精益思维和精益生产系统(一)

xxxxxxxxxx有限公司LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生生产与与成本本的关关系本成灵巧的双手投资直接员员工间接员工质量自动化化程度度产品生生命周周期成成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-““精益益””释释义义精益益：：形形容容词词1：：a：：无肉肉或或少少肉肉，，b：：少脂脂肪肪或或无无脂脂肪肪2：：不不富富裕裕3：：在在必必要要性性，，重重要要性性，，质质量量或或成成分分方方面面稀稀缺缺4：：文文体体或或措措词词简简练练同义义词词：薄薄，，极极瘦瘦，，过过分分瘦瘦长长，，骨骨瘦瘦如如柴柴，，瘦瘦削削的的，，似骨骨的的，，消消瘦瘦的的，，细细长长的的，，瘦瘦长长的的反义词：肥胖胖的，多多肉的，，过重的的，不结结实的，，过分肥胖的，，丰满的的，粗短短的，肥肥大的，，软的WhatisLeanManufacturing什么是精精益生产产-五个个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户户的立场上上ValueStream价值流从接单到到发货过程的一一切活动动Flow流动象开发的的河流一样通畅畅流动DemandPull需求拉动动BTR-按需求生生产Perfect完美没有任何何事物是完美的的不断改进进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益益生产可可以实现现生产时间间减少90%库存减少少90%到达客户户手中的的缺陷减减少50%废品率降降低50%与工作有有关的伤伤害降低低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称呼它它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益生产流动制造连续流需求拉动需求流动技术术丰田制造系统统______制造系统统等等…...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼于速度和和过程简化在生产过程中中“拉动”材材料根据客户的需需求平衡操作作除非受订单的的限制，否则则最小批量生生产延伸至供应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益制造-关键特性性Benchmark：TheAverageOfTop10%标杆：前10%最好工厂厂平均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间间-10天缩短交付周期期时间(5年)-56%缩短生产周期期时间(5年)-60%生产周期时间间-3天天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产产的工厂-96%5年内生产周周期时间的改改进按时交货交付周期时间间(天)库存周转广泛应用缩短短周期时间与与流动制造稍有应用/不应用55%的改进进44%的提高高40%的提高高40%的提高高BenchmarkResults定标结果5年生产效率率的提高5年生产成本本的改进5年一次性合合格生产的提提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的提提高52%的提提高广泛应用缩短短周期时间与与流动制造BenchmarkResults定标结果WPOandTeamBuilding现场管理及班班组建设5S/6S/7SColorCoding色标系统Andon直观信号系统统OperationSheet操作图表卡班组建设和员员工参与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整顿顿清洁展展开保保持+安安全+节节约WorkplaceOrganization现场组织管理理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S5S小组清查：把生产不必需需或不常用的的东西贴上标标签WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S整理标签1、物料名称称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值值：5、放置原因因：6、使用频率率：7、处理行动动：去掉返回移到整顿物品品仓库分开存放其他责任人：完成日期：计计划：实际：物品很容易找到并很容易拿到我们可以知道道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准准操作Step5:SustainorDiscipline保持/教教养将5S进行到底!！！每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场场组组织织管管理理-地地址址系系统统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场场组组织织管管理理-操操作作图图表表卡卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事事工工作作的的人人员员最最了了解解其其本本职职工工作作在工工作作地地点点的的所有有层层次次上上都需需要要作作出出决决策策受某某一一改改革革影影响响的的人人需需要要参参与与实实施施这这个个改改革革WHY？？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当当变化化由我我们们完成成时时，，它它是是令令人人激激动动的的，，而而当当它它发生生到到我我们们身身上上时，，就就是是危危险险的的。。””WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我我们们是是老老虎虎队队！！””TeamBuildingandPeopleInvolvement团队队建建设设/员员工工参参与与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于于需需求求的的分分析析做做出出培培训训计计划划建立在岗培训训与操作证制制度实行培训效果果评估程序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患于未未然,所有工工作卡应包含含安全指导跟踪并改进““伤病事故率率”和“损失失工作日率””绿十字日历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与Threeways’’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下Bottomtotop从下到上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员工参与与作为自然小组组的日常工作作，参与建议率90%建议应在30天内答复，，60天内实实施

GOODJOB!承认和表彰有有正式及非正式形式式，应与工厂的目目标结合在一起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成本和和交货期对待质量的心心态和改进工工具成本的构成及及控制手法流动的物流和和信息流是缩缩短交货期的保障障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结果面面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量TheAttitudetoQuality对待质量问题题的心态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake––ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而且且也会在无意意中做出错误误如果一个人会会犯错误，那那么任何人都都会犯错误一个错误误出门，，带来麻麻烦多多多为使我们们更有竞竞争力，，错误必必须消除除而且也也能消除除99.9%的正确率率意味着着什么？？每天北京京机场有有一次飞飞机着陆陆是不安安全的每年发生生两万起起药物处处方错误误每天发生生50起起新生婴婴儿掉在在地上的的事件每小时发发生两万万起支票票帐户的的错误一个人出出现三万万二千次次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量量问题的的心态ErrorProofing差错预防防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预预防或探探测差错错失效模式式分析是是差错预预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷陷，三不不政策DON’’TACCEPT不接受！！DON’’TMAKE不制造!!DON’’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改改进的基基础为什么要要标准化化？-代表最好好的、最最容易的的和最安全的方方法-提供了一一种衡量量绩效的的手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持产出不不变，减少少投入-保持投入不不变，增加加产出提高生产率率：降低成成本劳动资资本管理信信息生产率每年年提高2.5%对其其提高的贡贡献为：资本：0.4%劳动：0.5%管理：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环站在客户的的立场上，，有四种增值的工作-使物料变形形-组装-改变性能-部分包装消除浪费：：降低成本本物料从进厂厂到出厂，，只有不到到10%的时间间是增值的的！Correction返工Overproduction过量生产Conveyance搬运Motion多余动作Waiting等待Inventory库存消除浪费：：降低成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产多于所所需快于所需WasteofOverproduction过量生产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了满足顾顾客的要求求而对产品品或服务进进行返工WasteofInspection/Correction/Rework检验/校正正/返返工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符符合合精精益益生生产产的的一切切物物料料搬搬运运活动动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料料搬搬运运Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最终产品或或服务过程

WasteofProcessing过程不当Anysupplyinexcess

ofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何超过加工工必须的物料供应WasteofInventory库存浪费InventoryCoversAllProblem库存掩盖所有有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降库存暴暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个关联要要素间未能完全同步步时所产生的空闲闲时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不不增加加产品品或服服务价价值的的人员员和设设备的的动作作WasteofMotion多余动动作ShortenTheLeadTime缩短交交付周周期交付周周期和和制造造周期期制造中中的时时间成批和和流动动缩短周周期交付周周期：：制造周周期：：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周周期和和制造造周期期订单-订单单处理理-采采购-物料料进厂厂-加加工工-发发货-货货款交交付LT-全过程程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与与影响响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量量=200(2班班)仓库中中的零零件数数1000等待的的零件件数400移动的的零件件数400正在检检验的的零件件数200返工的的零件件数200生产时时间是是1.5小小时生产周周期时时间=2200/200=11天天增值比比=1.5/(11*

=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流程程图入入手，，缩短短交付付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值值动作要要素分分析目标行动措措施LeadTimeShortenGraphic交付周周期缩缩短图图示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短交交付周周期：：成批批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：：下列列B/F中的???各为为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是是流动动生产产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwi

建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统ValueStreamMapping价值流流分析析4理解流流程……看到到价值值…憧憧憬未未来状状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精精益生生产中中的一一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦髦或随随机选选择一一些工工具是不行行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建建立一一个增增值的的连续续流程程WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品品的主要要流程所所需要经经过的所所有行动动（包括括增加价值的行行动和不不增加价价值的行行动）:1)从从原材料料到成品品2)从从概念到到正式发发布的产产品设计计流程3)从从订单到到付款流流程WhyMappingtheValueStream为什么要图析析价值流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个个工艺过程层层次而看到宏宏观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流流与物流之间间的联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概概念与技术……避免“只挑挑容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划划的基础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响响这些定量的的数据，应该该做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析步步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图将注意力集中中在单个的产产品族上了解工艺工程程当前是如何何运作的设计一个精益益价值流制订“未来状状态”的实施施计划ValueStreamMapping-Icons价值流图析：：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析：：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的从顾客要求着着手包括订单数量量与包装大小小绘制基本的生生产过程沿着“门对门门”流程倒走(从发货货点开始)草绘简单的流流程图，初步步了解流程与与工艺顺序使用标准图标标（用铅笔））开始绘制当当前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）给每一工艺过过程加上数据据框没有标准时间间(使用秒秒表)包括每一工艺艺过程如下的的一些适当数数据:-生产周期期时间-产品批量量大小 -包包装尺寸-作业准备备时间-工人数目目 -工工作时间-机器正常常使用时间-产品变变更 -一一次性合格格率记录库存/在在制品数量定义关键零件件-key/controlpart，统计其库存数数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程Datacollecting需要数据采集集UnderstandSequence理解工作顺序序UnderstandCycleTime了解生产周期期CaptureWaitingTime收集等待时间间VSM-UnderstandTheWork理解当前工序序操作WithoutData，It’’sJustAnOpinion!没有数据，它它只是你的观观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过程程是怎么运行行的（续）展示来自供应应商并且流向向顾客的物流流包括发货频率率展示工艺过程程之间的物流流展示信息流画出时间线包括交付周期期时间和加工工时间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过程程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况图示示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况图示示步骤1)Startwiththecustomer从顾客开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本的生生产工艺流程程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工艺艺过程加上上数据框4)Addinventorypoints添加库存数数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自供供应商并且且流向顾客客的物流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺过过程之间的的物流7)Showinformationflow展示信息流流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间线线（包括供供货周期时时间与增值值时间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用当当前状况图图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进而而不是局部部优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解解物流与信信息流EnvisionthefutureState憧憬“未来来状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的的步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步步骤流动FutureStatusMapping-HowTo？如何图析将将来状况图图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前前状态价值值流图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制制假定现有有产品的设设计、工艺艺技术与工工厂位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态态必须持持续的逐逐步发展展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施施计划的的基础－－－象一一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要要一个未未来状态态构想与与一个实实现此未未来状态态的计划划OperationalAvailability运行效率率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备备有效性性全员设备备维护快速换型型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数数据收集集和分析析是持续续改进的的基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型型加强了了生产的的灵活性性，减少了库库存和生生产准备备时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工工作都是是先期进进行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障障得到快快速而有有效的检检修，预预测性/预预防性程程序防止止故障发生，非非紧急工工作排进进了计划划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效效性之目目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产产在任何何时间的的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史史数据以以不断改改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生生产状态态如型号号、产量量等-Downtime故障维修修时间-Changeover换型次数数和时间间-Planneddowntime计划停机机时间-Qualityloss质量损失失-Speedloss速度损失失-Otherlosttime，，people，material，etc其他损失失时间ProductionReporting&Charting生产报告告及图示示CapabilityLossInProduction生产中的的能力损损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高高总的设设备有效效性改善善生产率率TOP5根源分析析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备备有效性性PARETO主次分析析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备备维护是是所有的的员工努努力通过过持续改改善设备备的运行行来增加有有效时间间、提高高产品质质量、加加强安全全性及减减少设备备成本的全全系统的的活动TotalPreventiveMaintenance全员设备备（预防防）维护护SomeKeyMaintenanceData一些关键键的维修修数据MTBF-平均故故障间间隔时时间MTTR-平均修修复时时间PM%-预防维维护时时间占占总维维护及及维修时间间的百百分比比，目目标》》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人人/操操作员员观观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员员有责责任：：监测测设备备，在在机器器出现现故障障前通通知维维修人人员进行维维护，，进行行日常常的清清洁整整理及及小的的维护护调整整工作作，并并把平常观察察情况反反映给维维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模模式转变变“我操作作，你维维修”“我维修修，你设设计”“我设计计，你操操作”“Ioperate，，youfix””“Ifix，，youdesign”“Idesign，，youoperate””“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对对我们的的设备，，我们的工工厂，和和我们的未来都都负有责责任”ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecycleco

零事故，零非计划停机时间零速度损失，零废品产品生命周期成本最小化TPMGoals目标我们为什么达达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？持续改进5Why？例子：设备停停机第一个为什么么：为什么停停机了？（（机器过载，保保险烧了）第二个为什么么：为什么会会过载？（轴承润滑不够够）第三个为什么么：为什么润润滑不够？（（机油泵没抽上上足够的油）第四个为什么么：为什么油油泵抽油不够够？（泵体轴磨损）第五个为什么么：为什么泵泵体轴磨损？？（金属屑被吸入入泵中）第六个为什么么：为什么金金属屑被吸入入泵中？（吸油泵没有过过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少停停机时间，增增加生产计划划的灵活性，，减少浪费，减少库库存成本，提提高运行能力力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完完成成上上一一个个型型号号最最后后一一件件合合格格产产品品到到生生产产出出下一一个个型型号号第第一一件件合合格格产产品品所所花花的的时时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型型现场场观观察察并并写写下下换换型型步步骤骤记录录时时间间和和各各种种浪浪费费区分分内内部部及及外外部部活活动动分析析所所有有换换型型动动作作把可可能能的的内内部部动动作作转转为为外外部部优化化内内外外部部操操作作试验验并并改改进进新新设设想想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速速换换型型八八步步法法建立立和和实实施施新新的的操操作作标标准准STEP880%Workplaceorganiza10%Equipment5%Tooling5%Productdesign

80%之改进机会来源于现场管理10%来源于设备本身5%来源于工夹具5%来源于产品设计QCO-Oppo快速换型改进机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速速反反应应信信号号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显显示以以工位位为中中心的的操作作。它它是一一种评评估系统设设计、、人机机工程程、差差错预预防、、方法法分析析、容器、、工具具、机机器、、设备备和布布局的的过程程READYWorkstationReadiness工位准备备状态WorkstationRegularlyReview对工位定期期评审组织3-6人的多功功能团队每周定期轮轮查工位确定改善措措施并进行行跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡卡工位日日期期人人员FlowCelland“U””ShapeLayout柔性生产单单元及U型布局6TAKT及生产速度度“U”型布局和连连续流负荷平衡消除瓶颈和和变差TAKTTimeandLineRate（需求）节拍拍与生产线线速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间确定了每一一工位必须须完成工作作的速率（操作周期期时间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间是是流动线的的节奏或拍子Takt节拍时间=可用工作时时间客户需求数数量争取使每一工位每3分20秒生产一一件合格格品Takt节拍拍时时间间=(60X工作作小小时时/天天)-休休息息&午午餐餐&其其它它停停顿顿时时间间=258件件例子子:节拍拍时时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟钟258件件=860分分钟钟x60秒/分分200秒秒/件件ABC装配配线线节拍拍时时间间每天天客客户户需需求求数数量量258件件TAKTTimeandLineRate（需求求））节节拍拍与与生生产产线线速速度度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U””型布布局局和和连连续续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有有柔柔性性生生产产能能力力有利利于于单单件件流流便于于员员工工沟沟通通节约约场场地地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U””型单单元元-高高速速生生产产状状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单单元元-中中速速生生产产状状态态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-低低速生产产状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线平平衡：数数据收集集TaktTimeLine节拍时间间线Scrap生产废品品时间Changeover换型时间间Downtime停机时间间CycleTime加工合格格品时间间Load/Unload装/卸卸料时时间JobSequence&Balance工作顺序序及负荷荷平衡数据输入入区Takt节拍时间间线负荷时间间图JobSequence&Balance工作顺序序及负荷荷平衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（（valueadded+nonvalueadded）bytheMo操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间人工工作总量（VA+NVA）

操作工数量=生产线节拍时间HowManyOperatorsNeeded？需要多少少操作工工？EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除系统统瓶颈和和变差T/T消灭七种种浪费消除六大大损失员工培训训全员参与与标准化操操作消除简化合并