薪酬管理-人力资源管理课件

第9章薪酬管理第9章薪酬管理学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：1、薪酬的概念与构成2、薪酬的功能3、薪酬管理理论的演进4、职位评价的方法5、薪酬设计的原则与步骤学习目标9.1薪酬管理概述薪酬具有“广义”与“狭义”之分；狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。9.1薪酬管理概述薪酬具有“广义”与“狭义”之分；一、广义薪酬的构成经济报酬或外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他浮动薪酬奖金津贴分红间接薪酬福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）非经济报酬或内在薪酬无形薪酬精神满足和奖励工作的挑战性机会一、广义薪酬的构成基础工资工龄工资学历工资职务工资技能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于员工的视角保障功能激励功能信号功能2.薪酬的功能——基于组织的视角调节职能增值职能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于员工的视角三、薪酬管理理论的演进传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度三、薪酬管理理论的演进传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段9.2职位评估

岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。9.2职位评估岗位评估（岗位评价），又称职位评估一、岗位评估的特点与原则一、岗位评价的特点对岗不对人岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。一、岗位评估的特点与原则一、岗位评价的特点二、职位评价遵循的原则（1）系统原则

（2）实用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则

（5）优化原则（6）员工参与的原则（7）公开的原则二、职位评价遵循的原则（1）系统原则

二、岗位评估的方法岗位评估方法分类表

岗位与岗位比较岗位与标准比较定性评估岗位排序法岗位分类法定量评估因素比较法因素计分法二、岗位评估的方法岗位评估方法分类表岗位与岗位（一）岗位排序法获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择报酬因素对岗位排序岗位排序法流程（一）岗位排序法获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择报酬岗位排序法分类定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列成对排列法岗位排序法分类定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例经理助理系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员-（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分类法流程（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行明确定义；将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中；岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。岗位分类法的程序确定岗位类别的数目；岗位分类法的程序第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往文员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位归类法举例第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作（三）因素比较法流程获取岗位信息确定岗位评价要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级工作说明书15—25个排序方案应一致心理要求身体要求技术要求职责工作条件选出不便于利用的关键岗位（三）因素比较法流程获取岗位信息确定岗位评价要素选择关键基准因素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员因素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50（四）因素计分法流程确定岗位系列搜集岗位信息选择岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描述和岗位说明书不同岗位有不同薪酬要素如何确定？编写岗位评价指导手册（四）因素计分法流程确定岗位系列搜集岗位信息选择岗位评价要素因素计分法——最为普遍的岗位评价法补偿因素一二三四五技能教育经验知识努力体力精神责任组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件劳动条件危险性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075因素计分法——最为普遍的岗位评价法补偿因素一等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——(五)海氏（HayGroup）三要素评估法

知识能力技术知识管理范围人际关系解决问题思考的环境思考的挑战应负责任行动的自由度影响的范围影响的性质海氏评估三要素知识能力解决问题应负责任投入过程产出海氏评估三要素的关系(五)海氏（HayGroup）三要素评估法知识能力技术“上山”型“平路”型“下山”型知识能力解决问题的能力职务责任海氏评估划分的企业职位“形状”“上山”型“平路”型“下山”型知识能力职务责任海氏评估划9.3薪酬制度设计一、薪酬设计的原则

（1）战略导向原则（2）经济性原则（3）体现员工价值原则（4）公平性原则（5）激励性原则（6）外部竞争性原则（7）合法性原则9.3薪酬制度设计一、薪酬设计的原则客观公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价薪酬的公平性原则客观公平个人业绩薪酬个人公平内部公平资历深浅岗位薪酬结构岗位二、薪酬设计的影响因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳动绩效职务（岗位）技术和培训水平年龄与工龄工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平企业的薪酬策略劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力量二、薪酬设计的影响因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。1、薪酬水平策略（1）市场领先策略（2）市场跟随策略（3）成本导向策略（4）混合薪酬策略

2、薪酬结构策略（1）高弹性薪酬模式（2）高稳定薪酬模式（3）调和型薪酬模式三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类特点举例高弹性员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资调和型既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类特点举例高弹性员工薪酬在不同工资结构设计确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工各等级的比例结构不同性质的员工不同等级的员工工资结构设计确定不同员工薪酬构成项目不同性质的员工不同等级的工资年终奖福利一般员工中层管理者高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同层级员工的薪酬结构工资年终奖福利一般员工中层管理者高层领导岗位工资、基础素质津不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构1、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构四、薪酬设计的流程确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正四、薪酬设计的流程确定企业岗位分析与评价工资的市场调查确定工确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业阶段薪酬策略薪酬水平薪酬性质薪酬结构以投资合并或迅速以业绩为高于平均高弹性以绩效为导向促发展发展阶段为主水平保持利润正常发展薪酬管理平均水平与高弹性以绩效为导向保护市场成熟阶段技巧中等个人、高稳定年功工资班组和企业折衷以能力、工作为绩效奖励导向、组合薪酬争收利润无发展或着重成本低于平均高弹性以绩效为导向向别处投衰退阶段控制水平与成本折衷以能力、工作为资控制奖励导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业阶段薪酬市场调查程序图整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业间相互调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据公开调查信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查时间段问卷调查制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围提交调查分析报告薪酬市场调查程序图整体薪酬水平的调整确定调查的企确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。（10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目（包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象确定调查的数据与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他相关的奖金信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息确定调查的数据选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%—25%通过问卷）选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作薪酬调查统计分析1、数据排列；

将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；

记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。薪酬调查统计分析1、数据排列；低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资薪酬水平薪酬目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确工资的市场定位低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资薪酬水平薪薪酬调查统计分析3、趋中趋势分析；

简单平均法、加权平均法、中位数法。4、离散分析；

百分位法、四分位法。薪酬调查统计分析3、趋中趋势分析；薪酬调查统计分析5、回归分析；

可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。6、图表分析法；

形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等）。薪酬调查统计分析5、回归分析；提交薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平与制度调整建议提交薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析9.4薪酬体系类型

以人为基础能力技能评估/总结工作工作分析技能分析能力分析工作描述决定评估什么等级或薪酬因素技能模块能力衡量相关价值衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级转换成薪酬结构职位评估结果资格资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价与业务和工作相关的薪酬结构以职位为基础目的10.4.1传统薪酬体系9.4薪酬体系类型以人为岗位工资制1、岗位工资制的概念2、岗位工资制的特点“对岗不对人”根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制1、岗位工资制的概念岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗多薪制岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗多薪制岗位等级工资制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求一岗多薪制相同岗位等级工资制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，一岗多薪岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级2500副总经理8级2150各部门部长7级1800各部门副部长6级1490各科科长职务65级1220主管职务54级990管理员职务43级800办事员职务32级650职务21级500职务1一岗一薪制岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级技能工资制

技能工资制的概念技能工资制的前提明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合技能工资制技能工资制的概念工资等级12345678等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差%--18.118.118.118.118.118.118.1工资标准100118140165195230271320技术等级初级中级高级等级档次12312312工资等级12345678技术等级工资表工资等级表工资等级12345678等级系数1.0001.1811.39技能工资制技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是从上而下的；二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。技能工资制技能工资的种类二、新型的薪酬体系1、绩效薪酬体系2、自助式整体薪酬体系3、宽带薪酬体系4、薪点工资制

5、经理人员薪酬设计：年薪制二、新型的薪酬体系1、绩效薪酬体系（一）绩效工资制

绩效工资制的概念绩效工资制的特点注重个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现（一）绩效工资制绩效工资制的概念绩效工资制绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。绩效工资制绩效矩阵-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：

I<II<III，

P1%>P2%>P3%>P4%>P5%

年度绩效考核结果薪级范例-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元

IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE上限=6,200元下限=5,200元工资级别：7级IIII绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性企业主要的绩效工资形式

计件工资制佣金制（提成制）两种不利后果：一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性企业主要的绩效工资形式计件工资制（二）自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系,这种薪酬体系具有自助式风格,弹性强,企业在与员工充分沟通的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。整体薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品津贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+个人因素（二）自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系（三）宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。（三）宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力能严格控制：工资不足：限制了职位和个人增加价值的灵活宽带式工资结构的作用宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。宽带式工资结构引导员工自我提高宽带式工资结构有利于岗位的变动宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带式工资结构有利于工作绩效的促进宽带式工资结构的作用宽带式工资结构的设计程序

明确企业的要求工资等级的划分工资宽带的定价员工工资的调整员工工资的定位宽带式工资结构的设计程序明确企业的要求工资等级的划分工资宽（四）薪点工资制薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照职工个人的实际贡献定系数，以单位经济效益获取的工资定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。（四）薪点工资制薪点工资制是以岗位为对象，以点数为标准，按照岗位薪点数的确定1、薪点数的确定员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点的确定个人薪点的确定加分薪点数

2、薪点值的确定：基值和浮动值岗位薪点数的确定1、薪点数的确定薪点工资制的优点岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求工资用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将工资分配向关键岗位，技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业务水平，充分发挥了工资的激励作用在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神薪点工资制的优点薪点工资表薪点工资表（五）经理人员薪酬设计：年薪制

年薪制的设计一般有五种模式可以选择：（1）准公务员型模式：基薪＋津贴＋养老金计划；（2）一揽子型模式：单一固定数量年薪；（3）非持股多元化型模式：基薪＋津贴＋风险收入（效益收入和奖金）＋养老金计划；（4）持股多元化型模式：基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划；(5)分配权型模式：基薪＋津贴＋以"分配权"、"分配权"期权形式体现的风险收入＋养老金计划。（五）经理人员薪酬设计：年薪制年薪制的设计一般有五种模式可9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、以我独沈久，愧君相见频。。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、故人江海别，几度隔山川。。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、他乡生白发，旧国见青山。。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、行动出成果，工作出财富。。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、不知香积寺，数里入云峰。。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、空山新雨后，天气晚来秋。。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。。1月-231月-23Tuesday,January10,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。08:54:1808:54:1808:541/10/20238:54:18AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。1月-2308:54:1808:54Jan-2310-Jan-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。08:54:1808:54:1808:54Tuesday,January10,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。1月-231月-2308:54:1808:54:18January10,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。10一月20238:54:18上午08:54:181月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。一月238:54上午1月-2308:54January10,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/1/108:54:1808:54:1810January202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:54:18上午8:54上午08:54:181月-23MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablanditutcursus.感谢您的下载观看专家告诉9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。1月-231月-23Tuesd第9章薪酬管理第9章薪酬管理学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：1、薪酬的概念与构成2、薪酬的功能3、薪酬管理理论的演进4、职位评价的方法5、薪酬设计的原则与步骤学习目标9.1薪酬管理概述薪酬具有“广义”与“狭义”之分；狭义薪酬，指劳动者在向企业提供有效劳动后，从企业获得的全部显性现金收入。在企业中则由表现为具体的若干项目构成，如工资、奖金、津贴等。广义薪酬，也称为整体薪酬或全面薪酬，是指员工从事企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。与传统的工资概念所不同的是，薪酬还包含了非货币形式的报酬。9.1薪酬管理概述薪酬具有“广义”与“狭义”之分；一、广义薪酬的构成经济报酬或外在薪酬基本薪酬基础工资工龄工资学历工资职务工资技能工资其他浮动薪酬奖金津贴分红间接薪酬福利社会保险企业福利雇员福利其他（如假期）非经济报酬或内在薪酬无形薪酬精神满足和奖励工作的挑战性机会一、广义薪酬的构成基础工资工龄工资学历工资职务工资技能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于员工的视角保障功能激励功能信号功能2.薪酬的功能——基于组织的视角调节职能增值职能二、薪酬的功能1.

薪酬的功能——基于员工的视角三、薪酬管理理论的演进传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段：早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度三、薪酬管理理论的演进传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段9.2职位评估

岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。9.2职位评估岗位评估（岗位评价），又称职位评估一、岗位评估的特点与原则一、岗位评价的特点对岗不对人岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值岗位评价是先对性质相同的岗位进行评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。一、岗位评估的特点与原则一、岗位评价的特点二、职位评价遵循的原则（1）系统原则

（2）实用性原则（3）标准化原则（4）能级对应原则

（5）优化原则（6）员工参与的原则（7）公开的原则二、职位评价遵循的原则（1）系统原则

二、岗位评估的方法岗位评估方法分类表

岗位与岗位比较岗位与标准比较定性评估岗位排序法岗位分类法定量评估因素比较法因素计分法二、岗位评估的方法岗位评估方法分类表岗位与岗位（一）岗位排序法获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择报酬因素对岗位排序岗位排序法流程（一）岗位排序法获取岗位信息选择等级参照物并划分等级选择报酬岗位排序法分类定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为高低界限标准，然后其它再依次排列成对排列法岗位排序法分类定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为经理助理程序员档案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员---4系统分析员+++1适用范围：规模小，结构简单，工作类型较少的小型组织成对排列法举例经理助理系统分析员排序经理助理-+-3程序员++-2档案员-（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复杂度相似的同类岗位化为一级岗位分类法流程（二）岗位分类法岗位分类：将相似的岗位化为一类岗位分级：将复确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行明确定义；将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其定位于合适的岗位类别中；岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级。岗位分类法的程序确定岗位类别的数目；岗位分类法的程序第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往文员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位归类法举例第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级简单工作（三）因素比较法流程获取岗位信息确定岗位评价要素选择关键基准岗位根据薪酬要素将关键岗位排序根据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级使用岗位比较等级工作说明书15—25个排序方案应一致心理要求身体要求技术要求职责工作条件选出不便于利用的关键岗位（三）因素比较法流程获取岗位信息确定岗位评价要素选择关键基准因素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员因素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50（四）因素计分法流程确定岗位系列搜集岗位信息选择岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描述和岗位说明书不同岗位有不同薪酬要素如何确定？编写岗位评价指导手册（四）因素计分法流程确定岗位系列搜集岗位信息选择岗位评价要素因素计分法——最为普遍的岗位评价法补偿因素一二三四五技能教育经验知识努力体力精神责任组织政策他人工作公共关系公司资金工作条件劳动条件危险性

3570105140175204060801001020304050

20406080100408012016020020406080100306090120150204060801001020304050204060801001530456075因素计分法——最为普遍的岗位评价法补偿因素一等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——4506601——6503451——5007651——7004501——5508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数分配表等级点数等级点数1300点以下5551——6002301——(五)海氏（HayGroup）三要素评估法

知识能力技术知识管理范围人际关系解决问题思考的环境思考的挑战应负责任行动的自由度影响的范围影响的性质海氏评估三要素知识能力解决问题应负责任投入过程产出海氏评估三要素的关系(五)海氏（HayGroup）三要素评估法知识能力技术“上山”型“平路”型“下山”型知识能力解决问题的能力职务责任海氏评估划分的企业职位“形状”“上山”型“平路”型“下山”型知识能力职务责任海氏评估划9.3薪酬制度设计一、薪酬设计的原则

（1）战略导向原则（2）经济性原则（3）体现员工价值原则（4）公平性原则（5）激励性原则（6）外部竞争性原则（7）合法性原则9.3薪酬制度设计一、薪酬设计的原则客观公平（薪酬水平）个人业绩小组业绩薪酬市场调查个人公平（绩效薪酬）内部公平（薪酬等级）资历深浅岗位调查薪酬结构制度设计岗位分析岗位评价薪酬的公平性原则客观公平个人业绩薪酬个人公平内部公平资历深浅岗位薪酬结构岗位二、薪酬设计的影响因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人薪酬的因素影响企业整体薪酬的因素劳动绩效职务（岗位）技术和培训水平年龄与工龄工作条件生活费用与物价水平企业工资支付能力地区和行业工资水平企业的薪酬策略劳动力市场供求状况产品需求弹性工会的力量二、薪酬设计的影响因素影响员工薪酬的主要因素影响员工个人三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指导下制定企业的薪酬策略，企业薪酬策略的制定包含水平策略和结构策略两个方面。1、薪酬水平策略（1）市场领先策略（2）市场跟随策略（3）成本导向策略（4）混合薪酬策略

2、薪酬结构策略（1）高弹性薪酬模式（2）高稳定薪酬模式（3）调和型薪酬模式三、薪酬设计的策略选择企业设计薪酬首先必须在发展战略的指三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类特点举例高弹性员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资调和型既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬三种薪酬模式的比较表薪酬结构分类特点举例高弹性员工薪酬在不同工资结构设计确定不同员工薪酬构成项目确定不同员工各等级的比例结构不同性质的员工不同等级的员工工资结构设计确定不同员工薪酬构成项目不同性质的员工不同等级的工资年终奖福利一般员工中层管理者高层领导岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等不同层级员工的薪酬结构工资年终奖福利一般员工中层管理者高层领导岗位工资、基础素质津不同类型员工的薪酬结构不同类型员工的薪酬结构1、一般员工；基薪比例大2、中级管理人员；基薪比例中3、高级管理人员；基薪比例小企业不同人员的薪酬结构企业不同人员的薪酬结构四、薪酬设计的流程确定企业员工的工资原则与策略岗位分析与评价工资的市场调查确定工资制度工资水平工资结构工资等级企业工资制度的贯彻实施与修正四、薪酬设计的流程确定企业岗位分析与评价工资的市场调查确定工确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金比重大以绩效为导向薪酬高稳定类基本工资比重大，员工薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，薪酬稳定，给人以安全感。年功工资折衷类既激励员工提高绩效（高弹性成分），又促使员工注意长远目标（高稳定成分）以能力为导向以岗位为导向组合薪酬确定工资策略薪酬结构分类特点举例高弹性类员工薪酬在不同时期个企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业阶段薪酬策略薪酬水平薪酬性质薪酬结构以投资合并或迅速以业绩为高于平均高弹性以绩效为导向促发展发展阶段为主水平保持利润正常发展薪酬管理平均水平与高弹性以绩效为导向保护市场成熟阶段技巧中等个人、高稳定年功工资班组和企业折衷以能力、工作为绩效奖励导向、组合薪酬争收利润无发展或着重成本低于平均高弹性以绩效为导向向别处投衰退阶段控制水平与成本折衷以能力、工作为资控制奖励导向、组合薪酬企业薪酬策略与企业发展战略的关系发展战略企业阶段薪酬市场调查程序图整体薪酬水平的调整确定调查的企业企业间相互调查数据排列薪酬制度结构的调整确定调查的岗位委托中介调查频率分析薪酬晋升政策的调整确定调查的数据公开调查信息回归分析岗位薪酬水平的调整确定调查时间段问卷调查制图确定调查目的选择调查方式统计分析数据确定调查范围可供选择的薪酬调查对象各方法的特点和适用范围提交调查分析报告薪酬市场调查程序图整体薪酬水平的调整确定调查的企确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。（10家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。（占企业所有岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目（包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的开始和截止时间。确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的第一类同行业中同类的其他企业第二类其他行业中有相似岗位或工作的企业第三类与本企业招聘同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业第四类本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般标准的企业可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象确定调查的数据与员工基本工资相关的信息与支付年度和其他相关的奖金信息股票期权或影子股票计划等长期激励计划与企业各种福利计划相关的信息与薪酬政策诸方面有关的信息确定调查的数据选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%—25%通过问卷）选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作薪酬调查统计分析1、数据排列；

将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、中点或50%点处和75%点处。2、频率分析；

记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。薪酬调查统计分析1、数据排列；低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资薪酬水平薪酬目标吸引力保持力控制劳动成本降低对报酬的不满提高生产率高于市场好好不明确好不明确等于市场中中中中不明确低于市场差不明确好差不明确工资的市场定位低于市场25%市场工资线高于市场25%职位等级工资薪酬水平薪薪酬调查统计分析3、趋中趋势分析；

简单平均法、加权平均法、中位数法。4、离散分析；

百分位法、四分位法。薪酬调查统计分析3、趋中趋势分析；薪酬调查统计分析5、回归分析；

可利用一些统计软件SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预测。6、图表分析法；

形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图、结构图等）。薪酬调查统计分析5、回归分析；提交薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平与制度调整建议提交薪酬调查分析报告薪酬调查的组织实施情况分析9.4薪酬体系类型

以人为基础能力技能评估/总结工作工作分析技能分析能力分析工作描述决定评估什么等级或薪酬因素技能模块能力衡量相关价值衡量薪酬因素或等级技能等级能力等级转换成薪酬结构职位评估结果资格资格认证反映薪酬结构和市场定价和市场定价与业务和工作相关的薪酬结构以职位为基础目的10.4.1传统薪酬体系9.4薪酬体系类型以人为岗位工资制1、岗位工资制的概念2、岗位工资制的特点“对岗不对人”根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强岗位工资制1、岗位工资制的概念岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗多薪制岗位工资制岗位工资制一岗一薪制一岗多薪制岗位等级工资制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，流水作业、工种技术比较单一的工作岗位。员工上岗时采取“试用期”或“熟练期”的办法一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗、岗位之间存在工作差别、岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。企业在实行一岗多薪制时，基本的操作规范要求一岗多薪制相同岗位等级工资制一岗一薪制适合于专业化、自动化程度高，一岗多薪岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级2500副总经理8级2150各部门部长7级1800各部门副部长6级1490各科科长职务65级1220主管职务54级990管理员职务43级800办事员职务32级650职务21级500职务1一岗一薪制岗级岗位工资管理类职务生产操作类职务10级3000总经理9级技能工资制

技能工资制的概念技能工资制的前提明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合技能工资制技能工资制的概念工资等级12345678等级系数1.0001.1811.3951.6471.9452.2972.7313.204级差%--18.118.118.118.118.118.118.1工资标准100118140165195230271320技术等级初级中级高级等级档次12312312工资等级12345678技术等级工资表工资等级表工资等级12345678等级系数1.0001.1811.39技能工资制技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资以特殊能力工资为基础的工资有以下两个特点：一是这种制度的设计、制定过程是从上而下的；二是特殊能力工资的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才。技能工资制技能工资的种类二、新型的薪酬体系1、绩效薪酬体系2、自助式整体薪酬体系3、宽带薪酬体系4、薪点工资制

5、经理人员薪酬设计：年薪制二、新型的薪酬体系1、绩效薪酬体系（一）绩效工资制

绩效工资制的概念绩效工资制的特点注重个人绩效差异的评定个人绩效的信息主要来自于主管反馈频率不会很高，每年绩效考核阶段出现（一）绩效工资制绩效工资制的概念绩效工资制绩效矩阵在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置。绩效工资制绩效矩阵-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3%91~104%P4%P3%P2%105~114%P3%P2%P1%≥115%IIIIII其中：

I<II<III，

P1%>P2%>P3%>P4%>P5%

年度绩效考核结果薪级范例-P%-P%-P%≤75%00076~90%P5%P4%P3上限=6,200元下限=4,700元5,200元工资级别：7级IIIIII≥115%15%12%9%105~114%12%9%5%91~104%9%5%2%76~90%000≤75%-1%-1%-1%绩效薪级5,700元

IIIIII会计A原工资6000元原工资5000元会计B绩效等级=B调薪幅度5%12%6200元5600元ABCDE上限=6,200元下限=5,200元工资级别：7级IIII绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性绩效工资过于强调个人的绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制就有崩溃的危险。绩效工资制的不足绩效工资制的基础缺乏公平性企业主要的绩效工资形式

计件工资制佣金制（提成制）两种不利后果：一是企业创造的收入过多的依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；二是增大了企业生存和发展的不可控制性企业主要的绩效工资形式计件工资制（二）自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系,这种薪酬体系具有自助式风格,弹性强,企业在与员工充分沟通的基础上,建立每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据员工的兴趣爱好和需要的变化作出相应调整。整体薪酬=(基本工资+附加工资+福利工资)+(工作用品津贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+个人因素（二）自助式整体薪酬体系自助式整体薪酬体系又叫全面薪酬体系（三）宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直工资结构的改进，本质上也是一种工资结构。（三）宽带式工资结构设计宽带式工资结构的内涵能严格控制：

工资内部一致性跟踪市场明确发展过程和晋升机会不足：限制了职位和个人增加价值的灵活性限制管理权限将人集中在职位和级别上窄带型宽带型特征：

可以灵活地管理更多地关注个人的贡献与价值不足：

需要信任文化、气氛、管理、能力失去了级别“晋升机会”需要良好的系统和管理能力能严格控制：工资不足：限制了职位和个人增加价值的灵活宽带式工资结构的作用宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。宽带式工资结构引导员工自我提高宽带式工资结构有利于岗位的变动宽带式工资结构有利于管理人员以