【人力资源】华东理工大学人力资源管理笔记资料1

人力资源管理：企业或组织为了完成组织的占率目标对组织内人力资源开发和管理的过程。人力资源管理的内容：选人、育人、用人、留人。人力资源管理的环节：企业人力资源人力资源计划工作分析：工作描述工作说明（资格）年终招聘与配置员工的职业生涯与姑那里组织发展（育人）沟通---留人绩效评估（考核）--用人激励、薪酬、福利—留人培训（育人）人力资源结构与分类结构：指整体人力资源各部分的分布形态的差异按照若干年龄组划分--年龄结构按照男女划分--性别结构按学历层次划分—文化结构A分布状况B人力资源的数量专业—正确预测需求分类：按照工作的性质和特点进行分类白领：专业的技术人员销售公务员蓝领：技术员操作人员人力资源的特点能动性：能认识改造社会有思想有意识具有时效性：16岁以前及60岁后社会性：人口再生产再生性：劳动能力二．人力资源市场的功能人力资源市场分类劳动力市场—下岗再就业人力市场—专业的、技术的、管理人员进行交流大专院校毕业就业市场—大学生人力资源的功能吸纳劳动就业平衡人力资源的供求关系的功能汇聚人力资源信息功能评估人力资源质量的功能人力资源的开发三．人力资源市场的运行机制1）价格机制（价值）2）供求机制3）竞争机制a.求职者之间的竞争b.用人单位之间的竞争要遵循公开、公平、择优第二节人力资源配置一．社会人力资源配置的原则劳动人口充分就业原则劳动人的权利是社会的目标充分就业人力资源的合理分布原则要求地区平衡产业平衡—产业结构，调整一、二、三、产业行业平衡专业平衡—大学培养人力资源有效使用原则避免人才奇缺，人才过剩人力资源配置的开放原则归社会所有，整理利用，可以跨地区、部门、划单位二．人力资源计划人力资源计划：企业等组织为了有效地利用人力资源实现组织及个人的发展目标而进行的有关未来一段时间内人力资源的供求预测既符合平衡的种种活动。人力资源计划的作用使企业保持人力资源供求的动态平衡，保持企业内部人力资源合理配置，增强竞争的实力使企业完善劳动力成本行为，有效控制劳动成本，企业长期发展使企业的自身发展和需要与员工的发展和需要相匹配。提供员工的满意度和归属感，提高员工的积极性优化组织结构做到适人适位最大限度发挥，才能发挥作用，提供员工工作效率。三．人力资源计划的类型人事计划人力资源计划战略人力资源计划战术人力资源计划按时间划分1.长期计划：5年以上.中期：1年~5年.短期：1年以内四．人力资源的主要内容企业人力资源总体规则—经营、目标、长期发展战略通过各系统来做好，供求平衡员工发展工作—总政策人力资源补充规划一优化人力资源结构a数量b质量人力资源使用和调整规划—提供使用效率，适人适位—岗位转换人力资源的发展计划：选拔后备人才，形成人才的群体，规划员工职业生涯。人力资源评估计划：增加员工的参与、增进绩效(绩效考核)。。。。。。。。。凝聚力改善企业文化---价值观薪酬计划：生活达到一个有效的薪酬管理激励：合理的薪酬制度员工的培训计划：提高员工素质员工的退休，解聘计划：做好退休、解聘工作，使员工离岗，解聘正常工作，规范化。五．人力资源计划的步骤：组织发展---总体发展战略组织外部经营环境与市场环境、分析组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源计划人力资源计划执行与监控发现问题与不足人力资源评估、调整、完善第二节人力资源预测与计划的平衡一.人力资源预测的特点.供给的决定因素现有的人力资源的质量。。。。。。。。。。。。。。。流动。。。。。。。。。。。。。。。培训、转化为特定的人力资源.需求的决定因素发展目标短：对人力资源及时地需求长：。。。。。。。。。。潜在需求，储备需求企业的经营计划：以需求的数量结构企业中现有的岗位空缺.人力资源供求预测1）综合各方面因素、判断、分析、估计2）通过人力资源计划，对供给与需求作为平衡二．人力资源预测的特点：.人力资源预测是一个综合性的预测与经济、社会、人口、教育、科技等的关系密切联系人力资源预测必须与组织的发展相联系的对象是人力资源的动态结构要兼顾组织发展与个人发展应该注意经济的效益（成本、效益）要考虑人员数量、质量、岗位放置（2）人力资源需求预测的方法定性、定量：用数学模式德尔菲法：美国兰德公司20世纪40年代主要依靠专业的知识性一）基本特点：1.专家参与是同学科，不同学科专家共同参与的博采众长。.匿名进行，互不见面、互不知情、单独.多次反馈，预测功能通过几轮的反馈，使专家的意见相互补充、研发渐渐一致.采用统计方法（每轮结果）加以处理，作出定量的判断。实施步骤选择专家：20名左右专家，熟悉人力资源问题，提供人力资源预测的背景资料设计调查表，进行统计处理进行第一轮调查，匿名并专业的判断预测反馈情况，分析处理设计第二轮调查，第二次调查，总分值最高的方案第三轮调查结果用表、文字表达预测结果二）数学模型法回归模型（一元线形回归，多元线性回归模型，非线性回归模型，涉及对人力资源需求影响因素一个、多个因素基本公式：三）人力资源计划—平衡（一）人力资源供求关系的平衡.总量上去，人力资源过剩与a缺的话要补充与欠缺b过剩的话要裁员、培训、转岗.结构性人力资源失衡，有针对性，专门培训通过合理的流动二）人力资源总体计划与子计划平衡总计划：通过各项子计划来得到实施子计划之间的平衡与衔接四）人力资源计划监控与评估为了保证实施对出现的偏差要及时纠正完善计划的本身第三章工作分析第一节工作分析概述一、工作分析的含义（定义）指对某个特定的工作做出明确的一种规定，并确定完成这些工作需要什么样的行为的过程工作分析的因素：工作描述：指具体说明某一个工作的物质的特点和环境特点工作说明书（工作资格）：指主要说明是从事某项工作的人员所必须具备的生理需求和心理要求1）工作描述的内容包含：名称、内容、聘用条件、技术条件社会环境：人际因素、文化设施、社会风尚名称：说明某项工作的专门，便于识别内容：工作任务、责任、流程、使用设备工作条件：工作地点、温度、湿度、光线等聘用条件：工资结构、支付方式2）工作说明的内容A.一般要求：年龄、性别、学历、工作经验B.生理要求：健康状况、力量、体力、感官灵敏度C.心理要求：有事业心、合作性、观察力、组织能力、沟通能力、气质、性格、脾气二、工作分析中的主语.工作要素：工作中最小的动作元素.工作任务：一项活动.职责：有多项任务组成的.职位：多项或数个职责组合.（职务）工作：一组主要的职责相似的职位、组成三、工作分析在人力资源管理过程的作用.有利于人力资源管理过程的作用1）设置工作岗位）岗位人员配备.有利于人员的报幕与筛选1）工作描述、说明工作的特征、特点2）工作说明要求、筛选.有利于绩效评估1）标准：实际产生与预定标准进行比较工作分析作出客观标准.有利于员工的培训和开发明确岗位要求（员工的技能知识）从而有针对性地培训.有利于建立合理的工资报酬正确判断工作岗位相对价值，以此来确认工资系统.有利于职业分析的步骤四、工作分析的步骤.准备阶段：1）熟悉情况2）建立联系3）确定工作分析工作类型基础资料工作环境解释宣传的作用意义样本工作内容.调查阶段1）广泛深入收集工作职务的特征工作人员要求数据资料2）要求调查人员对各种工作的特征重要性和发生频率评出等级.分析阶段1）要仔细审核收集到的各种信息2）要分析和发现工作人员“关键的成分”3）要归纳出必须的材料和元素4.完成阶段1）要编制出可供人力资源部门使用的工作描述工作说明第二节工作分析信息的收集方法一、有利于已有的资料岗位责任制作参考作业统计：出勤、产量、质量、消耗、统计、主要了解员工的工作内容，负荷等提供依据现有的人事档案：反映员工的基本资料、性别、教育、培训二、问卷法优点：1.速度快、收集信息.面貌、调查对象广.可量化不足：1.成本亏耗时多2.被调查人不理解，导致影响结果三、观察法若干原则被观察的工作应该相对的静止在一段时期内，工作内容、工作程序对工作人员不发生明显的变化适用于大量的标准化的周期短的，体力劳动为主的工作选择被观察工作样本时，注意样本的代表性不要引起被调查者的注意，至少不干扰不适用的智力活动为主的工作四、采访法五、工作实践法（参与法）六、典型事件法第三节工作描述和工作说明书的编写、工作分析表工作描述工作说明考虑的问题.工作内容做什么工作、构成部分有哪些什么时间做，完成工作的占用时间做选项工作的原因在哪里做、写的地点、环境怎么做（方法）.职责范围1）负责的下属是谁资源有哪些调配的权利2）负责的设备、机械、原材料有哪些3）可控制的预算范围是多少4）其它因素.工作关系1）与上级的直接关系2）与同事之间的关系3）与组织内其它部门的关系4）与社会公众的关系.工作的要求条件1）工作的数量标准与质量标准2）工作要求的、技能经验3）工作要求的受教育程度、培训身体条件、健康条件上进心和人际沟通技能5.工作环境（物理、人际、社会环境）1）工作本身环境和周围环境2）社会环境及工作小组内的人际环境3）工资福利待遇、劳动保护等4）提升机会工作分析表第四章人力资源的吸取招聘定义：即按照一定的程序和方法招募筛选录用具备资格条件的求职者担任一定的职位工作一系列的活动第一节招聘的程序一、筹划确定机构分析信息与招聘有关的分析人力资源的要求分析外部劳动市场的供求关系分析招聘成果制定招聘方案由需要招聘人员的层次、类别、数量各层录用的条件招聘的区域范围和招聘起止时间招聘测试的方法、基本内容招聘的程序和多个阶段的时间安排招聘的费用开支预算在方案中其它的事项、途径、促进的措施二、招募内部外部途径直接申请求职信员工培训职业介绍机构---付费校园招募猎头公司招募(成本亏)有经验、高层次的管理人才劳动力市场：劳务市场蓝领人才市场专业：管理人才广告招募一、要点：1)招募组织的介绍招募职位、工作种类及具备特点招募职位的工资待遇及报酬应聘者的资格条件(国籍、地域、性别、年龄、学历、专业、知识、技能、个性、体能)申请时间、地点、程序有关其它信息三、筛选一)应聘申请填写应聘表格、资料、证明、文件二)资格审查.判断应聘者是否符合招聘的基本条件.判断提供的个人信息是否真实，要做必要的核实.初步判断是否能胜任、合适、招聘岗位的工作三）测试与面试先测试后面试两点：1.刻度测试的内容与职位的工作相关程序2.信度-----测试成绩的方法与实际能力水平的一致性程度四）录用.录用依据公平、公正、成绩.订立聘用的合同（劳动合同）合同系数1）劳动合同的期限2）工作的内容和任务3）劳动报酬、劳动保护、劳动条件4）劳动纪律5）劳动合同终止的条件6）违反劳动合同的责任7）双方认为需要约定的其它事项.试用期第二节招聘中测试目的：要借助技术手段对应聘者的资历智力、能力、技能、个性特征做出客观的评价心理测试知识情景模拟（成就测试）一、心理测试用心理学的方法来测量应聘者的智力、水平和个性差异来了解其潜在的能力有三方面：智力测试：指人类学习和适应环境的能力：观察、记忆、思维、想象，用智商表示IQ心理测试：IQ=智力年龄/实际年龄平常智商：90-109优秀120-139非常140以上智商缺陷：69以下个性测试：个性包括气质、性格、兴趣、爱好等个性特征、生活态度、价值观等个性胆汁质：较活跃多血质：活跃性强粘液质：较沉稳抑郁质：较多疑特殊能力测试优点缺点：制约测试的综合二、知识技能测试应测试受聘者是否了解或者具备应聘者岗位需求的知识与技能综合知识测试了解知识面、常识、基础知识专业知识测试了解是否具备应聘岗位所要求的有关知识专业知识、管理知识辅助技能测试对各种工具掌握的程度三、情景模拟（成就测试）文件处理在规定的时间处理一定量的相关公文、公司文件、备忘录、上级指示、提示、判断能力、逻辑思维能力、分析问题、文字表达、经验、及格角色扮演应聘者在特定的工作场所半阳某一角色来处理该岗位日常的工作和常见的问题，也可故意设定特制的事件、要应聘者临场发挥观察应聘者的应变能力、个性特点、心理素质无领导的讨论若干个应聘者组成一个团体，模拟某一种讨论情景给定一个主题展开讨论，不确定领导人，主持人，自由发挥来表达沟通心态人际交往组织能力。第二节招聘中的面试、面试的种类结构化面试提问问题、问题序列、预先问题提问式、问卷形式、具体设定、暗部就搬、循序渐进进行，灵活性差非结构化面试在一定范围中设定一个议题，并展开自由的谈论，主持者随机提问，并慢慢深化，灵活性大，效性差混合式面试两种面试结合、面试过程一）面试前的筹划主试人员的选择（3-7人）人事部、用人单位、专家主试人员选择的要求：1）良好的个人品质2）廉洁公正3）有较强的人际沟通能力4）有一定的客观判断能力以及不为自我认定价值取向，好与标准来衡量左右5）要熟悉与招聘岗位相关的业务知识和其它常识6）掌握面谈的技巧职责负责整个过程1）设计面试的问题2）确定评定标准3）决定面试的方法4）制定面试的方案5）安排面试的场所6）主持组织面试7）评定成绩8）决定名单）内容的设计1）个人背景，家庭状况、学历、工作经历2）个人成就、学习成绩、工作成绩、奖赏情况3）舆论与实践方面的知识4）兴趣爱好5）思维和语言方面逻辑性，分析能力，归纳能力，语言表达能力6）包括价值观念，是非标准，个人理想7）求职的动机、意愿、期望的工作要求等三）面试的场所.面试室的大小，不小于6-7M2.座位的安排1）对座式紧张2）会客式放松3）圆桌式以讨论式4）舞台式环境要安静、舒适、明亮、整齐、干净五）面试的实施过程控制预备阶段面试阶段结尾阶段面试过程提问的技巧封闭式问题，考察判断能力开放式提问问题的深度、知识面广度连珠式提问、考察反映能力、思维能力假设性了解应聘者的行为取向要求性就职意愿希望知识性六）面试的评价依据：面试者提供的信息做参考预先设定评价标准在面试中心必须逐向评定在面试结束后的评价七）面试中的障碍必须克服应试者在面试过程提供的信息是部分失真原因：1）怯场2）避短面试的问题与招聘职位工作缺乏相关性主试者先入为主的印象会影响对应试者的主观认识发生在主试者身上某些难以克服的心理效应影响对应试者公正评价应用晕轮效应第五章人力资源开发培训第一节员工培训概述员工培训定义：指组织在激昂组织发展目标和员工个人发展的目标相结合的基础上，有计划地组织员工从事学习训练，提高员工的知识技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任在职工作的人力资源管理活动。有利于实行组织的发展目标有利于实现员工个人的发展作为普通学校教育的补充和延续终身教育完善企业文化观念、理念、思想、氛围通过培训，了解企业的文化、并接受贯彻可以调整人的观念，其行为有利于组织的运作要求、组织个人融为一体，来共同发展共同生存、达到双赢员工培训的体系三．员工培训的类型工作态度的培训员工有正确的价值判断、责任心及事业心工作技能培训与员工工作岗位所需要的一种技术和能力相关知识的培训开拓知识面、开发员工的一种素质，智力等培训第三节员工培训计划和实施一．培训需求分析组织培训需求分析职位工作需求分析个人发展培训需求分析组织需求分析：调查组织人力资源现状及人员素质状态预测组织未来人力资源需求(不同层次，不同类别)综合分析组织的供求情况来预测项目内容要作为培训费用预算，预测培训收益，确定培训人数时间等职位工作培训需求分析等员工的工作绩效与工作绩效的标准做比较个人发展培训需求分析通过征询管理部门意见征求个人发展的意向二．培训需求分析方法文件稀料分析法规划分析、工作分析、信息分析、职位工作的纪录征询意见法：管理部门、个人问卷调查方法现场观察法三．确定培训对象和培训方法一)确定培训对象三个原则：组织急需的原则：新的知识、技能的优先考虑关键性原则：组织关键的技术人员、管理人员、关键性的项目参见人员(核心人员)长远原则：组织长远的利益、开发员工的潜力先期掌握新知识，新技术二)选择培训发法员工的在职培训：短训班、项目培训、带薪学习、轮训员工的离职培训：出国培训、留学培训、攻读培训四．编制培训计划和评估结果一)编制培训计划1.根据人力资源的总体计划，调查分析选择结果、制定若干个培训项目的计划、确定主要内容，绩效的目标2.作为经费的预算，师资的落实途径，以及培训的时间、地点3.写出计划实施方案的细节：培训目标内容、方法、步骤、参加人员的安排，具体要求评估的方法4.将计划草案递交有关的部门，经过审阅并加以修改5.形成人力资源的培训计划，由培训部门或部门主管执行评估培训结果培训项目是否达到预期的目标：提出组织的效率和作用参加员工知识技能是否有所提高，工作态度是否有改善参加培训的员工对培训的内容方法，安排是否觉得合适有效，师资的选择如何4)培训从中出现哪些问题需要改进，噢俄ixunde费用分配是否合理五.员工培训的种类(内容)新员工组织的基本制度，工作的条件，生活的设施、发展前景、上岗前岗位的基本知识、技能上岗后适应性培训根据工作的分析岗位职责要求，规定，知识技能、职业道德掌握新知识、新技能转换工作岗位培训晋升职务培训第六章人力资源评估考核绩效考核定义：指对照工作目标或者绩效标准，采用科学的方法去评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行的情况，员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。第一节，地位和作用一．绩效评估的意义：一)组织：是提高组织管理效率及改进工作的重要手段通过绩效评估，可以了解员工完成目标，包括成绩差距困