌握等管管理不力力的现象象只能做到到部分权权限划分分、授权权和管理理协调能力力在任何时时间和条条件下都都能充分分地与他他人协作作，有很很强的适适应和协协调能力力，同时时能够组组织协调调事务能够充分分地与他他人协作作，有较较强的协协调能力力在正常情情况下能能充分与与人协作作，但对对特殊情情况适应应能力不不够在正常情情况下基基本能与与人协作作，但不不具备对对特殊情情况的协协调能力力管理力度度能紧抓所所有控制制项目，，任何时时间都能能掌握全全盘状况况，使组组织井然然有序，，完全杜杜绝发生生任何过过失的机机会能够掌握握多数的的控制项项目，组组织运作作顺序，，无过失失发生能掌握重重要的控控制项目目，使部部属不会会出现有有意或无无意的过过失不能掌握握多数的的控制项项目，有有意或无无意的过过失经常常发生运筹帷幄幄能力统筹规划划能力能够高瞻瞻远瞩，，对所辖辖组织的的战略规规划作出出超前、、正确的的远景规规划具有相当当的能力力，制定定规划基基本无偏偏差具有相当当的能力力，但有有时在某某些方面面会有偏偏差有一定能能力，但但存在战战略规划划错误的的现象对组织内内部了解解的能力力能够对所所辖组织织有全面面、精确确、及时时的掌握握能够及时时、准确确地了解解整个公公司的优优缺点及及其他情情况尚具有准准确了解解整个公公司的能能力，但但不够全全面及时时具备局部部了解公公司内部部的能力力，但不不够准确确和及时时应变能力力具有超常常的判断断能力有准确、、及时的的判断能能力一般情况况下能有有准确、、及时的的判断，，执行尚尚算果断断对判断的的准确和和及时性性不够，，执行时时有犹豫豫现象权重打分15%5%5%10%5%5%5%注：你是是被考核核人的级级（请请选择上上、平或或下），，此表为为不记名名测评表表干部综合合素质测测评表（（续）姓名部部门职职位任任职职时间评分项目目评分标准准优（100-81）良良（80-61）中中（（60-41））差差（40以下下）总分权重打分注：你是是被考核核人的级级（（请选择择上、平平或下）），此表表为不记记名测评评表组织发展展能力发掘并培培养有潜潜能下属属的能力力能够全面面准确及及时发掘掘有潜能能下属，，了解起起发展方方向并适适当培养养能及时、、准确发发觉有潜潜能的下下属，并并能帮其其发展能够发觉觉有潜能能的下属属，但培培养与指指导不够够不能发掘掘有潜能能的下属属或培养养与指导导不足推动组织织学习与与发展的的能力能妥善推推动组织织学习与与发展新新技能能推动组组织学习习与发展展新技能能，但效效果较差差不能推动动组织学学习与发发展新技技能能推动组组织学习习与发展展新技能能，但效效果一般般学习与运运用新知知识提高高管理能能力具有学习习新知识识的热情情与能力力，并能能够学以以致用，，辅助管管理具有学习习新知识识的热情情与能力力，并能能加以运运用具有学习习热情，，但学习习及运用用能力一一般思维僵化化、落后后，不能能学习，，更不能能运用品德行为为品行端正正，正直直诚实，，能为人人楷模品行端正正，正直直诚实，，能从己己做起品行基本本端正，，正直诚诚实品行不端端，不正正直诚实实原则性原则性强强，立场场坚定原则性比比较强，，立场比比较坚定定能坚持原原则，立立场还算算坚定原则性不不强，立立场不够够坚定全局观念念全局观念念强，整整体利益益高于一一切全局观念念比较强强，整体体利益优优先有全局观观念，能能维护整整体利益益全局观念念不够强强，较少少考虑整整体利益益廉洁自律律廉洁自律律，公心心为上，，敢于同同不良作作风作斗斗争廉洁自律律，公心心为上能廉洁自自律，基基本出于于公心不够廉洁洁，私心心较重事业心有强烈的的事业心心，工作作积极向向上有较强的的事业心心，工作作积极向向上尚有事业业心，有有一定工工作积极极性事业心较较差，缺缺乏进取取精神企业文化化理念对企业文文化有深深刻理解解，能身身体力行行，积极极宣传与与推广对企业文文化有一一定理解解，较能能身体力力行对企业文文化有了了解，并并能认同同其理念念对企业文文化不了了解或不不能认同同公司的的企业文文化5%5%5%10%5%5%5%5%5%满意度指标体体系操作说明：本满意度指标标体系主要是是考核职能部部门间在相互互配合、相互互协调、处理理内部事务方方面的工作质质量。满意度调查的的结果经处理理后将进入部部门经理的考考核总分。其其操作实施主主要由人力资资源部负责。。在年末考核核时，由人力力资源部负责责将调查表发发放到除被考考核部门以外外的所有员工工。每个部门门要对调查结结果初步处理理，形成两份份表格，其中中一份是部门门经理所填，，另一份由部部门内员工所所填表格计算算而成（计算算平均数）。。将这两份表表格上交人力力资源部，人人力资源部再再将结果进行行处理。人力力资源部把这这两份表格合合并成一份表表格。合并后后的表格即为为该部门对另另一部门的满满意度评价。其他所有部部门对某一部部门的满意度度评价加总平平均即得到该该部门的满意意度的分。满意度调查流流程示范：人力资源部财务部满意度度调查表生产部员工员工所填表格格员工经理所填表格格商品部加总平均......交人力资源部部人力资源部AB计算（A*60%+B*40%）生产部对财务务部的满意度度评价得分商品部对财务务部的满意度度评价得分...加总平均财务部的满意度评价得分分人力资源部满满意度调查表表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0人力资源部1、工作效率15%2、工作态度10%3、招聘的及时和效果15%4、培训规划及培训效果15%5、工资核算及发放10%5%5%8、车辆管理5%9、企业内文体活动的策划5%10、与各部门协调配合情况15%：总分：NO：7、厂区安全全保卫6、人员安置置的效果总经办满意度度调查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-8180-6160-4140-2120-0总经办1、工作效率2、工作态度由人力资源部部组织完成普通员工考核的主要内容上级考评A1（权重60%）部门内其他员员工B1（权权重40%））绩效测评表普通员工考核核的主要内容容包括工作业绩绩、综合素质及工作表现等等岗位考核标准准完成情况40%工作质量量30%工作效率率30%评分项目(权重)评分标准准90-100分80-89分分70-79分分60-69分分59分以以下超额/提前完完成原计划按时完成成原定计划划完成原定计划划80%-99%以下下完成原定计划划60%-79%以下下完成原定定计划划60%以以下远优于同事创造丰厚利益益略优于同事带来明显利益益质量平平平甚少失误误工作失误次数数或程度在在合理范围之之内或在平均均水准之上工作失误次数数或程度在合合理范围之外外或平均水水准之下工作效率特别别高远超过一般水水准工作效率特别别高略超过一般水水准工作效率普通通近于一般水准准工作效率低略低于一般水水准工作效率非常常差远低于一般水水准积极研究究显著改进工作作主动改进进工作有创意意完成现有工作作尚能进行改进进满足于现在，，不改进，但但能接受改进进创新墨守成规没有有且不能接受受改革创新工作创新新10%工作责任感20%智能技能能20%勤勉程度度15%忠诚服务务锐意进取取处事稳健健需极少督督促尚称负责责需督促工任懈散散、被被动推诿责任任工作不力力能胜任工工作有发展潜潜力能胜任工工作尚能胜任任勉强胜任任有待加强强不能胜任任工作勤奋奋积极改进进工作尚算勤奋奋且能能改进工作缺乏乏主动和积极极性工作中有有懒惰迹象象工作懒散散、态态度敷衍衍知识经验丰富富判断分析准确确知识经验较丰丰富判断较准确具有一定知识识判断尚算准确确在较小范围内内可自行判断单纯操作机械性地执行行分析判断断10%团结合作作15%工作纪律律10%部门负责责人签签字团结合作作协调相融融主动合作作协调较好好合作尚好好合作一般般尚能团结他人人拒绝合作作很难相处处模范，严格遵遵守纪律自觉地遵遵守纪纪律能服从纪律纪律性较较差需督促有违规行行为部门内名名次其它要说说明的的问题：：其它扣分分(此项由人人力资源部填填写)总计分{=分项项分数X权重重}部门室名称姓名普通员工综合合评估表注：你是被考考核人的级（请选择上上、平或下））工作绩效60%）综合素质（40%）得分分单项小计备注：其中岗位考核核标准完成情情况一栏的具具体内容视各各部门不同情情况确定。绩效考核结果果处理系统操作说明中层干部排名名与结果处理理普通员工排名名与结果处理理评估结果报告告操作说明：：在前面的流程程中已经得出出中层干部的的考评结果，，包括关键业业绩得分、综综合素质得分分和满意度得得分。对普通通员工的考核核结果即为该该员工在部门门内的得分。。在该部分中将将针对中层干干部进行二维维排名分析和和总排名，这这两种处理的的结果将用于于后面的薪酬酬分配体系中中。二维排名名分析将为晋晋升、加薪及及确定培养方方向提供依据据；总排名将将决定年终奖奖金的分配。。对员工的考考核结果进行行调整处理后后在总公司范范围内排名，，为员工的晋晋升、加薪和和年终奖提供供依据。人力资源部在在完成考评结结果的处理和和初步分析后后，将排名情情况公布。过过了申诉期后后，撰写干部部评估报告，，由部门经理理会同人力资资源部撰写员员工评估报告告。由人力资资源部将评估估报告上交考考评委员会讨讨论决定并将将最终考评结结果公布或反反馈给本人。。中层管理干部部的排名姓名名工作绩效效考核核名次综合素质质排名名ABCD12341234年终终时时针针对对工工作作绩绩效效，，综综合合素素质质（（个个人人品品质质及及领领导导素素质质））两两部部分分考考核核结结果果，，进进行行硬硬性性排排名名，，并并进进行行二二维维分分析析。。二维维排排名名总排排名名姓名名考考核核总总分分名名次次A1B2C3D4年终终时时针针对对工工作作绩绩效效、、综综合合素素质质及及满满意意度度考考核核结结果果计计算算总总分分（（计计算算方方法法参参前前）），，并并进进行行排排名名备注注：：各各考考评评对对象象如如被被发发现现有有重重大大违违纪纪事事件件，，则则根根据据公公司司有有关关规规定定和和领领导导指指示示，，对对考考核核结结果果予予以以扣扣分分（（主主要要由由考考核核委委员员会会主主持持））考核核后后应应结结合合被被考考核核者者能能力力与与业业绩绩综综合合设设计计其其发发展展方方向向综合素质优秀秀差工作作绩绩效效低中高针对对需需要要提提供供培训训培培养养机机会会根据据具具体体情情况况考考虑虑淘淘汰汰降降级级或或调调离离现现任任职职位位考虑虑进进一一步步重重任任，，升升级级找出出原原因因，，提提供供机机会会改改进进二维维分分析析————绩效效与与能能力力综综合合分分析析经综综合合分分析析，，根根据据考考评评结结果果决决定定…………综合合素素质质高中低低中高工作作绩绩效效有欠欠缺缺者者暂停停加加薪薪及及晋晋生生机机会会要求求努努力力工工作作提提高高绩绩效效轮换换岗岗位位给给予予第第二二次次机机会会优秀秀者者奖励励：：加加薪薪及及较较多多的的奖奖金金鼓励励：：争争取取更更大大绩绩效效机会会：：具具有有晋晋级级的的条条件件非常常优优秀秀者者各种种机机会会和和奖奖励励：：高额额加加薪薪及及奖奖金金连续续获获得得则则可可优优先先晋晋级级其它它各各种种奖奖励励有问问题题者者停止止一一切切机机会会与与奖奖励励在绩绩效效方方面面严严格格要要求求，，并并要要求求参参加加培培训训和和学学习习进入入观观察察期期，，考考虑虑下下一一步步如如何何处处理理考虑虑减减薪薪失败败者者（（5%））立即即淘淘汰汰有欠欠缺缺者者暂停停加加薪薪及及晋晋升升机机会会给一一年年的的机机会会要要求求其其提提高高能能力力和和素素质质要求求其其参参加加培培训训和和学学习习有问问题题者者停止止一一切切机机会会与与奖奖励励在能能力力和和素素质质方方面面严严格格要要求求，，并并要要求求增增加加绩绩效效进入入观观察察期期，，考考虑虑下下一一步步如如何何处处理理考虑虑减减薪薪优秀秀者者奖励励：：加加薪薪及及较较多多的的奖奖金金鼓励励：：继继续续提提高高素素质质机会会：：具具有有晋晋级级的的条条件件表现现尚尚可可者者对加加薪薪和和晋晋级级均均需需慎慎重重考考虑虑提出出绩绩效效要要求求培训训提提高高能能力力/技技能能，，但但不不要要让让他他们们阻阻碍碍部部门门中中有有才才华华的的员员工工发发展展普通通员员工工整整体体排排名名方方法法只进进行行部部门门内内部部排排名名员工工较较少少，，不不利利于于拉拉开开档档次次，，鞭鞭策员员工工；；无无法法体体现现部部门门工工作作成成绩；；无无法法体体现现部部们们工工作作成成绩绩对对员员工考考评评结结果果的的影影响响进行行简简单单公公司司整整体体排排名名部门门领领导导打打分分标标准准宽宽严严不不一一的的主主观观影响响；；用用权权重重拉拉开开部部门门间间的的考考核核结结果果，，但合合适适的的权权重重不不好好确确定定；；工工作作量量较较大大两难难问问题题较好好的的方方法法全体体员员工工排排名名解决决1.宽宽严严标标准准的的主主观观影影响响2.合合适适的的部部门门权权重重定定位位3.工工作作量量的的扩扩大大4.评评定定周周期期对对员员工工积积极极性性的的影影响响达到到1.公公平平、、客客观观拉拉开开档档次次，，激激励励、、鞭鞭策策员员工工；；2.部部门门业业绩绩直直接接影影响响员员工工排排名名，，促促进进部部门门内内员员工工合合作作奖金金收收入入与与考考核核指指标标挂挂钩钩理论论视视图图：：A部门门：：7人人86分分84分分80分分78分分76分分72分分70分分平均均：：78分分B部门门：：4人人80分分78分分70分分60分分平均均：：72分分C部门门：：3人人100分分96分分92分分平均均：：96分分D部门门：：5人人100分分96分分88分分76分分60分分平均均：：84分分A部门门：：7人人110.25107.69102.56100.0097.4392.3089.74B部门门：：4人人128.57125.35112.5096.42C部门门：：3人人126.50121.44116.38D部门门：：5人人129.23124.06113.7398.2277.5460分70分80分90分100分80分90分100分110分120分130分部门绩效分数二次调整一次调整普通通员员工工全全员员排排名名计计算算方方法法（（案案例例））计算算过过程程1、、按按部部门门列列出出每每一一位位员员工工的的姓姓名名、、考考评评分分数数S。。2、、一一次次调调整整：：计计算算每每一一部部门门考考评评分分数数的的平平均均分分A，，该该部部门门员员工工分分数数调调整整为为（（100/A））3、二二次调调整：：以得得分最最低的的部门门分数数为1，按按比例例求出出部门门权分分；以以部门门权分分乘以以员工工一次次调整整得分分得二二次调调整得得分4、重重新排排序注：部门权权分不不要大大于一一次调调整后后（最最高分分+最最低分分）/（2*最最低分分），，如大大于概概述，，将权权分开开方后后重新新求得得，如如：最最高分分为119，最最低分分为71。。4。。则权权分不不应大大于（（119+71.4）/(2*71.4)=1.33,此次次权分分最高高为1.214,可可以直直接使使用,如果果权分分为1、1.21、、1.369、、1.44。最最高达达到1.44，，则应应将权权分全全部开开方使使用，，即权权分应应为1、1.1、1.17、、1.2“部门门得分分”利利用部部门经经理的的业绩绩得分分。考评计计算表表部门姓名得分部门平平均分分一次调调整比比例一次调调整后后得分分部门得得分部门权权分二次调调整得得分ABCDA01A02A03A04A05A06A07B01B02B03B04C01C02C03D01D02D03D04D05100119129.2378100/78=1.282701.00096851.21484761.086100/721.389100/96=1.042100/84=1.190职等工工资制制按职等等确定定月度度工资资水平平按每月月考核核结果果分配配绩效效工资资各等的的升降降以考考核为为依据据年终终奖奖金金员工年年终奖奖金以以考核核为依依据员工年年收入入=职等等工资资*12月月+12*每每月绩绩效工工资+年终终奖金金薪酬分分配的的基本本制度度龙之杰杰薪酬酬分配配制度度职等工工资：：参照照行政政级别别将全全公司司各岗岗位统统一划划分等等级的的工资资制度度。各岗位位职等等工资资额=现行行工资资结构构中减减除奖奖金以以外的的部分分。为为保证证其刺刺激性性，也也可以以再加加大其其额度度。绩效与与工资资挂钩钩方案案之一一——根根据排排名结结果确确定绩绩效工工资权权数1、对对各层层级进进行排排名2、根根据排排名结结果确确定A、B、C、D、E级A级点点总人人数的的10%、、B级级点总总人数数的20%C级点点总人人数的的40%、、D级点点总人人数的的20%E级点点总人人数的的10%3、A级的的绩效效工资资权数数为1.4、B级级的绩绩效工工资权权数为为1.2C级的的绩效效工资资权数数为1.0、D级的的绩效效工资资权数数为0.8E级的的绩效效工资资权数数为0.64、根根据权权数计计算个个人绩绩效工工资权数总总值总绩效效工资资*个人权权数绩效与与工资资挂钩钩方案案之二二——根根据销销售业业绩控控制绩绩效工工资总总量1、确确定年年度每每月标标准销销售额额。2、根根据每每月实实际销销额，，调整整绩效效工资资总量量绩效工工资系系数为为：当月实实际销销额每月标标准销销额3、每每月实实发绩绩效工工资总总额为为：标准绩绩效工工资总总额*当月月绩效效工资资系数数员工每每月绩绩效工工资计计算公公式绩效工工资=该层层级总