课件如何成为高效绩效管理者

课程目项得□□□□□□□□知道作□□作为先锋，人力资源部在实施时应该关注麦肯锡是愿景、、系统和结构。□□知道成□□□□任□□□□□□□□□□展路径□□□□如果你选择“是”的数目>11CEO第一讲人力资源的实际工作和应有的定HR的来HR。HR的苦但是，HR（英文。难怪手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行。哪里着火，就去哪里1-1人力资源管理者的实际状态（二）理性中，性的人力资源管蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的”之下行动。图1-2性人力资源的作制定人力资源部的，去掉第一个“茫企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（1-2和业务部门构建伙伴关系，去掉第二个“盲图1-2管理者在企业中的作通过盖洛普公司创造的“倒S”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是的一个公阿姨，前台接的，还有公司总经理。他们和公司增值之间的关系，S1-4图1- 盖洛普公司的“S”路员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，之后，适才适岗地放在好，客户就会忠诚，公司的就增值。这中间的桥是中层管理者。SHRS（三）HR部门在企业中的定，1-11-1言外之意，是说比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经去年年底的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源上，发了一个帖子说“救命，救命，我要”原来，做完了，“）公司平稳运作，我把的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采（职工作分了解企业整体和计划并划考工进行◆开发工图1- 职薪酬管◆展资解样1-6职劳动关分析导致员工不满的原◆坚持劳动合同的各项条同有关执申的终决对述况后作出持习惯机械防护装置等的设计提发生事故时，迅速实施、分要的报首问

1-7的一位大学教授，他过好多书，其中最有名的一本是在1997年的《员工色，它们分别是：伙伴、的先锋、专业的基础管理、员工的主心骨。其中第三、1-8HR伙伴(Strategic议公司，在还没有缺人的今天，就要改变招聘策略，以配合公司长期的发展。具体做法如下：1介绍的知识，使他在刚刚入门就跟这公司熟经过这年的感感情深的公司。2给推荐员工一。(Change腾飞、裁员这全是；第三，多做关于的培训(EffectiveHER（人力资(Employee员工的主心骨，也就是说人力资源部负责员工的心声，呼声，并且向上司反映。些“”分类，哪些可利用，哪些不可利用，最后再采取相应的措施。人力资源角色发展的趋势就是，不断减少日常的管理工作，不断扩大伙伴、1-9人力资源管理的四种角色变换第二讲四种角色的胜任素质（上（一）麦克里兰是哈佛大学的一个教授。在20世纪50年代，让他去哈佛选拔能当官的学生，并说，哈佛是顶尖的学院，那里一定有能当官的人选。但是麦克里兰却犹豫了，他想：当官应该EQ特别高；智商IQ只要中等偏上，比正AQ能当官的人选，三个商应该倒序排列。结论是既然逆商排第一，在哈佛选就不合适。三四流的学校依然会出很棒的官人选，因为智商是排在最后的。于是他于1973年，在哈佛上了一篇文章说：应该测一个人的胜任素质，而不是这个人的智（二）图2- 是能够通过听课、等形式学到的。冰山下面是一些软性的技能，它们是相对的东西，具有个性化的特点。不是一朝 2-2素质与成功的关系专才：就是招聘领域写心理报告，做面试有效性分析的人员，比如，培训专HR意，一个人才不仅要衡量他有没有相应的素质，还要考虑他的价值观和需求是否和新（二）四种角色分别需要HR的技能和素HR图2- 冰山之下（软方面要有特强的沟通能力，这种能力专门指的是非性的和说服力；跨部门的合相应的人力资源管理还要求掌握知识，如怎么样配股，怎么样分配股利，薪酬福利怎“先锋”角色所需的技能和素多现成的表格可以通过，比如麦肯锡管理咨询，安达信管理咨询）以及冰山之下（软方面． 首先要有意识，这是采取的前提条件，也就是具备逆商意识。其次，还要有． 图2- 工作分析、面试与能力、组织培训及授课能力，熟悉设计的原理，掌握人力面试 能公司 2-6专业基础管理角色所需的素质要懂得福利设计的原理，员工主心骨牵扯到的是员工的福利，而不是薪酬，薪酬冰山之下（软方面 2-7员工的主心骨角色所需的素质2-1第三讲四种角色的胜任素质（下作为伙伴，应该对企业的经营模式和业务有较深的了解。这些知识，一方面可以相知识。它们能够有效地降低企业内耗，节省时间。）人 技3-HR）人 技3-先锋角色能力的获得，地依赖于外部的课程，仅靠很难获得。比如，变除了管理课程外，还需要学习项目管理、组织行为学、社会心理学等知识，以及键的是还要辅导员工的，即部门经理们。所谓不是代替，成为剧中人，而是站在图3- 当地劳 ）图3- 图3- （一）成本是指为取得预期的收益或特定的目的而在一定对象上所花费的货币性支出或代开发成本：岗前指导费；在职培训费；正规或脱产培训费；出国费；组织开（二）3-18060%。另一种形式HR随着人力资源的日趋成熟，将一些基本的操作职能外包给人力资源服务供应在所有满意度里，满意度最低的一项是薪酬满意度，而有两个部门——人力资源50%以上都是任职一年的新员工，这种对处于蜜月期的新员工满意度的调查后的高数据并不能说明问题。因此，在时，还要考虑到员工的段。③对外部客户仅仅对内部客户是不够的还要对外部客户的满意度作。因为普遍存在一种现象就是内部客户的满意度较高，而外部客户的满意度较低。一头是员工满意度要取得管理层的支持；一尾是实际上员工们并不在意满意度的流程，而是更关注结果。一旦员工满意度完了以后，请偏的管理人员，跟大家去度做成了激励。接着，人力资源部的职责是一步一步管理人员，把许诺的改进计员工意向可以涉及组织体系、内部沟通机制、管理效力、公平机制、激励和工作③制定方HR⑤搜集资⑥HR或者第顾问分析并出报⑦HR或者第顾问跟管理人员结⑧HR及管理人员和员工沟通结HR第四讲HR角色的操作实务之一：伙人力资源作为企业的伙伴，要做好以下工作，具体包括招聘、培训、绩效、薪酬和企业略。它们的共同之处在于，有着统一的人力资源制定图4- 一、招聘（一）三种招聘吸引①利润计②政③绩效③吸引下的员工和企业相互间表现为单纯的利益交换关系一般来说行业的跟投资投资是通过聘用数量较多的员工形成备用，储备多种专业技能人才。管理先者采用这种。参与(培养)参与(培养)是员工有大的决参与机和力，管理员更像，为工提供必要咨询与助。在与(培养)之，司更注重队建设自我管和管理。注培养员的沟通巧、解问题的法。如业的QC组。（二）正确的选择人力资源要想成为公司的伙伴，从人才引进开始，就要首先定略，为后续的4-1地区不同的招聘诺基亚在吸引人才的在于吸引来的人才要到去工作。吸引之下虽然引进成本会加大，但是后续的培训会减少，这导致着诺基亚在几乎小〖JP〗这就是同一个公司，根据不同的情景，选择不同的招聘。另外，惠普、微二、培训培训的第一阶段：离散阶段的培训的第二阶段：整合阶段的培训的第三阶段：聚焦阶段的氛，而不用放在任何个人身上，培训的后续行动计划，就是用一些帮助员工使他们能惠普每6三、绩效管理4-2绩效管理中的两个关键问题远景加上时间期限的梦，就是企业的，而企业目标并不是人力资源部定出来的，人力资源部的职责是提供咨询，对管理层实施非性的影响，帮助他们做正背出来“我们企业是十年之内，在再开100家店，销售额达到100个亿”这面）制定出每天的行动计划，使之与相。可以说，平衡积分卡是保证绩效实图4- 四、薪酬和福利4-4薪酬与福利的构成

图4- 价值观是指组织的基本观念及信念，它构成企业文化的。价值观很明确地对员工，也就是“”的标是企业价值观化，是全体员工所公认的最佳行为和组织力量的；通过在整个组织内责任感来鼓励员工，其鼓舞作风并不会因他的离去而。文化网络是组织中基本的沟通方式，是指企业内部以故事、、、猜测等第五 HR角色的操作实务之二：的先锋（上麦肯锡的7S模麦肯锡是一家以做而著名的咨询公司。它在做咨询的时候有一个著名的人力资源的关键：关注软其实是一个特别长的过程，做起，使员工能够适应、支撑企业的。使员工支撑需做的四项重点工讲明的原动机决定态度，态度决定行为，作为的主体，员工只有明确了的必要性和变革带来的好处，才能够积极主动地投身于。因此，在的开始要向员工讲明原因，使他们认识到的必要性。有些员工虽然认识到了的必要性但是可能因为惧怕会损害自身的利益,而反对，这些就需要对员工进行培训。除了对员工进行后所需技能进行培训外，其中

MBA是因为管理风格跟不上企业系统的要求。这时候可以采用情景方式处理员工的管式；如果喜欢，就采用的管理方式。员工进行分类。员工通常被分为：快牛，即跟上者；普通牛，即慢慢悠悠地跟着走的员工；快死的牛，即不愿也不能跟着企业走的员工。对不同类型的员工，采用不让其跟上；对于快死的牛，用鞭子打是没有效果的，这些人要淘汰掉。做先锋的五点注意事用特殊的做特殊的事情，越是在的时候，越要运用一些平常不常用的管理模式。具体而言，作为的先锋，人力资源管理在中应该注意下面的五点：我们在日常管理，特别是在管理中，通常采用父母对孩子的中国式管理方式，认这种事情，员工最想得到的是。根据对员工的访谈得知，员工并不想参与企业在的时候，要做到在职责分清的前提下，强调责任共享、风险共担，要加强。作为经理，即使平时不跟员工多说话，那么在的时候，也应该刻意地走出去跟员工多上市，还是较小的，如裁员，都应该成立一个员工监督。或者习惯，有利于员工更快、更好地适应。是对历史和常态的否定，因此，必然伴随着习惯的改变和知识的更新，这也这就需要建立针对性的培训学习系统。而这首先要求人力资源部员工在中要不断地学作为的先锋，人力资源部是的发起者，因此，对的理解和认识也往往会更深入。为了推进的进行，人力资源部理所当然应该承担起辅导和发展其他同事的责任，促使员工更好地、更快地理解，积极地参与。图5- 企业有四个时期：初期、过渡期、成熟期、完成期。其中，过渡期是的最危险阶段，因此加强过渡期的管理尤为关键，但是要减少过渡期的，就必须从初期并不意味着万事大吉，相反，正意味着最阶段的来临。因此，管理者万万不可对过渡期，过于乐观。图5- 二、管理的模式之管理的模式之一指的是国内某著名的民营软件企业，在中使用的管理模式,理解理解就是让员工认识到变化是一种常态，认识到的必要性和必然性。要从社 革首先要从人——这一软件开始，让员工知道是什么样的，让他们承认。以往推谋划确定目识别的需预期的阻检查计划在中，最重要的不是、系统和结构，而是人，获得人的支持是最重要的。所以，要先渗透人、培训人、与人沟通。在中要设法让员工参与进来，甚实施分派责兑现诺形成文限制阻力在的过程中，往往有一些老员工依靠存在的裙带关系，变革，这时候可以采用分而治之的方式处理，防止他们形成。或者将者放在一起，让他们去无谓，企业管理层带领的人参与。这样可以将阻力控制到在实施以后，要重新审核，检验的速度、深度，巩固，保持变5-1第六讲HR角色的操作实务之二：的先锋（下一、管 的模式之图6- 虽然，人力资源部是的先锋，但是由于权力和的限制，在倡导的时候，愿景是一种美好的前景当员工认识到会带来的好处他们就会主动地参与，给予和认由于信息的不对称，导致对愿景的不明确以及对自己在中的得失无法估计，沟通，了解员工的心声，向员工讲明的利弊得失以及对员工的一些保护措施。在中，仅有是不够的，要让员工参与进来。让员工参与具体来讲，有以下五成立包括员工的团与员工双向沟通带来的好处和的流，且未来充满了不确定员工往往对充满着焦虑和恐惧如果这种心理不能够及时发泄，，具有了有效的，也让员工参与了进来，接下来就是要将执行下去，即促成变设计方纠正方案管理是一个PDCA循环，需要不断地改进和完善。在执行时，要关注的方向、速度、距离和过程中的一些警告信号。二、成功的五个要员工只进不出，因此，很多员工看不到外界的，也感受不到的必要性。所以，必作。只有让员工感受到压力激励，而不是稳定感激励，才有可能发生，否则所有人都会。提供及时的培员工技能提出新的要求，因此必须提供及时的，不仅让员工看到的必要性，还要让他们在价值观、行为方式和上适应的需要。因为是对过去的熟悉环境的改变和旧有利益格局的改变，且是一个大规模的创新关注安全，有利于防止因为，员工发生过激的行为。大的方面，关注安全关系企业的沟通对于的重要性，不需要再重复强调，它对于成败的重要性，怎么强调都不为过，所以，中要做到沟通、沟通、再沟通，保证中员工的。6-1为行为，在管理和企业经营的意上，它们又存在着共同的地方。请根据对两种模式的介绍分析东西方企业在管理中的同。第七讲HR色的操作实务之三：专业的基础管理（上

7-1人力资源招聘管理流程图但是作为人力资源部，不能地响应直线经理的要求。在招人之前，首先要确认是否是①让需要现金的员工来加班那些刚刚毕业的年轻人或者家庭经济状况较差的员工他们希望获得的收入这时候，获得更大的权限，得到更大的和的自主性来获得一种成就感，进而更积极主动的较热门，但是通过员工离职访谈发现，主要的原因是直线经理的过错。在更大范围的Buy8020%的员工创造，所以挽留关键人才对于企业十分重要。二、培训管理（上图7- 第三种，那些常年做培训的公司，会算出来每一年人均培训天数，一天合，7-1(请用1-9，1要，9要学讲主结不超过10点，并将这些内容通过邮件发送给受训员工的上级主管，然后告诉主管，员第八讲HR色的操作实务之三：专业的基础管理（下一、培训管理（下依据分通常情况下，企业在每一年都会根据长期目标制定一个短期的经营目标。比如企还有一类培训需求分析是和考核紧密相连的，多长时间进行一次，就产生相应的培训需求。通常情况下，在的同时，还会进行一个技能评估，其目的是为了天企业突然着火了，这时企业会突然原来没有培训过员工的消防知识。这样，消防知识就是突然事件的培训需求。些技能没有用上，还要对原因进行分析，找到阻碍的因素，这是最次的培训评估。培训效果评估具体应该分为：当天、1个月、3个月、6个月，四次进行追踪，用来发给自己“”——创造实践新技能的机会。这样，员工就没有使用新技能的积极性了，时间久了，培训获得知识和技能也被忘记了。对于这种情况，一方面可以通过更次的来要求经理重视培训技能的应用，另一方面可以组织参与培训的员工组成相应的摩托罗拉规定员工一年必须至少参加40个小时的强制培训。他们的宣传是：培 ①企业一定要有目标②的目标是基于企业发展的是对企业目标的正确分解考核目标的实现能够很好地支撑的实现。①的目标是按正确的方法自上而下的分解②的流程和方法是正确的图8-1需注意的两个问，20世纪90年代初期两个教授诺顿和卡普兰发现很多在财务上表现优秀的企业题的关键是方法存在着缺陷，应该发明一种四方平衡的考核方法。于是最初的平，后，他们正式在哈佛上推出，并用一个笑话说明了平衡记分卡的重要性。他们说虽然这只是一个笑话，但是事实上，很多的公司。很显然，几百名员工跟着公司干是很的。所以，就像开飞机一样，作为公司进行是非常重要的。系统没有得到实施，那就意味着考核。而这种失败不是系统，而是因为缺乏人对系统的支持。所以成功的第一个基本点就是人要对系统支持，而不是系统本身的合理性与否。所以人力资源部在进行考核时，要事事依靠，一定要让支持的相反，员工会或者消极对待。所以保证考核评估的公平性十分重要，因为他很大程度如培训管理一样，系统也应该强调以员工为中心，强调考核的最终结果对员8-1黑熊和棕熊的比赛结果告诉我们，目标应该地关注结果而不是过程。因棕熊在中采用了个别和团队相结合的方式，扩大了面，从而充分调内部破坏团结，互相扯皮、的现象。①扩大

正确 完成业绩目标了，就会再次发送奖金。比如摩托罗拉，在完成任务后，对前台接的员②明确发奖金的目的也按月薪计发，但是这个月薪是按照一年的工资然后除以12计算的，并且它将业绩一个第九讲HR色的操作实务之四：员工的主心情权。所以，公司在定目标的时候应该邀请员工参与。在制定目标的时候，公司也应中的管理层评设置员工意见箱是为了及时发现管理中存在的问题，让员工获得对管理看法的机会，成立质量小组和员工，其目的是给员工承担一定的管理任务，让那些自我实现需求员工获得成就感，给那些权力强的人以控制别人的机会。随着市场竞争的加剧，员工甚至包括都经受着越来越大的压力，很多人因为不能EAP——员工帮助计员工帮助计划(EmployeeAssistanceProgram,EAP)是由组织为员工设置的一套系统

人力资源部发挥了员工主心骨的作用，及时引进了EAP——员工帮助计划，为员工及时解三、员工的管赫兹伯格双因素理论认为满足需求的因素有两类，一类是因素，这些因素的满足经济因素。麦柯里兰动机理论他感觉会好，工作积极，效率和效果。，运动的员工而言1000元一个世界知名的网球拍比什么；对于不爱运动，爱看书的，可以给他订阅一年的《哈佛。所以给员工最需要的就是期望理论所要求的，，人相比较，如果感到自己的所得和付出比，低于别人就会产生感，从而会采用各种方式使两者公平。在这个过程中，企业就会受到损失。所以，可以采用基本工资，奖

两个8岁的孩子，一个是外国的，一个的，在考试中都得到了80分。但是，五种留人戏、竞赛、辩论会等形式来实现，将企业文化渗透到员工血液中，这样才能真正地感情留人，就是给员工进行感情投资，最好给员工的家属感情投资。比的公司给就是通过提供具有竞争力的薪酬和满足多样化需求的福利来留住员工。现在的企9-1此时，他用他的本