精益生产管理培训课程

JeffreyZhou(周云)LEANMANUFACTURINGSYSTEM精益生产管理1WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统精益生产基础价值流分析运行效率柔性生产与U型布局看板拉动和精益供应链综合演练

Q&A2LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介1生产力的六大要素精益生产五项原则最佳精益实践精益企业之屋3什么是生产？Production物质劳动设备能源资本信息生产运作过程市场投入转化产出资源产品服务信息反馈/管理循环4生产力的六大要素质量成本生产交货PDQCSM安全士气5ManufacturingEvolution

制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战6WhatisLeanManufacturing

什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value站在客户的立场上ValueStream

从接单到发货过程的一切活动Flow象开发的河流一样通畅流动DemandPull

BTR-按需求生产Perfect没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期7FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase

着眼于速度和过程简化在生产过程中“拉动”材料根据客户的需求平衡操作除非受订单的限制，否则最小批量生产延伸至供应商LeanManufacturing-KeyCharacteristics

精益制造-关键特性8Benchmark：TheAverageOfTop10%

标杆：前10%最好工厂平均

1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSurveyof2,100additionalmanufacturers按时交货-98%交付周期时间-10天缩短交付周期时间(5年)-56%缩短生产周期时间(5年)-60%生产周期时间-3天执行比率-3/10=.30库存周转-12.0库存减少(5年)-35%在制品周转-80使用精益生产的工厂-96%95年内生产周期时间的改进按时交货交付周期时间(天)库存周转广泛应用缩短周期时间与流动制造稍有应用/不应用55%的改进44%的提高40%的提高40%的提高BenchmarkResults

定标结果105年生产效效率的提高高5年生产成成本的改进进5年一次性性合格生产产的提高稍有应用/不应用650%的的较优40%的的提高52%的的提高广泛应用缩缩短周期时时间与流动动制造BenchmarkResults定标结果11TheCompetitionAdvantageOfALeanEnterprise精益企业的的竞争优势势生产时间减减少90%库存减少90%生产效率提提高60%到达客户手手中的缺陷陷减少50%废品率降低低50%与工作有关关的伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.……否则，，要检查一一下你在哪哪里做错了了！-《精益思想》,Womack&Jones在三到五年年的时间里里12观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业构筑精益企企业之屋13新产品开开发营销与销销售采购生产制造造物流配送送产品研究究与开发发●并行工程程●供应商早早期参加加分销系统统与销售售管理●零售商伙伙伴关系系●订单处理理流程““精益化化”零部件供供应系统统●供应商能能力培育育●JIT式供应生产制造造系统●拉动式生生产（JIT））●零库存、、零缺陷陷JIT配送系统●降低库存●物流“精益化化”全流程的精益益供应链精益生产是一一个动态的、、以顾客为导导向的过程，，通过这一过过程，使企业业内各个部门门、全体员工工都能够在创造价值的目标下不断断地消除浪费。精益生产的思思想概括精益生产的实践要求14全球最佳工厂厂实践丰田生产系统统简介BestPractices15LeanManufacturingFoundation精益生产之基基础对待质量的心心态和改进工工具成本构成与七七大浪费如何缩短交货货期现场5S及全面可视化化班组建设和多多能工培养216QualityIsNotOnlyTheResult质量：不仅仅仅是“结果面面”的质量下个工序是客户!!!“结果面”的的质量：客户户对产品和服服务的满意度度“过程面”的的质量：从订订单到发货一一切过程的工工作心态和质质量1799.9%的正确确率意意味着着什么么？每天北北京机机场有有一次次飞机机着陆陆是不不安全全的每年发发生两两万起起药物物处方方错误误每天发发生50起起新生生婴儿儿掉在在地上上的事事件每小时时发生生两万万起支支票帐帐户的的错误误一个人人出现现三万万二千千次心心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质质量问问题的的心态态18质量管管理--6Sigma现代品品质管管理的的利器器突破质质量瓶瓶颈，，提升升赢利利能力力19AttitudeToTheDefects对待缺缺陷，，三不不政策策DON’TACCEPT不接受受！DON’TMAKE不制造造!!DON’TDELIVER不传递递!!!20ErrorProofing差错预预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头头预防防或探探测差差错失效模模式分分析是是差错错预防防的基基础zz21StandardsIsTheFoundation标准是是改进进的基基础为什么么要标标准化化？-代表最最好的的、最最容易易的和和最安全的的方法法-提供了了一种种衡量量绩效效的手手段-表现出出因果果之间间的联联系22TheContinuousImprovementTool改善的的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckAction23例证证：：某高高公公差差合合金金钢钢轴轴制制造造厂厂开开始始了了一一项项质质量量改改进进项项目目，，以以升升级级计计量量器器具具控控制制，，（（1））确确保保操操作作者者了了解解正正确确使使用用计计量量器器具具的的技技术术；；（（2））正正确确地地校校准准所所有有的的量量具具计量器具控制改进项目平均每批产品之前之后生产轴数量终检拒收的轴（均数）退回的轴（均数）轴的合格率轴的合格总数

每批成本总人工、材料、机时和杂费

财务影响每个合格轴的成本每个合格轴的售价总销售额毛利润40026.418?%356

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?4004.40?%396

＄24,480.00

＄?＄106.15＄?＄?·对质量的影响：不合格的轴从?%降为?%·对成本的影响：每个合格轴的成本从＄?降为＄?·由于削减PONC增加毛利率＄?案例例计计算算24在价价格格，，成成本本和和利利润润的的关关系系中中，，有有两两种种不不同同的思思考考方方法法：：传统统的的方方法法销售售价价格格=成成本本+利利润润NewThinkingToTheCost对成成本本的的重重新新思思考考新的方法

利润=销售价格–成本一定定要要现现金金！！25降低低成成本本的的优优势势：：范范例例通过过管管理理使使制制造造成成本本下下降降20%，，而而增增加加114%！！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%26有两种种方法法可以以提高高生产产率：-保持产产出不不变，，减少少投入入-保持投投入不不变，，增加加产出出提高生生产力力：降降低成成本劳动资资本管理信信息生产率率每年年提高高2.5%对其其提高高的贡贡献为为：资本：：0.4%劳动：：0.5%管理：：1.6%商品服务投入过程产出反馈循环27产品成成本的的构成成材料成成本50––70%直接人人工5––15%分摊费费用20––30%28DefinitionofWastes什么是是浪费费？Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial，machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct除了使使产品品增值值所需需的材材料，，设备备和人人力资资源之之绝对对最小小量以以外的的一切切东西西AnythingOtherThanNecessary任何非非必需需的东东西！！29OverproductionInventoryConveyanceCorrectionProcessingMotionWaitingIdentifyandEliminate7Wastes消除七七种浪浪费，，降低低成本本30InventoryCoversAllProblem库存掩掩盖所所有问问题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平31LowDownInventoryToExposeProblem通过降降库存存暴露露问题题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平32LowDownInventoryToExposeProblem通过降降库存存暴露露问题题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平33ShortenTheLeadTime缩短交付周周期制造中的时时间如何改善？？成批和流动动34企业的生产流程包括：订单单处理、物物料计划、、采购下单单供应商备料料、运输、、来料检验验、存储、、搬运、加加工、检验验和返工、过过程等待、、成品库存存、发运、、货款回收收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期TimeInManufacturingSystem制造系统中中的时间35构成交货期期的四个环环节构成交货期期的四个环环节订单处理周周期采购周期生产周期运输/配送送周期分而治之缩缩短交货期期36ShortenTheLeadTime–BatchOrFlow缩短交付周周期：成批批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列列B/F中的???各为多少少？BF37

日产量=200(2班)仓库中的零件数1000等待的零件数400移动的零件数400正在检验的零件数200返工的零件数200生产时间是1.5小时生产周期时间=2200/200

=11天增加价值=1.5/(11*16)

=0.85%TimeinManufacturing生产中的时时间38Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime–FlowChart从流程图入入手，缩短短交付周期期39ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值动作要素分分析目标行动措施LeadTimeShortenGraphic交付周期缩缩短图示40WhatIsFlowManufacturing?什么是流动动生产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在时间间基础上，，无障碍地地拉动物料料流经生产产系统41SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7S/8SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save

+Study整理整整顿清清扫清清洁素素养+安全+节约+学习WorkplaceOrganization现场组织管管理42第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S435S小组清查：：把生产不必必需或不常常用的东西西贴上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S整理标签1、物料名名称：2、物料ID：3、物料数量：：4、物料价价值：5、放置原原因：6、使用频频率：7、处理行行动：去掉返回移到整顿物物品仓库分开存放其他责任人：完成日期：：计划：实际：44物品很容易易找到并很容易拿到我们可以知知道物品放得太多或太少第二步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S45WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5SStep3:Shine清扫

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标46WorkplaceOrganization-5S现场组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize清洁洁HabituallyPreventing习惯惯预防防47WorkplaceOrganization-5S现场场组组织织管管理理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和标准准操作Step5:SustainorDiscipline素养将5S进行到底!！！48每个零件都有有指定的存放位置，什什么东西不在位置上，，一目了然因为有很好的的标记，需要时很快就就能找到所要东西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织管理理-可视管管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!49小虎队现场管理Jan.Apr.Jul.Dec.生产率Goal合理化建议GoalGoal员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.质量缺陷率Jan.Apr.Jul.Dec.多种技能Jan.Apr.Jul.Dec.我们的口号：零缺陷！Goal现场管理看板板50现场管理看板板51WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织管理理-色标管理理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域52P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织管理理-地址系统统53WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织管理理-操作作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉54QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应信号号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板55全球最佳工厂厂实践世界级水平的的5S现场BestPractices56TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员员工参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作的人人员最了解其其本职工作在工作地点的的所有层次上都需要作出决决策受某一改革影影响的人需要要参与实施这这个改革WHY？？？？57TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员员工参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，它是是令人激动的的，而当它发生到我们身身上时，就是危险险的。”WhoMovedMyCheese?58TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设/员员工参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的提高效率培养多技能员工TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是老虎虎队！”59技能提升与多多技能发展技能等级划分分三分法四分法五分法技能矩阵与多多技能发展典型标记试用级指导级熟练级师傅级******岗位60ValueStreamMapping价值流分析３理解流程…看看到价值…憧憧憬未来状态态Understandtheprocess...seethevalue……envisionthefuturestate供应商顾客信息控制工序C工序A工序B关键：：前后后一致致61WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产产品的的主要要流程程所需需要经经过的的所有有行动动（包包括增增加价值的的行动动和不不增加加价值值的行行动））:1)从从原原材料料到成成品2)从从概概念到到正式式发布布的产产品设设计流流程3)从从订订单到到付款款流程程62价值流

概念 投产 订单 交付 原材料 成品ActionAction多个工厂/供应链ActionAction单个工厂ActionAction工序WhatIsValueStream什么是是价值值流63WhyMappingtheValueStream为什么么要图图析价价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超超越单单个工工艺过过程层层次而而看到到宏观观生产产流程程的能能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发发现浪浪费源源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了了信息息流与与物流流之间间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟沟通的的工具具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精精益的的概念念与技技术……避免免“只只挑容容易的的”来来改改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实实施计计划的的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为为了影影响这这些定定量的的数据据，应应该做做些什什么64ValueStreamManagers价值流流经理理每一个个价值值流应应指定定一个个价值值流经经理职责:关注系统统优化协调所有有资源向高层管管理者汇汇报价值流经经理工序工序工序冲压焊接装配配改善原材料成品65ValueStreamMappingSteps价值流图图析步骤骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态态图Futurestatus未来状态态图将注意力力集中在在单个的的产品族族上了解工艺艺工程当当前是如如何运作作的设计一个个精益价价值流制订“未未来状态态”的实实施计划划66P-RProductFamilyAnalysis产品-路路径分析析确定产产品族67P-QChart(Product-Quantity)品种-产量量分析图图68CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用用当前状状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进进而不是是局部优优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了了解物流流与信息息流EnvisionthefutureState憧憬“未未来状态态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费费的步骤骤,getremainingstepstoflow,使剩下的的步骤流动69Datacollecting需要数据据采集UnderstandSequence理解工作作顺序UnderstandCycleTime了解生产产周期CaptureWaitingTime收集等待待时间VSM-UnderstandTheWork理解当前前工序操操作WithoutData，，It’’sJustAnOpinion!没有数据据，它只只是你的的观点！70FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析析将来状状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当当前状态态价值流流图开始始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘绘制假定定现有产产品的设设计、工工艺技术术与工厂厂位置不不变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态态必须持持续的逐逐步发展展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施施计划的的基础－－－象一一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要要一个未未来状态态构想与与一个实实现此未未来状态态的计划划71增值比率增值时间（Valueaddedtime）制造周期（Manufacturingcycletime）X100%=增值时间间：站在客客户立场场看制造造过程中中的增值值动作和和时间如：改变形状状、改变变性能、、组装、、包装等ValueAddedRatioandImprovementRoom从增值比比看改善善的空间间72当前价值值流分析析图(1)73当前价值值流分析析图(2)74未来状态态价值流流图75OperationalAvailability运行效率率４六大损失失与OEE全员设备备维护TPM快速换型型QCO的意义QCO八步法与与三步法法QCO常用的表表单QCO改善的机机会向F1学习快速速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567876-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产产在任何何时间的的状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史史数据以以不断改改善运行行能力-Production(hourbyhour)每小时生产产状态如型型号、产量量等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产报告及及图示77CapabilityLossInProduction–SixLosses生产中的能能力损失––六大损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES78设备综合效效率＝时间间效率×性能效率×质量效率１．时间效率＝操作时间计划运行时间X100%计划运行时时间=总总可用时时间–计计划停机机时间操作时间＝＝计划运行行时间－故故障时间－－换型时间间２．性能效率＝速度效率X净效率＝理论节拍实际节拍实际产量X实际节拍操作时间XX100%３．质量效效率＝合格格品率OEECalculation设备总效率率计算79小组练习某产品全自自动生产设设备在某一一个工作日日内（24小时）的的标准生产产目标是4.20万万盒（节拍拍为每盒2.03秒秒），实际际只生产了了3.80万盒，其其中合格品品3.75万盒。生生产过程中中计划停机机时间为40分钟，，另外故障障修复时间间花了43分钟（停停产），换换型两次共共计60分分钟。请计计算其设备备总效率OEE.80TPM的内容5S(整理、整顿、清扫、清洁、素养)自主保养计划保养产品、设备开发管理个别改善教育训练品质保养间接部门效率化安全与卫生零灾害、零不良、零故障…零损失企业经营效率化81ZeroDefectPrinciple零缺陷法则则隐藏的异常常现象Hiddenabnormalities缺陷只是露露在水面上上的冰山一一角Afailureisthetipoftheiceberg!暴露隐藏的的异常现象象，在它们们发生之前前预防品质质和功能的的缺陷ExposehiddenabnormalitiesandpreventqualityandfunctionalfailuresbeforetheyhappenFAILURES缺陷磨损、松动动、泄漏、、污垢、灰灰尘腐蚀、变形形、原物料料的粘连、、表面缺陷陷破裂、过热热、颤动、、噪音、及及其它异常常现象。Wear,play,slackness,leakage,dust,dirt,corrosion,deformation,adherenceofrawmaterials,surfacedamage,cracking,overheating,vibration,noise,andotherabnormalities82为减少设备备故障，实实现零故障障目标，制制造与保养养部门的任任务健全基本条件遵守使用条件复元劣化部分提升技术水准改善设计上的弱点清扫、加油、加锁紧设定正确的电压、电流、油压外观异常点检连络有计划的修理定期点检提高精度、可靠度“零”错误的修理技术保养部门的任务技术支持活动使用部门的任务自主保养活动信息交换“零”操作错误的技能零故障的五五种对策83Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上一一个型号最最后一件合合格产品到到生产出下一个型号号第一件合合格产品所所花的时间间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间定定义84Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力85现场观察并并写下换型型步骤记录时间和和各种浪费费区分内部及及外部活动动分析所有换换型动作把可能的内内部动作转转为外部优化内外部部操作试验并改进进新设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型八八步法建立和实施施新的操作作标准STEP8三步法：step3、5、6一步法：看看F1加油、换轮轮胎868780%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机会会来源于现现场管理10%来来源于设备备本身5%来源源于工夹具具5%来源源于产品设设计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型改改进机会88FlowCelland“U””ShapeLayout柔性生产单元元及U型布局５柔性生产与U型布局U型布局的前提提负荷与平衡消除瓶颈和变变差89FlowCellDesign流动生产的四四个前提涂刷机加焊接冲压我们的流动线线是U型布局，可随时满足顾顾客的要求.我们的员工是是多技能的，因为实施单件件流，WIP不断降低因为实行快速换型，我们可以每天生产所有有的型号因为作业标准化，我们可以生产出质量最最好的产品9012345610987U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续续流Job/FunctionBasedLayoutFlowBasedLayoutU-ShapeLayout工厂布局类型型。按功能布局局（集中、利利用率高）。按流程布局局（搬运多、、周期长、能能力损失大））。U型布局。U型的变种（E，X，Y，，etc.））Why???U-shapeAdvantages:可结合Job与Flow布局的优势911234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和连续续流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性生产产能力有利于单件流流便于员工沟通通节约场地Why???U-shape必备条件1、人在内、、物在外2、人要站立作业业92U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060123456109871210934856793U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产状状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060123456109871210934856794U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单元元-低低速生生产状状态1234561098712345610987123456TAKT

010203040506095作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装垫圈5装大垫圈和机盖6紧定四螺钉7检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10min.20026521.371.592.503.044.104.254.50121426452251146615251413151576**2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间单元#工序净时净时净时净时净时净时净时时间全面质量管理周期=操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.0620.2320.5421.0821.2421.5122.3422.5723.5624.1125.2025.4026.115.035.07数据采集表例子EstablishOperationStandard建立操操作标标准96EstablishOperationStandard建立操操作标标准操作标准分析(OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动

总时间作业准备时间操作者作业准备分析批量大小机器12345678910x1315264222581467183020406080100120140160180200220240260280300320105件/每班240sec.节拍TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪器卸下零件放进料箱启动仪器检测等待下一零件97LineBalance––DataCollecting生产线线平衡衡：数数据收收集TaktTimeLine节拍时时间线线Scrap生产废废品时时间Changeover换型时时间Downtime停机时时间CycleTime加工合合格品品时间间Load/Unload装/卸卸料时时间98JobSequence&Balance工作顺顺序及及负荷荷平衡衡Month199LoadingRate&UnbalancedRate生产线线负载载率和和岗位位不平平衡率率生产线线负载载率LoadingRate工序累累计工工作时时间之之和=-----------------X100%工序数数X生产线线节拍拍岗位不不平衡衡率UnbalancedRate最高工工序时时间-最低低工序序时间间=------------------------X100%各工序序平均均时间间100数据输输入区区Takt节拍时时间线线负荷荷时时间间图图JobSequence&Balance工作作顺顺序序及及负负荷荷平平衡衡Month2101EliminateTheSystemBottleneckandVariation消除除系系统统瓶瓶颈颈和和变变差差T/T消灭灭七七大大浪浪费费消除除六六大大损损失失员工工培培训训全员员参参与与标准准化化操操作作消除简化合并工具箱102如何何提提高高瓶瓶颈颈产产出出––五五步步法法步骤骤一一提提出出系系统统瓶瓶颈颈步骤骤二二决决定定如如何何挖挖尽尽瓶瓶颈颈的的潜潜能能步骤骤三三其其他他一一切切配配合合上上述述决决定定步骤骤四四把把瓶瓶颈颈松松绑绑（（绕绕过过、、替替代代、、外外包包））步骤骤五五加加入入第第四四步步打打破破瓶瓶颈颈，，那那么么回回到到第第一一步步103全球球最最佳佳工工厂厂实实践践Foxlink流动动生生产产实实例例BestPractices104PullSystemandSupplyChain拉动动系系统统及及供供应应链链６我们们只只在在需需要要的的时时候候发发运运需需要要的的物物料料拉动动系系统统配料地址址0017-0010-002R105Whatarethegoals目标标?在正确确的时间间以正确确的方式式按正确确的路线线把正确确的物料料送到到正确确的地点点，每每次次都都刚刚好及及时时TheGoalForJITMaterialMovementJIT物料料运运动动的的目目标标每次次都都刚刚好好及及时时！！106MaterialMovementandPullSystem物料料运运动动和和拉拉动动系系统统EXTERNALPULL外部部拉拉动动DELIVERYPULL发送送拉拉动动PRODUCTIONPULL生产产拉拉动动物料料从从存存放放区区向向生生产产点的授权权移动动以以补充充消耗耗的的用用量量物料料从从上上工工位位向向下下工工位位的的授权权移动动以以补充充下工工位位的的消消耗耗的的用用量量物料料从从外外部部供供应应商商向向工工厂厂的的授权权移动动基于于消消耗耗，，而而非非预预测测AuthorizedMovementBasedonConsumption107Material物料PullCard拉动卡Key要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流PullSystem-MaterialFlowandInfoFlow拉动系统：物物流和信息流流108PullSystem-KanbanTypes拉动系统：看看板之种类In-Process(IPK)-PacestheProduction工序看板(IPK)-“生产的节拍器器”Squares/Containers方块/容器器式ReplenishmentSignals-PartsflowbasedonConsumption补充看板-“基于消消耗量的零件件流动”2-bin(multiple-container)Card/containerElectronic两箱式(多多容器)卡片/容器器式电子式109PullSystem-HowKanbanWorks拉动系统：看看板如何工作作当操作根据节节拍时间平衡衡后，在工艺艺流程中使用用“方型”看板来作为工作与拉动零零件的信号操作#1操作#2操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号不工作开始工作工序看板系统统110PullSystemBriefing––SinglePointControl拉动系统介绍绍:单点节节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令令零部件加工111PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动Whataboutoperationalimbalance?负荷不平衡怎怎么办?LineRate=100units/shift生产线速率=100件/班RawMaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#410010010090Capacity112First：：EliminateNVAsteps(set-upandmove)首先消除非增增值的步骤(作业准备备与移动)Ifcannot-如果做不到Addcapacity-People/Machine增加人手和设设备In-processKANBAN采用工序看板板RawMaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#410010010090PullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动113IPK工序看板操作#2在第第一班生产100件操作#3在一一班结束时还还有10件待待加工品操作#3在第第二班或通过过加班生产10件操作#4在一一班开始时有有10件待加加工品10010010090RawMaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#4KKKPullSystem-SupportFlow拉动系统：支支持流动114PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系统：补补充看板工作作系统看板来自下一一级生产看板挂板Runline生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A115PullSystem-ReplenishmentKanban拉动系统：补补充看板看板数=单位时间用量X订货

周期+交付

周期保险

时间+()容器容量订货周期以供货天数数表示的批批量大小（例如，五五天）；考考虑作业准准备，工具具/模具的的可用率，，距离，处处理交付周期包括作业准准备、运转转、等待与与移动（包包括其它诸诸如热处理理之类的操操作）在内内的补充时时间安全时间弥补需求与与反应的变变化（例如如，输送故故障或临时时的供应商商质量问题题）容器容量一般常识取取决于尺寸寸、价值与与补充的频频率116PullSystem-ReplenishmentKBCalculation拉动系统：：补充看板板计算例子：假定：500件/天天的生产线线速率，订订单周期为为2天，交交付周期为为2天并且且允许为应付付顾客需求求变化有1天的安全全时间，标标准容器容容量是250件。2500250看板

数=500X(2+2+1)250==10看板数=单位时间用量X订货

周期期+交付

周期期保险

时间间+()容器容量11