《希特管理学》自学笔记

第一部分 管理道德与全球化第一章 管理的性质1.1什么是管理管理是一种活动或过程。更具体地说，管理是在组织背景下运用目标导向的方式聚集和利用一系列资源来完成任务的过程。1.管理是一种过程，涉及一系列的活动和操作（例如计划、决策和评估）。2.管理涉及聚集和利用一切资源，它是一种聚集、利用不同种类资源的过程。3.管理是以目标导向的方式行动来完成任务，它是一种有目的和方向的活动。4.管理是在组织背景下执行的活动，它是处于不同职能的人员在组织中有意识地结构化和协调以实现共同目标的一个过程。1.2管理挑战1.2.1变革管理：管理者必须应付的变革主要有两个来源：技术和全球化。1.2.2资源管理（需要靠人际关系进行协调）。1.2.3战略管理：管理者负责培养组织能力进而根据已设计好的战略利用这些能力获取竞争优势。1.2.4创业管理。1.3管理的历史演进1.4管理者做什么计划：制定计划包括评估未来的情况和环境，并在此评估的基础上，制定关于管理者该做什么以及他负责的所有事情的决策。它包含三个不同的层次或类型：战略计划：强调用于实现组织长远目标的战略行动。战术计划：将战略计划落实到能够实现特定和短期目标的行动。运营计划：识别出完成特定组织单元目标或其各自市场内的特定产品线所必需的活动。组织：包括确定职位之间关系的适当结构，以及担任这些职位的人员之间关系的适当结构，并将这种结构与组织的整体战略方向联系起来。指挥：是指努力影响他人实现组织目标的过程；主要包括：领导和激励那些受管理者管辖的人员、与其在小组和团队情境下有效地互动、以能够高度支持其完成任务和实现组织目标的方式进行沟通。维度：领导、激励、沟通、小组或团队的管理。控制：是一种必要且非常重要的管理职能，实质是管理那些受管理者管辖的员工的工作。图1管理职能管理角色（加拿大——亨利·明茨伯格）：1.人际型（直接来源于组织赋予管理者的正式权力）：①挂名首脑：强调仪式性的活动，比如参加社交典礼、欢迎访问贵宾以及出席宴会等。②领导者：包括影响或指挥他人，是一组与管理者工作有着典型联系的职责。③联络者：强调管理者与那些在正式权力命令链之外的人员的联系， 主要强调横向互动。2.信息型（是建立在管理者已有的人际关系基础之上的，强调管理者已建立和维持的关系网络的重要性）：④监听者：涉及广泛的信息需求，管理者从中可以对可能影响其单元和工作的关键发展保持警惕。⑤传播者：包括：a.接收者想要，但是如果没有管理者的帮助，他们不容易接触到信的息；b.主管人员获悉影响本部门的重组计划并将这些信息传递给他的下属。⑥发言人：a.在组织内的其他个体或群体前代表自己的单元（较低的管理层次）；b.将组织的活动和关心的利益呈献给外部组织，如顾客和供应商。3.决策型（与管理者工作的决策制定需要有关） ※：⑦企业家：不仅需要制定常规性的决策，还需要经常参加探索新机会或启动新项目的活动。⑧混乱驾御者：管理者经常扮演法官、问题解决者或冲突管理者。⑨资源分配者：决定如何分配资源。⑩谈判者：与其他单元或组织进行协商，是否做出让步。管理工作维度：1.对管理者的要求：是指某个特定管理职位的占有者必须做什么。“要求”包括类型：a.执行的活动或职责；b.最低绩效应达到的标准或层次。2.对管理者的约束：是指限制管理者处理各种要求的因素（如：活动可用的时间，预算、技术、下属的态度、法律规定等）。3.管理工作允许的选择：管理者定期选择做什么或不做什么、如何完成任务以及由哪些员工参与项目等。1.5管理者需要什么技能技术技能：是对程序、工艺、设备等拥有专业知识，它包括了解如何以及何时使用这种知识的相关能力；这些技能在管理职业早期特别重要。图2不同管理层次管理技能的相人对际重技要能性1.5.2人际技能：高技术技能人际技能，如灵敏性、说服力和移情性对所有层次的管理者都很重要，特别是对于较低层次和中等层次的管理者。概念技能：概念技能即认知能力或认知复杂性，如逻辑推理、评价和分析能力能够相对较好地预测管理有效低性。 基层 中层 高层第二章 社会责任和管理道德2.1社会责任社会责任关心公司对相关利益群体（包括：公司股东、顾客、员工、特殊群体、社会组织、政府等）的义务，以及这种义务的性质和内容。公司社会责任和管理道德集中于“是否应该的问题”。“我们是自己是怎样看待这个问题的”；“怎样与持有不同观点的人有效互动”。效率观（在商言商，公司管理者的责任就是使公司股东利益最大化）：1.作为股东的管理者：植入（在公司运作和产品上）社会价值观的成本低于顾客愿意支付的价格时，公司就创造了利润。2.作为代言人的管理者：如果管理者采取满足社会需要，但对股东没有利益的行为，他们行使的就是政治权利，而不是管理权威。3.对效率观的关注：效率观假设市场是完全竞争的，竞争的压力可能会使公司采取满足社会需要的行为。社会价值观不应该通过市场来表达，而应该通过政府法律和规章来体现。公司可能会造成间接的不可理解和不可预测的结果，即“外部性”。社会责任观（是社会赋予公司存在的权利，股东仅仅承担经营风险）：1.利益相关者：顾客、员工、融资者、供应商、社团、政府、股东等。非高社会责任一定会导致高财务绩效。2.对社会责任观的关注：给股东合理的回报，给利益相关者适当的关注。效率观和社会责任观的比较 ：二者的主要区别是它们认为公司应该负责的对象不同。行效率观效率观为图3效率观和社会责任观的对比管理是不负责任的管理是不负责任的是是社会责任观社会责任观否2.1.4公司如何应对效率观和社会责任观：管理是不负责任的伤管理是负责任的公司怎样处理各种压力及各种利益诉求与社会责任。这些行为可以被提炼出来，形成一害效率观效率观股个从保守到进取的连续行为。东管理是负责任的管理是负责任的利否社会责任观社会责任观1.防守者：倾向于在资源和能力限制范围内利益最大化。益管理是负责任的管理是不负责任的2.适应者：倾向于遵守法律，如果法律没有要求改变，他们就不会进行任何影响其利润否 是的行动。行为是否伤害利益相关者的利益3.反应者：这类公司只有在感到来自利益相关者施加足够的压力时，他们才会发生改变。4.预测者：这类公司认为在不违法法律要求以及在能力和资源范围之内，对利益相关者负有某种义务；这类公司不仅遵守法律，还尽可能地不伤害相关者。战略性公司社会责任观 ：即认为当考虑到利益相关者的诉求时，管理者应该平衡各方；有三个原则可以用来指导管理者：1.“走出来”insideout：即管理者应该把公司的所有事情看做是构成公司战略和公司业务发展的一个组成部分。2.“走进去”outsidein：即公司应该把公司外部的事情看做是可以影响的。3.“外部因素外部化”outsideout：管理者应该根据问题的性质来看待社会问题，强调那些根据前两个原则形成的问题。【是否对关键事务有影响】图4战略性公司社会责任矩阵2.2个人道德观如何形成作为核心，管理道德（managerialethics）牵涉到业务道德、业务行为标准，尤其是人与人之间的道德及行为标准。它开始于组织的高层。对于道德决策和弥漫在公司的氛围来说，公司高层必须基于这些价值观建立公司文化（建立道德文档、进行道德培训、实施奖励以及高层管理者自身的道德行为）。个人道德决策会对公司产生影响，管理者需要影响下属的道德观、道德决策和道德判断。考察道德解决方法的原因：存在 道德困境（ethicaldilemmas），防止道德过失（ethicallapses）。管理者掌握道德决策的基本方法以及思考个体的背景，十分重要。2.3道德决策的基本方法【帮助管理者检查自己的道德观，使其与有不同观点的员工一起工作时更加有效率】功利主义方法（utilitarianapproach）：强调行为的结果，即根据“利益最大化”来制定决策道德权利方法（moralrightapproach）：强调行为的道德标准，而不是行为所导致的结果。普遍主义方法（universalapproach）：即“对待他人就像你希望他人对待所有人（包括你）一样，如果你采用该方法，你就应该选择一种你认为在所有场合适用所有人，同样也适用于你的方法。普遍主义的核心是权利（基础来自于自由和自治）。公正方法（justiceapproach）：强调结果和过程的公正性。1.分配公正（distributivejustice）：基于绩效的对报酬和惩罚进行的分配。2.程序公正（proceduraljustice）：确保受管理决策影响的人对决策制定过程满意，并保证决策程序得到公正的执行。3.补偿公正（compensatoryjustice）：如果分配公正和程序公正失败或者没有得到很好的执行，那些受到不公正分配伤害的人群就应该得到补偿。2.4道德强度因素道德强度（moralintensity）是指人们看待一个事件是否是道德问题的程度。它包括六个内容，一个情景的全部道德强度是把这些成分的加总：1.结果大小（magnitudeoftheconsequences）：指一个特定行为结果的预期影响水平。2.社会舆论（socialconsensus）：指一个社会中的成员对某项行为是好是坏的认同程度。3.结果可能性（probabilityofeffect）：指人们对某一问题的道德强度的高低取决于他们认为该问题的结果可能是什么的认识。4.时间即刻性（temporalimmediacy）：是行为发生和结果出现之间的时间间隔。5.亲密性/接近度（proximity）：指决策者在身体、心理和情绪上的感觉与受决策影响者的感觉的接近程度。6.结果集中性（concentrationofeffect）：指结果集中在少数人身上，还是分散在许多人身上的程度。2.5个人和公司如何做出更好的道德决策管理者：道德决策是帮助形成自己的方法，没有什么能替代管理者对决策承担责任。组织：当管理者试图鼓励道德决策的时候，组织对道德决策有一个重要的影响，公司文化扮演了一个重要的角色。道德行为守则（codeofethicalconduct）：执行、交流、培训、奖励和认可、揭发劣迹者、高级管理者的做法。政府如何促进道德行为 ：（P37～38）第三章 国际化管理和全球化3.1全球化全球化是指商品和服务、资本（货币）以及知识的跨国界流动。全球化分为三个阶段：1.国家层面的国际化；2.企业进入国际市场；3.个人在全球范围内开展合作或竞争。这种超过国家间、企业间和个人间相互依存性的增强，削弱了国家政府对本国经济的影响力。3.2了解国家环境制度环境（institutionalenvironment）：1.经济发展维度：发达经济体、新兴经济体、发展中经济体。2.政治-法律维度：确保企业的管理更透明。3.物质基础设施维度：促进了商业活动的运行，并最终帮助实现了商品转移到最终消费者的过程。物质基础设施包括城市道路和高速公路的数量和质量、人均电话线路数量、飞机场的数量等。文化（culture）：是指群体成员学习并接受，且会对他们的行为产生影响的一系列设想、价值观和信念；它能够决定人们解释和评估事件以及采取行动的方式。1.文化的维度包括：权力距离、不确定性规避、个体主义与集体主义及性别取向。2.权力距离（powerdistance）：是指人们对于人群中的权力和权威差异的接受程度。文化的差异在于人们对事物明确性的需要程度， 这个文化维度被定义为 不确定性规避（uncertainavoidance）。3.个体主义（individualism）：是人们以自我为中心的程度，以及人们照顾自己和直系亲属的程度。4.性别取向（genderfocus）：表示一个国家的公民看重男性气质（成功、金钱和财产）或女性气质（关心他人、提高生活质量）的程度。3.3国际市场进入战略做出要进入国外市场的决策、选择具体市场以及进入方式都是相当重要的。出口（exporting）：是指企业在本国制造产品并运输到国外市场，资本要求和风险较低，适于规模较小和初次进入国际市场的企业，是一种流行的企业进入市场的策略，但受汇率的变化影响较大。特许经营（licensing）：协议允许新市场的当地企业生产和销售本企业产品；与出口一样，除非新市场的销售量很大，否则特许经营也无法为企业带来高额回报。建立战略联盟（strategicalliances）：是指两家企业间达成的合作协议，在该协议中这两家企业达成共识分享资源以实现某个既定的互惠互利的目标，有助于提升企业的实力，并能够将以前必须自己完成的职能外包给其他海外企业，是企业国际化扩张中最流行的战略。与其他联盟相比，以实体为基础的战略联盟如合资企业能够共同承担风险和分享利润，往往更容易获得成功。收购：外国企业通过收购当地企业而开拓新的国际市场，被称为 跨国收购 （cross-borderacquisition），这是运用得最广泛的新市场进入方式。普遍的问题是：如何将原本独立的两家企业相互融合，融合问题涉及企业文化差异和国家文化差异（还涉及收购费用），是跨国收购失败的最主要原因。建立全新的独资子公司 （whollyownedsubsidiaries）：是指通过直接投资在当地建立起拥有完全所有权和控制权的公司。这种独资子公司经常被称为“新建投资”，运作新建投资通常复杂并且昂贵，必须了解当地的国家文化和制度环境，因此风险较大，而且并非总能成功。3.4国际运营管理企业必须选择管理其国际子公司的方式，这些选择对企业国际运营中资源和信息的管理与流动具有重要意义。其中，至关重要的是各子公司制定和执行其自身战略目标的自治程度。全球聚焦：在一个全球聚焦组织（globallyfocusedorganization）里，总部制定详细的战略决策，并拥有集中控制权，国际子公司通常采取相同或相似的市场策略。这种运营方式可实现规模经济，并有助于对成本的管理，增加企业利润。缺点是国际子公司没有权力确定竞争策略，也就不能利用偶然出现的市场机会，不能快速应对竞争对手的战略变化。区域-国家聚焦：在一个区域-国家聚焦（region-countryfocus）运营管理方式的企业里，按照世界区域或具体国家划分而成的各子公司的竞争战略由其管理者来制定。采用这种方式的企业是高度分散化的，优点是具有弹性，允许子公司对市场变化快速反应。缺点是达不到规模经济，运营费用较高，而且总部的管理者难以评估各子公司经理的业绩和所选择的战略价值。跨国聚焦：跨国组织（transnationalorganization）是一个试图同时实现集中化和分散化管理的组织，目标是在保持当地市场份额的同时实现全球效率，其战略决策时分散化的。【对跨文化的不同个体及多元文化团队的管理是影响企业绩效的关键】3.5跨文化管理文化语境（culturalcontext）是情境影响行为或影响对行为合适性的感知程度。高、低语境文化不存在对错之分，这些差别会影响管理者的行为效率，导致错误的解释、归因、猜疑和无效率。多元文化团队管理：成员之间的信任尤为重要，需要在团队发展的早期快速建立。3.6发展全球观全球观（globalmind-set）是一组认知属性，能够使个人（如管理者）影响来自不同社会文化和制度环境的他人、群体和组织。团队成员的构成能够影响这种观念。第二部分 计划与组织第四章 个体和群体决策制定决策制定（decision-making）是一个详细说明某一特定问题或机会的性质并且在备选方案中进行选择以解决问题或利用机会的过程。它包括两个方面：行动和过程。1.行动：包括在备选方案中的选择。2.过程，包括若干步骤：1）明确说明（formulation）：①确认某一问题或机会；②获取信息和诊断影响这个问题和机会的因素。2）解决方案（solution）：①形成备选方案；②选择优先解决方案；③实施决定的行动方案。3）监控：监控整个情况以确定这个决策在多大程度上是成功的。4.1个体决策制定【三种试图解释决策制定过程的理论】经典模型或理性模型【能够解释决策应该如何制定，不能解释决策实际上是怎样制定的】 ：步骤1识别决策情境图5经典决策制定模型★问题 ★机会1.备注：步骤5选择方案（SEU步骤2）的两个关键subjectivelyexpectedutilitymodel因素：★明确的标准★相应的权重①某一给定方案所产生的预期结果；②该方案实施的可能性。步骤3步骤6执行决策包含四个方面： 产生备选方案★过去的解决方案①评估有可能阻碍这个决策执行★创的造力性的量新来解源决方及案原因。②（为克服决策阻力并且保证决策的有效执行）设计一系列解决方案的行动次序。步骤4③评估为了有效执行决策所需的资源。分析备选方案★可接受的最差结果④决定是否可将一些执行任务委★可派行给性别人，保证这些人能够理解并对这些任务和结★最好结果果负责。步骤7监督和评价的结果：收集正确的信息。步骤5选择方案2.理解经典模型所依赖的假设 【假设人是完全理性的，把决策看成一种优化程序 】：步骤6①问题或机会是清晰的；②公司的目标是清晰的；③人们都认可制定决策时的标准及权执行决策★阻碍决策执行的力量来源及原因重；④所有备选方案都是知晓的；⑤所有结果都可以被预期；⑥决策者是理性的；⑦他们都★一系列行动方案★所需的资源没有偏见；⑧他们处理所有相关信息；⑨他们检查决策的即期和未来的结果；⑩他们寻求能★任务的委派够最优化其预期结果的方案。3.阻碍准确定义和分析问题的因素【P66】：步骤7监督和评价的结果①信息偏差；②不确定性吸收；③选择性知觉；④刻板印象；⑤认知复杂性；⑥紧迫性。有限理性模型（boundedrationalitymodel）【把人们看成一个满意者】 ：1.假设：尽管人们设法寻求最佳解决方案，但往往满足于与之差得多的方案。因此，人们寻求受限制的或者有限的理性。2.有限理性的概念试图从三个机制的角度解释决策制定：（1）理性模型认为人们想出所有解决方案，然后选择最佳方案。但事实是：一个方案不奏效，会考虑另一个解决之道，直至找到一个可接受（不一定是最好的）方案为止。（2）有限理性模型认为人们使用试探法， 而不是利用明确的标准和权重来评价备选方案。试探法（heuristic）是把寻找限制在成功概率比较高的领域的一种规则。（3）满意化的概念。满意化（satisficing）包括选择一个可接受的最差解决方案，而不是用尽一切精力寻找能够产生最好结果的方案。3.决策制定过程（寻找行为是连续的）：①设定你希望追求的目标，或界定你希望解决的问题；②确定一个最低的绩效或标准的水平（什么时候，即使一个解决方案不完美却可接受）；③采用试探法，以把解决方法的范围缩小到一个有希望解决问题的方案；④如果你不能找到一个可行的方案，那么降低你的期望水平并且寻找一个不同的解决方法（重复步骤②和③）；⑤在确定一个可行方案后，评价它以确定其可接受性；⑥如果这个单独的方案不可接受，重新开始一轮不同解决方案的寻找（重复步骤③～⑤）；⑦如果确定的方案可接受，则执行这个方案；⑧在执行方案后，评价目标实现（或没实现）的容易程度，并且随之提高或降低在以后决策中的绩效水平标准。相比之下，理性模型预先规定了人们应该怎么行为，而有限理性模型则是解释性的，描述了决策者实际上如何针对组织问题来确定解决方案。追溯决策模型/隐含偏爱模型（retrospectivedecisionmodel）：1.追溯决策模型关注决策者如何试图在做出决定后对该选择进行合理化。2.知觉歪曲（perceptualdistortion）：相对于“确认候选者”的正面特征来说，他们更加强调隐含偏爱的正面特征。3.隐含偏爱一般情况下只是在一到两个方面优于“确认候选者”，但却被考虑了所有因素（直觉决策制定 intuitivedecision）。决策的类型：1.程序化决策（programmeddecision）：能很好地界定和清晰地理解问题的本质以及可能的解决方案，问题明确说明和问题解决阶段的高度确定性是程序化决策制定过程的特征，制定过程通常通过结构化的、官僚的技巧。2.非程序化决策（nonprogrammeddecision）：是针对复杂或新颖问题而做出的。高层管理者图6决策者层级和决策模型格雷欣计划定律（Gresham’slawofplanning）：管理者倾向于先把精力放在那些常规的中层管理者和重复的决策上，然后再处理那些独特的、需要仔细思考并且在结果上更具有模糊性和不确定性的决策的倾向【作为一名管理者，你必须用一种适时的方式来做决策，定期检查你是否明智地利用了你的决策时间，或者你是否陷入了格雷欣定律】。基层管理者决策者特征问题本身特征知识不熟悉性非程序化决策模糊性能力有效的决策图7决策过程的影响因素复杂性动力程序化决策不稳定性决策环境特征4.2群体决策制定【群体决策和个体决策不同之处在于不存可在逆社性会交互作用，使动态环境更为复杂】重要性责任性时间和资金限制群体决策的优点：①积累更多的知识和事实；②拥有更广阔的思维并且考虑更多的方案；③参与个体对决策更加满意，更可能支持该决策；④决策的过程充当了重要的沟通功能，同时担当了有用的政治功能。群体决策的缺点：①更慢；②涉及很多妥协，会导致做出劣于最优方案的决策；③通常由一个个体占据主导地位，使群体过程的很多优点无法体现；④会削弱管理者在必要时快速和果断行动的能力。应确定何时采用个体决策，何时采用群体决策。群体决策问题：群体思维和承诺升级 ：群体思维（groupthink），即群体成员之间的一致性成为支配力量，压倒了对行动方案的实际评估；群体规范的发展提高了士气，但却丧失了批判性的思考。当群体：●高度凝聚图8决策过程的影响因素导致具有如下特征的决策：●与外界投入绝缘●对信息的有限搜集克服群体思维指南：●由领导占据主导地位●对备选方案的有限分析●对专家意见的抗拒1.对于公司：①安排几个独立群体来审查相同的问题；②培训管理者避免群体思维的技巧。

他们通常经历： ●几乎没有应急计划●无懈可击的幻觉2.对于领导者：①安排●每道个德错人觉批判性评估者的角色；②利用外部专家来质疑群体意见；③安排群体中某一成员担任●全体一致的错觉这就导致：唱反调的人（devil’sadvocate）的角色；④尽量做到中立，避免陈●自我审查●决策的低质量述自己的看法。●来自同样的一致性压力●群体绩效较差●对敌人的刻板印象●浪费资源3.对于群体成员：①尽量保留客观性，成为一个批判性思考者；②与值得信赖的外部人●合理化●丢失机会员讨论群体的商议并汇报给群体。●心灵卫士4.对于商讨过程：①有时把群体分成小组来讨论问题；②花时间去研究其他公司或群体在相似情况下是如何做的；③安排提供第二次机会的会议，以在做出最终决定前有一个重新思考问题的机会。决策的承诺升级：承诺升级（escalatingcommitment），即当决策者知道行动方案错误之后，仍旧坚持该方案【如：想补偿损失，反而损失得更多】 。出现承诺升级主要是由于：①个体在信息处理上的限制，导致判断失误；②把决策失误解释为由于群体动态导致的理性缺失；③一系列决定与行动过程联系，而非孤立的选择。先前决策的辩解理由 预期结果的明确价值图9决策中承诺升级的促进因素预期理性（prospectiverationality）是一种认为未来行动过程是理性和正确的信念，相信可以“走出失败的关口，获得胜利”。克服承诺升级：1.强调过去的投资是沉没成本（应该忽略），不可能重新获得，应考虑未来成本和未来预期利润。2.必须创造一个一致性没有占据支配地位的氛围，强调行业周围环境的不断变化，注意使现时决策与当前以及预期的固定环境一致，而非与过去决策一致。3.鼓励每个成员批判性地评价未来结果的前景和预期的明确价值（可邀请外部专家提出质疑）。4.指派一个成员担任唱反调的人的角色，对大多数人的立场提出质疑。4.3参与性决策制定的权变模型 【在一个决策中，他人应该参与的程度取决于当时的形势】谁应该参与【何时是有效的】 ：决策制定的参与者必须拥有与决策内容相关的丰富知识 【例：跨职能团队】 。参与者的介入程度应该高还是低 ：低参与度，成员交流观点；高参与度，成员交流观点并涉及最终决策的制定 【在“产生备选方案”、“执行决策”以及“评价结果”阶段的群体参与很重要，与更高的满意度以及工作群体绩效有显着关系】 。识别决策情境形成目标和标准产生备选方案 图10参与程度和决策过程的样本结构分析备选方案群体成员为了使参与性决策有效果，也需要理解群体动态。选择方案有效的参与决策制定的权执行变决因策素 ：监督和评价结果①潜在群体成员有足够的内容知识吗？②潜在成员有足够的过程知识吗？③成员是否有低 参与程度 高参与的愿望？④成员是否相信他们的参与会导致变化？⑤成员是否积极地评价预期结果？⑥成员是否认为参与是合法的，并且与组织的其他方面一致？⑦如果对以上任何问题的答案都是“否”，你还有可能改变环境吗？为什么参与决策具有实效性 ：①使员工更清楚他们对要做决定的议题可以期待什么；②增加了员工为了奖励及其重视的结果而努力工作的可能性；③提高了行为的社会影响效果；④扩大了员工对自己工作活动的控制范围。4.4决策速度和质量1.快速决策【集中在高速变化的环境中】 制定的影响因素：①获得并且能够处理实时信息；②多种方案同时存在时的选择；③两个层次的咨询过程（赋予经验丰富的同事更大权重）；④有条件的一致，即：在决策制定时获得广泛一致，而不是在决策制定后；⑤决策一体化，即：在决策过程中把有战术计划与执行的相关事宜结合起来。2.决定管理者和群体处理信息的数量和质量能力 ：①加速认知处理（即快速且有效地处理和分析大量信息）；②顺利的群体进程（即拥有和谐关系的群体）；③行动的信心。4.5改进决策制定的策略改进问题的界定【群体经常局限于他们所熟悉的事务，不能向更远处看】 ：1.改进环境评估【参照图7决策过程的影响因素】 ：关于影响决策质量的因素的一些问题：决策者特征：是否有一个隐含偏爱的解决方案；是否有满意化的倾向以及同意第一个可用的解决方案；是否感到被必须处理的信息量所淹没；是否感到对问题的相关知识的缺乏；是否对问题特别熟悉或特别不熟悉。问题特征：该问题是否看上去非常模糊；本质上是否复杂；看上去是稳定的还是易变的。决策者情境特征：是否在巨大的时间压力下做决策；是否面临关于问题及其解决方案的重大资源限制（人力、金钱、设备等）；决策是不可撤回的吗；该问题及你的决策是否非常重要。2.唱反调的人。3.多元倡导（multipleadvocate）。4.辩证探寻（dialecticalinquiry）。改进问题解决过程：1.头脑风暴（brainstorming）。2.名义群体技术（nominalgrouptechniqueNGT）：个体成员作为一个群体见面，不允许过多的自由讨论，主要优势是每个人独立地考虑问题，不受群体其他成员的影响。3.德尔菲技术（Delphitechnique）：绝不允许决策参与者面对面，问题被识别后，通过回答一些仔细设计的问卷来提供潜在的解决方案，直到成员的观点开始显现出一致性。4.5.3技术的角色【电脑及计算机软件的使用，P76】第五章 战略管理5.1何为竞争优势战略管理的目标在于确定、创造并维持竞争优势。从本质上看， 竞争优势（competitiveadvantage）就是公司向顾客提供的价值超过竞争者的能力。1.卓越价值（superiorvalue）；2.稀缺性；3.难以模仿；4.不可替代性；5.将竞争优势转化为利润（即从竞争优势中获取利润，从大于一系列可比较公司的平均水平获取 超额利润above-averagereturns）。5.2战略管理过程：设定方向确定战略愿景图11战略管理过程定义组织使命确定公司战略愿景（strategicvision）：抓住其总的特征、方向和抱分负析外水部平环，境是战略及战略计划的核分心析。内部资源形成公司的使命陈述（missionstatement）【在价值观和组织的主要关注点上比战略愿景更加具确立目标体】：形成战略①公司理念；②公司定义或自我概念；③主要产品或服务；④顾客及市场；⑤地理中心；⑥对股东的义务；⑦对员工的承诺。进行外部环境分析。宏观环境（generalenvironment）：

执行战略行动计划执行计划监督结果①社会文化力量【包括所在社会人口的统计特征和文化特征】 ；②技术力量；③经济力量；④政治法律力量；⑤全球化力量 【取决于组织规模和业务范围】 ；⑥分析外国时，还要考虑制度环境力量和自然环境力量。公司所在行业和竞争环境 ：波特“五力”：行业和竞争者力量（industryandcompetitorforces）、进入壁垒（entrybarriers）、购买者、供应商。●较少竞争者●许多竞争者●基于质量的竞争●基于价格的竞争●高进入壁垒图12利润及行业力量●低进入壁垒●较少新进入者较高●许多新进入者较低5.2.6内部分析【迈克尔﹒波特——价值链（●valuechain）方法】●：利润较少替代品利润许多替代品●许多购买者●较少购买者●分散购买者图13价值链●集中购买者●许多供应商●较少供应商1.基本活动（primaryactivities）直接关乎产品或服务的创造及向顾客的分销；辅助活动（supportactivities）促进产品或服务的创造及向顾客的分销。2.管理者应该评估这些活动给产品或服务增加的价值，以理解公司的竞争能力。3.产品或服务的绝对价值是愿意购买产品或服务的顾客数量与其愿意支付价格的函数。4.利用价值链：管理价值链以获得更高利润和更好绩效的第一步在于确定价值链的那一部分有希望贡献最大价值 【我补充：类似于 KPI 的分解】；价值链模型的价值在于细分公司的业务活动，管理者可以更好地理解它们之间的重要联系。5.评估资源管理：管理者应该投资于有特殊价值的战略资源，而且资源必须处于持续开发的状态（即动态能力）。6.核心竞争力：是将竞争优势从短期延续到未来的一系列相关活动。整合内部和外部分析——SWOT分析、关注外部环境。设定战略目标（strategicobjectives）——需要转化成具体的、可衡量的绩效目标：1.设立战略目标可促进公司的以下能力：①合理配置资源；②对优先任务达成共同理解；③授权；④使员工对结果负责。2.战略目标涉及以下问题：①收入增长；②盈利；③顾客满意；④市场份额；⑤财务回报（如：股东权益回报、资产回报）；⑥技术领导者；⑦现金流；⑧运营效率（如单位成本、每位员工开支）。3.战略目标代表公司长期追求的目标，它不是年度目标，因此可在基本层面上与其他绩效目标进行区别。5.3战略管理过程：制定战略1.公司层战略：决定公司向从事哪种或哪几种业务。2.※事业层战略或竞争战略：决定公司如何在每个市场竞争。3.职能层战略或单元战略：关注每个职能或单元的运营及其结合，帮助公司实现竞争优势。获得竞争优势的一般战略 ：1.成本领先战略（costleadershipstrategy）。2.差异化战略（differentiationstrategy）：必须不断寻求市场机遇，并开发新产品来利用这些机遇；通常要求公司在其业务领域大胆、创新，并采取行动（创新）以获得和维持竞争优势。●战略范畴（strategicscope），集中于特定顾客群，不妨碍公司获得超额利润。因此，公司可采用集中差异化战略（focuseddifferentiationstrategy）或者集中成本领先战略（focusedcostleadershipstrategy），依赖于顾客细分（customersegment）和一系列暂时性的竞争优势。其他一般战略：1.整合差异化-成本领先战略（integrateddifferentiation-costleadershipstrategy）：使产品在市场上具有差异性的同时维持相对于竞争对手的低成本地位的一系列行为。2.多点式竞争战略（multipointcompetitionstrategy）：在不同市场上与其他公司竞争，用在一个市场的优势克服另一个市场的弱势。5.4战略管理过程：战略执行执行出色的普通战略优于执行糟糕的优秀战略监督和评估战略执行可以提高个人绩效，也能提高组织绩效6.1计划概述组织目标就是管理者憧憬的组织未来的“最终王国”，而计划是管理者达到目标的方法，是为了完成组织目标而确定和实施何种行动的过程。计划的类型：1.战略计划（strategicplans）：特定的3～5年，涵盖了组织活动的主要方面（包括产品、服务、财务、技术和人力资源），聚焦于组织更广阔的未来。战略计划的有效使用是与出色的财务绩效联系在一起的。2.战术计划（tacticalplans）：关注未来1～2年，是将战略计划转化为组织特定部分的特定目标的计划，有着更短的时间框架和更小的范围，关注的是影响组织内部的一个商业单元和这个单元中一条或多条相关的产品线。3.运营计划（operationalplans）：常常关注未来 12个月或更短的时间，是将战术计划转化为组织中较小单元的特定目标和行动的计划，很少对其他部门的计划产生直接影响。计划制定的组织层级：计划的类型组织的层级战略计划公司层图15计划与组织层级的关系战术计划业务层1.公司层管理者主要关注的问题：运营计划职能层①哪些行业我们应该进入或退出；②公司应该进入什么市场，首先开展哪些业务；③对于哪些业务公司应该投入更多的资金；④对于每项业务，公司应该分配哪些资源。2.业务层管理者（战略业务单元strategicbusinessunit，SBU）主要关注的问题：①我们的直接竞争者是谁；②他们（竞争者）的优势和劣势是什么；③我们的优势和劣势是什么；④我们提供的产品和服务对顾客的价值是什么；⑤与竞争者相比，我们的优势是什么。3.职能层管理者主要关注的问题：①为了更好地满足顾客的期望， 我负责的单元需要做好哪些事情； ②为了更有效地竞争，我负责的单元需要掌握哪些关于竞争对手的信息；③我们所在单元的优势和劣势是什么。计划类型与组织层级之间的相互关系 ：6.2计划过程计划过程的六个关键要素：分析外部环境、分析资源、设置目标、制定行动计划、检查计划成果。分析公司的外部环境：1.预测：是根据环境中所有可能影响组织或管理者职责范围的关键因素做出的；最重要的是了解关键预测指标以及对这些指标的变化情况保持追踪。2.环境的不确定性：不确定性越大，计划就越需要灵活，甚至可能要制定 应急计划contingencyplans），用来识别出影响期望结果的关键因素，并详细说明关键因素发生变化，应采取什么样的行动。3.标杆管理（benchmarking）：包括调查竞争者和非竞争者取得的最佳业绩以及为获得这些业绩所采取的实践行动，并根据结果评估竞争对手的收入-员工比，并把其作为一种评估生产率的方法，然后将自己的收入 -员工比与之相比较【重要部分是鉴别出决定较高收入 -员工比的实践行动】。评估公司的内部资源【评估需要的资源以及这些资源的可能性】 ：在评估可得资源的过程中，应提出以下问题：①我们现在拥有怎样的人力资本水平？②现有的员工能够应付得了新的项目吗，或者我们需要新的人手吗？③如果需要实施新的项目，我们是开发人力资本还是获取外部的人力资本？④我们现在可获得的财务资源有哪些，如果有需要，我们是贷款还是从资本市场获取资金？⑤我们是否拥有尖端技术或者我们是否可以通过管理的价格购买到尖端技术？设置目标：1.优先目标（避免争执和冲突）和多重目标（需要优先排序）；目标还存在时间优先问题。2.测量目标，可对员工的行为造成影响。制定行动计划：包括顺序、时间和问责制。实施计划：1.监督计划的实施：①需要监督计划的进度和实施；②当计划正在实施时，管理者需要观察计划受到支持的程度（鼓励、报酬或培训）；③管理者需要观察计划受到抵制的程度（因为计划的实施都涉及变革）。2.做出实时调整。检查结果：应掌握尽可能多的信息和知识，还需要一条反馈通道，以便使公司能使用自己学到的知识去修正和完善计划的过程。6.3计划工具预算【可作为计划工具来确定优先权、需要的资源和实施的关键要素】 ：1.常见的预算：资本支出预算（capitalexpenditurebudget）、费用预算（expensebudget）。2.预算过程：拟议预算（proposedbudget）、核定预算（approvedbudget）。3.预算编制方法：增量预算编制办法（ incrementalbudgetingapproach）、零基预算编制办法（zero-basedbudgetingapproach）。目标设置原则：有效的目标具备五个特征：明确而具体、可测量、目标承诺（认可）、现实性、时限性。第七章 组织结构与设计7.1组织结构设计的原则组织结构（organizationalstructure）：组织根据不同的任务进行劳动分工并对之进行协调的所有方法的集合，为组织中的关系、控制、权威和决策提供了蓝图。组织结构设计（organizationaldesign）是评价组织战略和环境需求并确定合适的组织结构的过程。组织结构通常以组织结构图（ organizationalcharts）的形式进行讨论。组织结构与设计的基础包括人员与活动。差异化：差异化（differentiation）是任务被分解为子任务并由拥有专业化技能的个体去执行的程度；差异化带来的好处是知识和技能更加专业化。任务差异化（taskdifferentiation）是把任务进行差异化的过程。认知差异化（cognitivedifferentiation）是组织中处于不同部门的人员思考不同事物，以及用不同方式思考相似事物的程度。一体化：1.一体化（integration）是组织的不同部分相互作用、配合以及协作的程度；一体化的好处是不同人员和活动的相互协作以完成想要达到的组织目标。2.边界跨越者是那些被正式或非正式地设计为协调跨部门甚至有些时候是跨组织活动的人。3.一体化动力和需求的因素：（1）相互依赖（interdependence）是为了完成一项任务，每个部门或人员对其他部门或人员的依赖程度。相互依赖的三种形式：集中式相互依赖（pooledinterdependence）：几个群体的功能在很大程度上是相互独立的，但它们共同作用于同一个产出。连续式相互依赖（sequentialinterdependence）：一个群体的产出是另一个群体所需的投入。互惠式相互依赖（reciprocalinterdependence）：两个群体为了获得所需的投入而彼此依赖。（2）不确定性（uncertainty）：是企业无法准确预测未来投入、生产过程和产出要素的程度。4.一体化和相互协作的机制：规则【组织中任务的独立性越强，规则机制越有效；任务越相互依赖，不确定性越强， 规则机制的有效性越弱】 、目标【使个体应达到的结果具体化， 而不是使个体应做什么具体化，有利于一体化的实现】 、价值观【识别了从根本上来说重要的行为、活动及产出，如“顾客满意度”，不表现为可测量的结果】 。（参考图16）正规化：正规化（formalization）是组织决策制定、沟通和控制中被详细定义了的结构和系统，通常清楚说明了人员和活动相互独立的地点和方式， 以及它们是如何被整合的【所有组织都必须 管．．理差异化和一体化，但是在使用多少正规化来完成这一任务上存在很大的差别——正式设计权力线是实现正规化的一种常用方法】 。图16规则、目标和价值观的适用性概念：权力线（lineofauthority）【谁向谁汇报】 、命令统一（unityofcommand）【只有一个上级】、控制幅度（spanofcontrol）【向一个给定的管理者汇报的员工人数】 、影响控制幅度的因素：任务的性质【下属工作越常规，幅度越宽】

、下属的能力【下属能力越强，幅度越宽】 、管理者的能力【管理者能力越强，幅度越宽】

。可细分为

8个因素：①工作复杂性；②工作相似性；③下级工作地点的相近性；④协调量；⑤员工能力；⑥员工授权的程度；⑦管理能力；⑧技术。金字塔式（且正式的）组织结构（ tailorganizationstructure）适用于稳定的外部环境；扁平式（且正式的）组织结构（ flatorganizationstructure）适用于动态的外部环境 【技术可以通过影响有效的控制幅度来帮助企业保持扁平】 。非正规化：非正式组织（informalorganization）。集权与分权（决策制定所处的层次）：集权组织（centralizedorganization）倾向于将决策限制于较少的人，通常是组织的高层；分权组织（decentralizedorganization）倾向于将决策权下放到可能的最低层次。 集权与否，与正规化无关。7.2常见的组织结构【大多数组织的结构都是混合物】职能型组织结构：图17职能型组织结构优点：①适合拥有有限产品多样性的中小企业；②促进企业职能知识的专业化；③减少企业职能资源的重复配置；④促进企业不同职能领域的协调合作。缺点：①经常会产生企业职能小组间的协调问题；②可能会导致员工以狭窄的视角看待组织的整体目标；③职能小组专注于特定领域会限制其投放在顾客身上的注意力；④导致组织应对市场变化做出反应的速度变慢；⑤高级执行官的决策需要涵盖多种职能，这常常会增加他们的负担。产品型组织结构【每一种产品都有一个利润中心（ profitcenter）】：图18产品型组织结构优点：①产品小组中不同职能领域的员工会更加注意特定的产品和顾客；②企业产品的盈利和亏损很容易被评估；③产品对市场变化的反应通常会更迅速；④减少高级执行官进行运营决策的负担。缺点：①职能领域的重复配置难以达到规模经济；②顾客购买的产品跨越不同的产品小组时，可能会产生问题；③产品小组的目标有时可能会与公司目标产生冲突；④不同产品小组间冲突的可能性会上升，协调这些产品小组变得更加困难。事业部型组织结构【需要显着的规模和多样化的产品，也可促进模块化产品的使用】 ：图19事业部型组织结构优点：①在事业部中生产不同的产品族，可以减少职能的重复配置，并增强企业职能活动的规模经济；②产品族都服务于共同的顾客，导向性更强；③跨产品协作更容易；④产品族以及事业部内的跨地区协作更加容易。缺点：①只适用于拥有众多具体产品和产品族的大型、多元化公司；②不利于跨事业部合作；③协调事业部目标和公司目标会比较困难。地理或区域型组织结构 ：图20地理或区域型组织结构优点：①可以带来对特定地理区域中的市场、顾客、政府和竞争对手是深入理解；②通常使得区域经理对其绩效具有强烈的责任感；③增强公司对地理区域中的市场、政府管制、经济条件等方面变化的响应能力。缺点：①通常会制约区域间的协调或沟通；②可能会增加区域和公司总部间的冲突和协调的困难性；③通常会带来区域间职能资源的重复配置；④不同区域间生产设备的彼此独立阻碍了规模经济的实现；⑤可能会带来区域间的竞争行为，对拥有跨区域业务的顾客不利。顾客型组织结构：图21顾客型组织结构优点：①促进对特定顾客的深入了解；②增强企业对顾客的偏好和需求变化的响应能力，以及企业在竞争对手采取行动以更好服务顾客时的响应能力。缺点：①在每一个顾客单元中，重复配置职能型资源；②难以对顾客单元和公司的目标进行协调；③难以将一个顾客单元中的技术及其他优势传播到其他单元。矩阵型组织结构：图22矩阵型组织结构优点：①促进信息在整个组织范围内的流动；②提高决策质量，组织可以同时考虑到相互交叉的观点和看法；③最适合于变化和复杂的商业环境；④促进人力资源使用的灵活性。缺点：①经常会使得绩效评价变得复杂（因为员工通常有两名上司）；②制约了组织快速响应变化条件的能力；③分散了责任；④当公司试图整合不同的观点以及交叉单位的目标时可能会产生冲突。混合型组织结构：图23矩阵型组织结构7.3网络组织结构以降低成本、获得专业化优1.建立现代组织结构的一个重要部分包括重组企业的价值链．．．．．．．．势并促进一体化和协调性的实现；这些现代的组织结构通常被称为 网络结构。2.低网络化：内部拥有并执行了大多数基本和辅助性的价值链活动和网络，外部组织只是被用来进行有限的更次要的价值链活动。3.高网络化：包含了更多数量和规模的外部网络化活动，外部网络化价值链活动的数量经常要超过企业内部所拥有和执行的价值链活动的数量。4.与外部组织进行网络化的一种最普遍的方法，是将一种价值链活动外包。图24（案例）欧洲空间局的外包结构图25（案例）Ryder公司的网络结构5.网络结构（networkstructures）的优点之一是网络化使得管理者可以关注于核心竞争力或最有可能产生竞争优势的活动，可以给特定价值链活动带来更多的关注和专业化，它同样要求对执行网络化活动的组织进行监督和协调，并将这些组织的产出整合到公司之中。7.4组织设计【组织设计决策的决定因素是外部环境和公司战略】外部环境：1.环境复杂性（environmentalcomplexity）：是组织外部环境中差异和相似的广度和深度，复杂环境的差异性的广度和深度大于简单环境；差异性和相似性可以由产品、顾客、技术、竞争对手、供应商、地理区域等多个核心维度进行测量。2.环境动态性：是环境静态或动态的程度；静态环境的要素可能随时间的变化仍然保持稳定，而动态环境中的要素变化则很快低不确定性中等不确定性简单对结构促进广泛协对结构促进协调的图26组织不确定性矩阵程度或速度的要求调的要求较低，对组织战略：结构应该补充和促进战略都较，低可通过公结司构创促造进协价调值速的度核心竞争力或资源进行识别。的要求较高中等不确定性高不确定性7.4.3国际环境中的组织结构【P134】：对结构促进协调的对结构促进协调程度的要求较高，程度和速度的要求图27国际化战略和结构复杂对结构促进协调速都高高国外销售地理型结构矩阵型结构度的要求较低7.4.4全球化思考和本土化行动的组织【P137】。直接接触、联络人、团队。静态动态第三部分领导低国外销售国际事业部全球性产品事业部第八章 管理多元化人力资源有效管理人力资源通常需要具备的能力：①能够招聘选择合适的员工；②能够有效培训员工使其适应整个团队的文化；③能够有效评估员工的绩效；④了解员工还需在哪些经验或教育方面得到提升。8.1人力资源管理的战略角色人力资源与战略制定。人力资源与战略实施。环境外部 组织战略图28人力资源管理的整体框架内部8.2选拔合适人才的人力资源管理活动人力资源管理活动人力资源管理的两个目标：①招聘到合适的人才；②让员工个人绩效与个人潜力发挥到计划、工作分析、招聘、甄选最大。培训、工作设计、绩效评价8.2.1计划【包括评估公司未来的人力资源需求、薪酬、员工发展制定如何满足这些要求的计划】：研究劳动力市场的供给状况、1.需求预测：包括决定需要多少以及哪些类型的员工，这些是依据公司的战略、公司业绩，以及经济环境做出的预测。 竞争优势2.供给估计：基于地域因素和经济增长的预期。3.形成满足岗位需要的计划。工作分析：工作分析（jobanalysis）是对工作范围、深度和成功完成工作需求的技术、能力、知识的定义。来自工作分析的数据通常被用于制作职位描述。招聘：①工作公告；②广告；③雇用中介；④员工推荐；⑤学校来源；⑥网络来源。甄选：①面试；②工作取样；③工作模拟；④测评中心；⑤笔试；⑥背景和推荐人员审查；⑦体检。8.3促进绩效最大化的人力资源管理活动最优绩效和最大潜力由什么构成在很大程度上是由组织战略决定的社会活动和培训：早期的培训和社会活动会影响： ①新员工留在公司的可能性； ②新员工绩效的好坏程度；③新员工发挥其全部潜能的程度。1.入职介绍：管理者必须做如下几点考虑：①将文书工作减到最小以避免信息超载，并将那些必须快速完成的文书工作包括进来；②与员工的直接管理者进行非正式会议；③将繁杂的信息，比如那些与利益和保险相关的信息，替换为更加具体的现场或者视频展示；④提供组织独有的术语表；⑤更多的基于人性兼容而不是工作相似性来给每个员工配备一个“伙伴”。2.在职培训（on-the-jobtraining，OJT）技能：①扩展的责任；②工作轮岗；③员工开发会议；④“助理”职位；⑤问题解决会议；⑥导师制；⑦特殊任务；⑧公司培训者；⑨外部咨询；⑩咨询意见回顾。（此外还有阅读事件、学徒制等）3.脱产培训技能。4.技术、人际和概念性培训：提供给参与者以下几方面的内容：①理解什么是正确的员工行为；②对于某种行为为什么是正确或错误的有清晰的认知；③足够的机会去实践想要付诸实际的行动；④对于员工表现的反馈以及之后实践和改善的机会。工作设计：工作设计（jobdesign）【包含工作的责任】强调构建或重新确定一个职位的关键组成部分。工作分析侧重于分析一份工作实际上由什么组成，而工作设计是确定哪些部分应该放在一起以及如何安排才能提高绩效的过程。评估员工绩效：组织以及管理者在鼓励或纠正员工的行为前，必须知道员工应该怎么做。绩效评估过程应该：①建立绩效目标和标准；②衡量违反标准的员工绩效；③对员工绩效测量和评估给予反馈。1.图尺度等级评价量表：员工姓名：_________________部门：__________优秀良好平均及格贫乏1.工作质量□□□□□图29图尺度等级评价量表2.工作数量□□□□□3.合作□□□□□缺陷：①用来评估的特征可能无法很清楚地定义从而需要借助人的解释；②两个不同的4.独立性□□□□□管理者可能会对评价等级有着不同的解释。□□□□□5.主动性2.行为锚定等级评价量表（behaviorallyanchoredratingscore，BARS）：6.工作知识□□□□□7.态度□□□□□行为锚定等级评价量表是设计用来减少图尺度等级评价量表中缺陷的方法，是一种定量方法，特征是用更精确的细节来定义并且用行为而不是抽象的特征来描述 【P156】。3.360度反馈：用于对个体的表现进行全面考察。4.有效的绩效反馈：从一开始，上级对员工的期望绩效就应该清楚地表达并且被员工所接受；管理者还需要对其下属积极与消极的关键事件（criticalincidents）均有所记录。评估面谈的建议：①重新检查一下评估的对象、目标和标准；②归纳一下员工几个重要的积极和消极表现；③与员工讨论消极表现的原因，要耐心倾听；④与员工讨论未来提高工作表现的方法，多鼓励员工发表意见；⑤制定提高绩效水平的有效方法、时间表和程序；⑥制定未来一段时间的工作目标、时间表和工作标准；⑦对会议做一个积极的、鼓励性的记录。薪酬：薪酬、福利、奖励和激励 【P158】。员工开发：晋升、离职、临时解雇 【P158～160】。劳资关系。8.4管理多元化员工【讨论的是人与人之间的差异】性别和多元化。性骚扰。影响人力资源管理的法律和法规 。员工多元化与企业绩效 ：成员之间的差异可以被视为团队的潜在资产（包括不同的视角、知识结构、经历、教育背景、价值观等）；而多元化所带来的不同观点可能会导致成员之间摩擦和争执的产生。多元化团队经会遇到的问题：①沟通障碍和误解；②不信任；③冲突和用不当的方式去解决冲突；④组织凝聚力降低，并且会基于不同的语言、种族或性别产生许多小团体。充分利用员工多元化：①了解自身；②做好准备；③提供支持；④行为指南。全球化如何影响多元化 【P164～165】。第九章 领导领导，是一个影响他人的过程，是一个几乎人人可以参与的过程，而且潜藏在组织中的任何地方。9.1什么是领导组织领导（organizationalleadership）是一个试图通过影响他人而实现组织目标的人际过程。一个不能坚持公司道德规范甚至让人觉得不能遵守这些规范的管理者，往往会很快失去下属的信任，继而丧失有效领导下属的能力。有效领导（effectiveleadership）是帮助群体或组织获得出色表现并实现目标的影响力，是一种“启动他人”的行为，是那些能帮助人们比没有这样的领导时取得更多成就的行为。9.2领导和管理：相同还是不同领导：包括为组织或个人创造一个愿景，提出、交流及改进新的方向性目标和流程，并激励下属。管理：是更平凡的、任务导向的，如处理人际冲突，计划和组织，以及贯彻通常由他人（组织或领导者）制定的目标；管理包括绝大部分属于领导者领域的行为。9.3不同民族文化下的领导有区别吗领导（作为管理任务的一部分）的普遍性并非意味着全世界存在一个相同的领导风格。工业化的发展使对有效领导的需求已成为全世界的共同现象，但是在特定的组织和国家里如何使用这种需求恰好得到满足，仍受到所处文化环境和传统的影响。普遍被视为领导者普遍被视为领导者不同文化下看法不同正面品质的范例负面品质的范例的领导者品质的范例+-+/-+值得信赖-缺少协调性+/-有野心+鼓舞人-急躁+/-个人主义+诚实-独裁+/-狡猾+果断-残酷+/-谨慎+和蔼可亲-以自我为中心+/-阶级意识+可靠+/-回避图30对领导者品质的态度受到文化的影响9.4领导与权力的运用权力（power）通常被认为是影响他人的能力；一个人的权力越大，其影响到他人的潜能就越大。权力可以用来改变事情的进程、克服障碍以及使人们去做本不愿做的事情。权力的类型和来源：基于不同的来源，权力主要可分为两种： 职位权力（positionpower以某人在组织中的职位和等级为基础）和个人权力（personalpower以某人的个人品质为基础）；想成为领导者的人可以同时大量拥有两种权力，以便于实施影响力。1.职位权力：（1）法定权力（legitimatepower）——组织给予你的职位多大的权威性 ：是组织授予某个人（例如一位管理者）的一种职位权力，又被称为正式权威（ formalauthority）。管理者正式权威的范围取决于下属对其资历的认可程度。（2）奖赏权力（rewardpower）——你能为他人提供他想要的奖赏吗 。是提供奖赏的权力；体现在奖赏受到人们的高度重视，而向不同人提供的奖赏数额不等时。（3）强制权力（coercivepower）——你能够惩罚他人并拒绝给其奖赏吗 ：是实施惩罚的权力；实施该权力既可以拒绝给人们想要得到的东西（如提升），也可以让人们得到不想得到的东西（如批评信）。2.个人权力【与此人在组织中的职位无关，不直接或仅仅依赖于组织中其他人的行为】

：（1）专家权力（

expertpower）——你拥有他人需要的知识吗

：基础是不能被许多人轻易获取的专业知识，是权力的一个潜在来源；他人的依赖性为专业技能转变为权力创造了一个机会，而无论拥有该专业技能者的职位如何 。．．．．（2）感召权力（referentpower）——有人尊敬你并希望变得像你一样吗 ：某人具有吸引力或被认同，这一权力依赖的是被他人视为“参照”，人们会想要去取悦此人或受其称赞；感召权力使得通过榜样而非通过命令去领导变得可能。有效地运用权力：1.使用多少权力？足以使目标达成但又不过量。2.使用哪些权力？由所处情境的性质决定。3.应如何使用权力？权力必须转换成真正的领导行为 【使用领导力策略（ influencetactics），即影响他人行为和态度的特定行为，如：理性说服、告知、鼓舞性呼吁、磋商、交易、协作、私人求助、奉承、法定策略、施加压力、联盟策略等；除此之外还应关注所处的环境】 。4.权力是否应该被分享？——授权。9.5领导过程：领导者领导者图31领导所在：领导过程中三个基本要素的交集（ 1为领导所在）领导者的特质：11.可以增加一个领导者成功概率的特质：（1）内在驱动力：成就、野心、精追力随、者坚韧、主动性。 情境（2）领导愿望：渴望影响他人，乐于使用权力。（3）诚实与正直：值得信赖、坦诚、直率。（4）自信：为自己和他人制定高的目标，对克服困难持乐观态度。（5）情感成熟度：面对压力保持镇定、不以自我为中心、不自我辩护。2.领袖魅力型领导者（charismaticleader）的特例：图31领袖魅力型领导者的特质领导者的技能和能力：随着职位的不断升高，技术技能、人际技能以及概念技能的比例发生改变，而另两种技能或者说胜任力显得越来越重要：1.情绪智力（emotionalintelligence）包括了对他人情绪的知觉、对自己情绪的敏感以及控制情绪的能力，主要由自我意识、自我调节、动机、同理心以及社会技能构成。注意：①情绪智力与智商或认知智力是有区别的；②尽管情绪智力在某种程度上是天生的，但它也可以通过训练、指导、练习以及最重要的后天努力来掌握并提高；③情绪智力与组织中领导者的绩效有显着的相关性2.社会智力（socialintelligence）：更关注于解读他人以及他人的意图，主要由社会理解力、行为的柔性【是根据对社会的感知而调整自己行为的能力和意愿】 、“悟性”构成。二者重视能够根据对社会环境的评估来监控和校正自己行为的能力。领导者的行为：领导者只有将特质与技能转化为行为，领导才能够发生。1.领导者的行为的类型：（1）对任务的行为——定规：①详细说明任务；②设计分配任务；③列明工作安排；④建立绩效标准。（2）对人的行为——关怀：①待人友好；②给予帮助；③表现出对下属的信任和信心；④表现出对下属福利的关心；⑤对下属工作完成情况的认可。2.强调领导者行为的领导理论：（1）布莱克和穆顿的管理方格图：图32（扩充知识）布莱克和穆顿的管理方格图中心思想：最好的管理者应该是在两个维度上的得分都最高的人，也就是既是高任务导向的，又是高人本导向的。 缺陷：过于强调领导者，而对追随者属性及情境特征的关注相对较少。（2）变革型领导和事务型领导：①变革型领导（transformationalleadership）：鼓励追随者做出重大的改变或者达到非常高的标准，是领导者和追随者共同进步以获得道德和动力提升的过程，强调了领导者能够激发追随者舍弃自身利益而为更大的组织利益去工作。变革型领导的方针：a.建立一个清晰而富有感染力的愿景；b.制定一个实现愿景的战略；c.明确表达并推广这一愿景；d.表现得自信而乐观；e.表现出对追随者的信心；f.在早期将成功划分为一些小阶段以树立信心； g.庆祝成功；h.通过戏剧性的、象征性的行为来强调核心价值；i.运用榜样来领导。②事务型领导（transactionalleadership）：被认为是一种更被动的领导，强调用报酬换取服从。③区别：a.变革型领导将员工兴趣集中于组织利益或“共同”利益，而事务型领导更多是靠员工对自身利益的追求来激发他们提高绩效 【这种区别比较武断，因为个体既为了自身利益，也为了组织利益】。变革型领导事务型领导领导者获得下属鼓舞、授权以及用报酬和利益服从的途径指导追随者做交换将（下属的）兴趣组织利益自身利益集中于或“共同”利益计划取得变化的类型重大的组织变化常规变化图33变革型领导和事务型领导b.变革型领导让下属取得根本的、创造性的改变，事务型领导主要针对常规的改变及流程的执行。（3）诚信型领导：拥有高水平的自我意识和自我控制，行为方式与其基本特征相一致，并为追随者做出自我意识和自我控制的范例，也激发追随者去表现的更加真实。9.6领导过程：追随者组织的兴亡在一定程度上取决于领导者是否正确地领导，但也在一定程度上取决于追随者能否有效地遵循。追随者的行为如何影响领导过程 ：赫西与布兰查德的“情境领导模型”（HerseyandBlanchard’sSituationalLeadershipModel）对追随者给予了特别的关注，追随者为学习新任务“所做的准备”包括两个方面：他们的能．力以及它们承担任务的自发性。．．．．9.6.2领导者与追随者的关系【互惠关系——行为相互影响】：关系的特征陌生人略微了解成熟关系建立的状态角色寻找角色塑造角色执行领导者-成员低中高交换的质量互惠影响的程度

无

有限的

几乎无限的兴趣的焦点

自身

团队

时间图

34

随着时间发展的领导者

-成员关系根据领导者-成员交换理论（leader-membershipexchangetheory，LMX），两者之间关系质量可以很大程度上影响下属的积极性行为， 领导者-成员关系的发展看做是随着时间变化而经历不同的阶段。9.7领导过程：情境影响领导过程的情境类型 ：1.任务：①任务的结构化程度；②任务需要工作者自身判断力的程度。2.组织背景：①直接的工作小组；②更加宽泛的组织；③组织的基本文化；④组织结构；⑤人力资源政策；⑥控制模式。强调情境权变的领导理论 ：1.菲德勒的权变领导理论：领导的有效性是由领导者的类型以及领导者所处情境的有利程度共同决定的。当具备与下属关系良好、高结构化的任务、领导者具有相当大的职位权力等三个条件时，领导者所处情境就算是有利的。2.豪斯的路径-目标理论（path-goaltheoryofleadership）：强调领导者的工作就是提高下属的满意度和努力程度。这一目标的实现依赖“提高下属达成工作目标后的个人报酬，阐明工作目标，减少各种障碍和危险，并增加个人获得满意度的机会，而是下属获得报酬的过程更容易” 【强调了两种类型的领导行为：支持型领导（人本导向）和直接型领导（任务导向）】。如果任务：图35路径-目标理论让人感到灰心、厌烦、会带来很大压路径-目标理论与菲德勒的权变理论的区别是，力、常规的它假设领导者可以修正自己的领导风格以支持型领导-目标理论的主要价值在于满足情境需要，而不是必须改变情境来适应领导者。事实上，路径并且风格（人本导向）帮助潜在领导者进行系统思考：他们什么样的行为在什么样的情境下是最有效的。下属：富有经验和能力9.8领导可以替代吗如果目标任务：（即提高绩效）图36领导的替代品有趣但是模糊、无压力、非结构化、领导中和物（neutralizersofleadership），也支持就型是领组导织或工作情境中存在的使领导者的努变动的风格并且（人本导向）下属：缺乏经验力遭受挫败的部分，常常会导致组织功能障碍。第十章 激励10.1什么是激励激励（motivation），可以被认为是鼓舞、引导和维持行为的一系列力量；这些力量可以来自个体自身，这被称作内部力量的“ 推动”，也可来自个体周围的环境，这被称作外部力．．量的“拉动”。．．10.2激励的来源内部（推动力量）工作的特征（例）外部（拉动力量）个体的特征（例）工作情境的特征（例）需求反馈直接社会环境●安全●数量●上级●自尊●时间●团队成员●成就工作负担●下属●权力任务组织行为态度●变化●奖励和薪酬●关于自己●范围●培训的可获得性●关于工作判断●取得高水平产出的压力●关于上级●任务如何完成●关于组织目标●任务完成●绩效水平●职业提升图37影响激励的重要变量个体的特征：是内在或推动激励力量的来源；工作的特征：是人们在工作环境中做了些什么；工作情境的特征：个体身上发生了什么。10.3适用于工作情境的激励理论内容型理论 过程型理论●不同的变量如何联合起来以影●员工试图满足的个人需求关注点 响到员工投入到工作中的努力的●能满足员工需求的工作环境的特征多少●马斯洛需求层次理论●公平理论理论 ●麦克利兰习得需求理论●期望理论●赫茨伯格双因素理论图38激励理论内容型理论（contenttheories）：关注的是哪些变量会影响激励。这些理论试图通过识别两种力量来解释激励： 内部力量，即特定的需求；外部力量，即那些被认为可引起某些行为的特定工作及工作情境的特征 【需求层次理论和习得需求理论关注的是识别内部力量，双因素理论关注的是识别外部力量】 。1.需求层次理论：（1）马斯洛需求层次理论（Maslow’sneedhierarchytheory）：①生理需求；②安全需求；③社会需求（或称归属需求）