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文档简介
碳纤维公司企业运营手册目录第一章项目背景分析 4第二章项目基本情况 6一、项目承办单位 6二、项目实施的可行性 7三、项目建设选址 8四、建筑物建设规模 8五、项目总投资及资金构成 9六、资金筹措方案 9七、项目预期经济效益规划目标 9八、项目建设进度规划 10第三章企业战略概述 12一、企业外部环境分析 12二、企业综合分析 21第四章企业战略类型 23一、国际化经营战略 23二、企业紧缩战略 32第五章渠道运营管理 34一、渠道管理概述 34二、不同类型商品分销渠道的构建 35第六章分销渠道系统评估 43一、分销渠道运行绩效评估 43二、渠道差距评估 47第七章企业仓储与库存管理 51一、企业仓储管理概述 51二、企业库存管理与控制 54第八章企业物流管理概述 59一、企业物流的内容、分类和作业目标 59二、物流、企业物流的概念 71第九章技术创新战略与技术创新决策评估方法 73一、技术创新决策的评估方法 73二、技术创新战略 77第十章技术创新组织与管理 87一、企业技术创新的外部组织模式 87二、企业研究与发展管理 93第十一章绩效考核 99一、绩效考核的内容和标准 99二、绩效的含义与特点 100第十二章人力资源规划 102一、人力资源需求与供给预测 102二、人力资源规划的制定程序 108第十三章筹资决策 112一、资本结构决策 112二、资本结构理论 113第十四章财务管理的基本价值观念 117一、货币的时间价值观念 117二、风险价值观念 118第十五章电子商务的运作系统 121一、企业实施电子商务的运作步骤 121二、电子商务的交易模式及一般流程 124第十六章电子商务概述 128一、电子商务的功能和特点 128二、电子商务产生背景及概念 132项目背景分析2015-2020年中国碳纤维的需求量呈增长态势。2020年中国碳纤维的总需求为4.88万吨,同比增长28.97%,6年复合增长率达23.8%。同时,随着国内碳纤维产能的提升,国产碳纤维占比也呈现上升趋势,2020年,国内对于国产消费量占总消费量的37.81%。中国碳纤维市场规模呈逐年上涨态势。目前中国已基本实现T700级碳纤维国有化,但碳纤维整体产品仍处在中下游水平。2019年,中国碳纤维市场规模实现8.22亿美元,较2018年同比增长15.67%。2020年,中国碳纤维市场规模约为10.27亿美元,6年复合增长率约17.6%。2020年中国碳纤维主要应用在风电叶片及体育领域,其中风电叶片对碳纤维需求量占总需求量的40.9%;其次为中国大陆体育和中国台湾体育,对碳纤维需求占总需求比重均为29.9%。碳碳复材、建筑补强、压力容器、混配模成型、航空航天及碳碳复材等领域比重在3-6%左右。从主要省份对碳纤维的需求吨数上来看,2020年江苏、山东和广东地区对碳纤维需求量较大,分别占总需求的38%、22%、19%,合计占全国总需求量的79%。福建地区的需求占比为6%,上海地区的需求占比为5%,其他省份的碳纤维需求占比相对较小。长期排在第一名的广东省,由于风电的原因,在去年被江苏赶超,今年又被山东赶超。建设高质高效、持续发展的经济发展强市。经济保持平稳较快增长,产业结构优化升级,实体经济不断壮大,质量效益明显提高。创新驱动成为经济社会发展的主要动力,科技创新能力明显增强。区域协同发展取得明显成效,开放型经济达到新水平。产业强市成效显著,项目建设鳞次栉比,传统产业优化升级,新兴产业蓬勃兴起,现代农业和服务业迅猛发展、蒸蒸日上,市域综合经济实力和影响力迈上新台阶。建设生态良好、环境优美的秀美生态城市。城镇化进程进一步加快,中心城区综合服务功能大幅提升,中小城市和特色小城镇格局基本形成,城镇化率达到60%以上。生态文明建设加快推进,具备条件的农村基本建成美丽乡村。节约型社会、循环经济深入发展,主要污染物减排如期实现省下达目标任务,森林覆盖率大幅提升,环境质量明显改善,经济、人口与资源环境相协调的发展格局初步形成。项目基本情况项目承办单位(一)项目承办单位名称xx(集团)有限公司(二)项目联系人刘xx(三)项目建设单位概况公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。项目实施的可行性(一)不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。(二)公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展具备可复制性。项目建设选址本期项目选址位于xx园区,占地面积约54.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。建筑物建设规模本期项目建筑面积61731.93㎡,其中:主体工程43573.86㎡,仓储工程7552.94㎡,行政办公及生活服务设施7121.77㎡,公共工程3483.36㎡。项目总投资及资金构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资21104.77万元,其中:建设投资16373.63万元,占项目总投资的77.58%;建设期利息376.33万元,占项目总投资的1.78%;流动资金4354.81万元,占项目总投资的20.63%。(二)建设投资构成本期项目建设投资16373.63万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用14500.74万元,工程建设其他费用1393.61万元,预备费479.28万元。资金筹措方案本期项目总投资21104.77万元,其中申请银行长期贷款7680.40万元,其余部分由企业自筹。项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):45500.00万元。2、综合总成本费用(TC):36535.48万元。3、净利润(NP):6555.03万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):5.70年。2、财务内部收益率:23.60%。3、财务净现值:7661.21万元。项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积㎡36000.00约54.00亩1.1总建筑面积㎡61731.93容积率1.711.2基底面积㎡21240.00建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩297.942总投资万元21104.772.1建设投资万元16373.632.1.1工程费用万元14500.742.1.2工程建设其他费用万元1393.612.1.3预备费万元479.282.2建设期利息万元376.332.3流动资金万元4354.813资金筹措万元21104.773.1自筹资金万元13424.373.2银行贷款万元7680.404营业收入万元45500.00正常运营年份5总成本费用万元36535.48""6利润总额万元8740.04""7净利润万元6555.03""8所得税万元2185.01""9增值税万元1870.69""10税金及附加万元224.48""11纳税总额万元4280.18""12工业增加值万元14294.51""13盈亏平衡点万元18243.55产值14回收期年5.70含建设期24个月15财务内部收益率23.60%所得税后16财务净现值万元7661.21所得税后企业战略概述企业外部环境分析外部环境分析是企业战略管理的基础,其任务是根据企业目前的市场位置和发展机会来确定未来应该达到的市场位置。外部环境分析主要包括宏观环境分析和行业环境分析。(一)宏观环境分析宏观环境又称一般环境,是指在国家或地区范围内对一切行业部门和企业都将产生影响的各种因素或力量。企业可以采用PESTEL分析法对企业外部的宏观环境进行战略分析。政治环境是指制约和影响企业的各种政治要素及其运行所形成的环境系统。政治是一种重要的社会现象。要考察企业面临的宏观环境,政治因素及其运行状况是企业宏观环境中的重要组成部分,主要包括政治制度、政治体制、政治结构、方针政策和政治形势等多个方面。政治因素给企业带来的影响异常巨大和明显,同时影响企业生存和发展的其他社会因素也都会因为政治条件及状况的不同而对企业产生不同的影响。经济环境是指企业所在地区或国家国民经济发展的概况,主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要是指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。企业的经济环境分析就是要对以上的各个要素进行分析,运用各种指标,准确地分析经济环境对企业的影响,从而制定出正确的企业经营战略。社会环境是指企业所处的社会结构、社会风俗、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口状况与地理分布等因素的形成与变动情况。这些因素是人类在长期的生活和成长过程中逐渐形成的,人们总是自觉或不自觉地接受这些行动准则的影响。各个国家和民族都有其各不相同的社会文化,这些因素对企业战略运营和经营决策均产生显著的影响。科技环境是指企业所在地区或国家的科技水平、科技政策、新产品开发能力以及技术发展动向等科技要素的集合。企业的发展在很大程度上受到科学技术方面因素的影响。科技进步会给企业提供有利的发展机会;也会给企业带来相应的威胁。企业必须密切关注最新的技术发展趋势,以便及时进行企业战略的制定和调整生态环境是指影响企业生存与发展的水资源、土地资源、生物资源以及气候资源等因素的集合,是关系到社会和经济持续发展的复合生态系统。生态环境通过外部效应对企业的成本产生影响,有利的生态环境会给企业带来正外部效应,降低企业的生产成本。不利的生态环境会阻碍企业的绿色可持续发展。随着工业化、城镇化和市场化进程的加快推进,企业不合理地开发利用自然资源对于生态环境的破坏不容小觑。企业只有秉承绿色环保的理念,崇尚低碳经济、循环经济、绿色经济、节能减排、保护环境,才能实现企业的长期稳定发展。法律环境是指与企业相关的社会法制系统及其运行状态,主要包括国家和地方的法律法规,国家司法、行政执法机关等因素。法律法规对企业的规范和发展起到了保障、监督和限制的作用。随着社会经济的发展,企业所处的市场环境日趋复杂,随之面临各种显在和潜在的法律问题。企业的战略制定和经营决策都必须合法合规,遵循国家和地区的法律法规企业可以通过对以上六个方面因素的综合分析,从总体上把握宏观环境,并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响,从而有效地制定、选择、调整企业的发展方向和未来战略(二)行业环境分析1、行业生命周期分析行业生命周期是行业演进的动态过程。同任何事物一样,每一行业都有自己产生和衰退的过程。行业生命周期分为四个阶段。(1)形成期。形成期是指某一行业刚出现的阶段。在此阶段,有较多的小企业出现,因为企业刚建立或刚生产某种产品,忙于发展各自的技术能力而不能全力投入竞争,所以竞争压力较小。研究开发和工程技术是这个阶段的重要职能,在营销上则侧重广告宣传,增进顾客对产品的了解。(2)成长期。进入成长期,行业的产品已较完善,顾客对产品已有认知,市场迅速扩大,企业的销售额和利润迅速增长。同时,有不少后续企业参与进来,行业的规模扩大,竞争日趋激烈,那些不成功的企业已开始退出。市场营销和生产管理(提高质量和降低成本)成为关键性职能。(3)成熟期。进入成熟期后,一方面,行业的市场已趋于饱和,销售额已难以增长,在此阶段的后期甚至会开始下降;另一方面,行业内部竞争异常激烈,企业间的合并、兼并大量出现,许多小企业退出,于是行业由分散走向集中,往往只留下少量的大企业。产品成本控制和市场营销的有效性成为影响企业成败的关键因素。(4)衰退期。到了衰退期,市场萎缩,行业规模缩小,行业中留下的企业越来越少,竞争依然很残酷。这一阶段的行业就是“夕阳行业”,可能延续一段较长的时间,也可能迅速消失。2、行业竞争结构分析著名战略管理学家迈克尔•波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行业结构的重要工具。在一个行业里,普遍存在着五种基本竞争力量,即潜在进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。这五种基本竞争力量的状况以及综合强度,引发行业内在结构的变化,从而决定着行业内部竞争的激烈程度,决定了谁是行业中获得利润最大化的最终赢家。(1)潜在进入者的威胁。如果潜在的竞争对手带着新增生产能力进入市场,必然要求分享市场份额和资源,因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度而定。进入市场的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面。新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益,所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。(2)行业中现有企业间的竞争。在大多数行业中,企业之间是相互依存的。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的反竞争行为。行业内现有企业的竞争激烈程度取决于行业市场集中度的大小、行业增长速度的快慢、固定费用和存储费用的高低、产品特色与用户的转变费用、退出壁垒等。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。(3)替代品的威胁。向市场提供任何一种产品或服务的企业都在不同程度上受到替代品的威胁。这种威胁可以是直接的,也可以是间接的,它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,替代品所能产生的竞争压力就越大;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。(4)购买者的谈判能力。购买者可以通过压价、要求提供更好的质量和服务,使供应者相互倾轧来极大地影响企业。当一名购买者或一群购买者具有以下特征时,便具有较强的谈判能力:购买供应者的大部分产品或服务;具有自主生产该产品的潜力;有许多可供替代的供应者;转向其他供应者的成本很低。(5)供应者的谈判能力。供应者可以通过提价、降低产品或服务的质量来影响企业。当供应者具有以下特征时,将处于有利的地位:供应者的行业由少数企业控制,而购买者却很多;没有替代品;购买者只购买供应者产品的一小部分。3、战略群体分析战略群体是指一个行业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。评价企业战略的相同或相似之处,主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近,这些决策变量主要是指企业规模、产品技术选择、产品质量水平、垂直化分工程度、分销渠道选择等。如果行业中各企业的战略基本一致,市场地位相称,那么该行业实际上就只有一个战略群体;相反,在另一个极端上,如果行业中的竞争企业所追求的竞争策略互不相同,各自在市场上的竞争地位也有着很大的差别,那么在该行业中,有多少竞争厂商就有多少战略群体。行业中战略群体的竞争主要包括以下两种。战略群体内的竞争。在战略群体内部,由于各个企业的优势不同,彼此间会形成竞争。同一战略群体内的企业虽然采用相同的战略,但各企业在实施战略的能力上会有差别,即在管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力等方面存在差别。能力强的企业就会占优势,处于有利地位。战略群体间的竞争。在行业中,如果存在两个以上的战略群体,群体间就有可能相互为对方设置进入障碍,导致战略群体间的竞争。各战略群体经济效益的差别,实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体间抗衡的程度,是由许多因素决定的。战略群体间的竞争激烈程度不仅影响着整个行业的潜在利润,而且在对付潜在的进入者、替代产品、供应者和购买者等方面表现出很大的差异性。一般来说,战略群体间的市场相互牵连程度、战略群体数量以及它们的相对规模、战略群体之间的产品差异化、战略群体采用战略的差异四个方面的因素决定着一个行业中战略群体之间竞争的激烈程度。(三)外部因素评价矩阵(externalfactorevaluationmatrix,管理矩阵)是对企业的关键外部因素进行分析和评价的常用方法。其做法是先从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素,然后根据各个因素影响程度的大小确定权重,再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分并计算每个因素的加权分数,最后计算出企业的总加权分数。通过外部因素评价矩阵,企业可以把自己所面临的机会与威胁汇总,明确企业自身对外部环境和竞争做出的反应是积极有效的,还是消极无效的。管理矩阵的使用可分为以下五个步骤。(1)列出关键因素。关键因素分为机会和威胁两大类,因素总数控制在10-20个。首先列举机会,其次列举威胁,尽量具体,尽可能采用百分比、比率和对比数字等。(2)赋予每个因素以权重。所有因素的权重总和必须等于权重反映该因素对于企业在行业中取得成功的影响程度的相对大小,机会往往比威胁得到更高的权重,但当威胁因素特别严重时也可得到高权重。确定权重时,主要以行业为基准,同时注意将各个具体机会或威胁因素对行业的整体影响与对企业的具体影响结合起来考虑。(3)按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度,为各关键因素进行评分。分值范围为1-4分。其中,4分代表反应很好,3分代表反应超过苹均水平,2分代表反应为平均水平,1分代表反应很差。评分反映了企业现行战略的有效性,因此它是以企业为基准的。(4)计算每个因素的加权分数。用每个因素的权重乘以它的评分,即得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数相加,即得到企业的总加权分数。总加权分数的范围都是从最低的1分到最高的4分,平均分为5分。总加权分数低于5分的,对外部影响因素的反应程度相对较差,企业需要改i经营战略以适应外部宏观环境的变化;高于5分,则说明企业对外部影响因素能做出较好的反应,企业经营战略是积极有效的。由于指标的选择、权重的确定和评分过程均有一定的主观性,不同专家的评价会存在一定差异。因此,采用管理矩阵评价时,应力求科学、客观,保证评价方法使用的有效性。企业综合分析进行企业综合分析常用SWOT分析法。SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,是用来评估企业的优势的一种方法。利用此方法可以将企业外部环境和内部环境的各种因素相互综合,概略地说明个企业的健康状况,并帮助企业进行战略选择和制定。运用SWOT分析法进行企业综合分析可按如下步骤进行。(一)分析环境因素运用各种调查研究方法,分析出企业所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁,它们是外部环境对企业的发展有直接影响的有利和不利因素,属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势因素,它们是企业在发展过程中自身存在的积极和消极因素,属于主观因素。企业的优势是指企业所擅长的、能够提高企业竞争力的方面,如企业具有一项专有技术或技能,有宝贵的有形资产,有很好的品牌、声誉等无形资产。企业的劣势是指企业缺少的条件或者做不好的事情,因而在竞争力方面落后于竞争对手如企业没有明确的战略方向,企业有形资产存在缺陷,企业品牌声誉低等。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素,如政府支持、具有吸引力的业务领域的市场壁垒正在消除、市场需求增长势头强劲等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素;如新竞争对手的出现、市场需求增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、不利的人口特征的变动等,这些是影响企业当前竞争地位或未来竞争地位的主要障碍。(二)构造SWOT矩阵将调查分析得出的企业优势和劣势、外部的机会和威胁要素,根据轻重缓急或影响程度等排序方式,填入SWOT矩阵中对应的位置,构造SWOT矩阵,訊在此过程中,将那些对企业发展来说直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、暂时的影响因素排列在后面因素,克服企业劣势因素,充分利用外部机会因素,有效化解威胁因素。运用系统的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素互相匹配起来加以组合,得出一系列企业未来发展可选择的战略。企业战略类型国际化经营战略国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营,从国内市场进入国外市场,在国外设立多种形式的组织,对国内外的生产要素进行配置,在若干个经济领域进行经营活动的战略,是企业产品与服务在本土之外的发展战略。伴随贸易自由化、电子商务、先进技术的发展,越来越多的企业跨出国门,走向世界,采取国际化经营战略。企业的国际化经营战略有助于企业扩大市场、利用区域优势、提高声誉和影响力,获得更大的规模经济、范围经济和学习效应,从而取得更高的投资回报率。企业的国际化经营战略将在很大程度上影响企业国际化进程,决定企业国际化的未来发展态势。(一)钻石模型美国管理学家迈克尔•波特提出钻石模型,用于分析一个国家某种产业在国际上具有较强竞争力的原因。波特认为,决定一个国家某种产业竞争力的要素有生产要素、需求条件、相关支撑产业以及企业战略、产业结构和同业竞争,这四个要素具有双向作用,形成钻石体系。1、生产要素个国家的生产要素状况包括人力资源、自然资源、知识资源、资本资源、基础设施等。国家层面的要素条件(这里指生产要素)优势,可以转化为国内企业在国际市场上的竞争优势。波特指出,生产要素包括初级生产要素和高级生产要素两类。初级生产要素是指企业所处国家和地区的地理位置、自然资源、人口、气候以及非技术工人等,通过被动继承或简单投资即可获得。高级生产要素包括训练有素的中高级人才、教育科研体系、现代通信的基础设施等,需要先期在人力和资本上大量投资才能获得。2、需求条件需求条件是指国内市场对某个行业所提供产品或服务的需求情况。消费者的需求也是种竞争优势资源,内需市场是产业发展的动力。一旦企业能够满足挑剔的和肉行的顾客,处理好复杂苛刻的顾客需求,则可以帮助企业成长为一家跨国企业。3、相关支撑产业相关支撑产业是指国内是否存在具有国际竞争力的供应商和关联辅助行业。离开相关产业的支撑,单独的一个企业将很难保持竞争优势。通常,产业以地域为基础,成为紧密联系的产业集群,上下游产业相互促进,对产业发展提供外部动力,形成提升效应。4、企业战略、产业结构和同业竞争企业恰当的战略、国家合理的产业结构和行业良性的同业竞争,能够增强本国企业的竞争优势。良好的产业结构有助于整个产业的良性发展,而良性的同业竞争有助于引导企业努力寻求提高生产与经营效率的途径,反过来促使企业成为更好的有国际竞争力的企业。除了四个基本要素,钻石模型还有两个变量,即机会和政府。机会是可遇而不可求的,它可以影响四大要素发生变化。迈克尔•波特指出,对于企业的发展而言,形成机会的可能情况大致有以下几种:基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外因导致生产成本突然提高(如石油危机)、金融市场或汇率的重大变化、市场需求的剧增、政府的重大决策、战争等。机会其实是双向的,它往往在新的竞争者获得优势的同时,使原有的竞争者优势丧失,只有能满足新需求的企业才能把握住机会。迈克尔•波特指出,从事产业竞争的是企业而非政府,但政府对企业的国际化经营起到一定的影响作用。政府能提供给企业所需要的资源,创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色,才能成为扩大钻石体系的力量。政府无法替代企业参与国际市场竞争,直接投入的应该是企业无法行动的领域,如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。波特的钻石模型建立在发达国家经济学分析的基础上,对于发展中国家,尤其是经济正在起飞的新兴经济体,该模型也具有重要的参考、借鉴和启发作用。(二)国际化经营战略的类型在成本压力与市场压力这两个条件的约束下,企业可以根据发展的需要选择适合的国际化经营战略。按照企业战略实施的重点不同,企业国际化经营战略通常可以划分为全球化战略、多国化战略和跨国化战略1、全球化战略全球化战略是向全世界的市场推广标准化的产品或服务,并在较有利的东道国集中进行生产经营活动,由此形成经验曲线效益和规模经济效益,以获得高额利润。全球化战略有助于企业实现成本领先,即企业从全球角度出发,合理安排有限资源,抓住全球性机遇,进行全球性选择和部署,确定全球性战略目标。全球化战略不严格区分国内市场和国外市场,而是对全球各地市场一视同仁。全球化战略的优势在于加强了企业在各个国家和地区之间的统一协调性,能够获取以低成本为基础的竞争优势。全球化战略注重规模效应,在一定程度上降低了国际化风险。但是,该战略也因产品或服务的高度标准化而对各个国家市场反应相对迟钝,从而导致忽视或放弃国际市场中的差异化需求,错失市场发展机遇。在成本压力大而东道国市场特殊需求较少的情况下,企业采用全球化战略是有利的。但是,当东道国市场具有明确的差异化需求时,这种战略是不合适的。2、多国化战略多国化战略是指企业将战略和业务决策权分权到各个东道国的战略业务单元,由这些战略业务单元向本地市场提供本土化的产品。多国化战略强调根据不同国家顾客的不同需求进行产品的差异化研发、生产和销售。多国化战略采取特定的战略方式以适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境,注重本地顾客的需求,一般以扩大本地市场份额为目标。多国化战略的成本结构较高,无法形成经验曲线效益和区位效益,通常适用于在国际竞争中占统治地位而且具有高度本土化反应能力的企业。多国化战略很难跨国利用和转移公司的资源,不利于实现规模效应及降低成本。同时,多国本土化使得在每一个国家的子公司过于独立,企业最终会失去对子公司的控制。在东道国市场强烈要求根据当地需求提供产品或服务时,企业应采取多国化战略。但是,当企业面临较大的成本压力时,企业不宜采用该战略。3、跨国化战略跨国化战略是指在全球竞争激烈的情况下,既考虑降低成本形成以经验为基础的成本效益和区位效益,同时注意东道国市场的需要,注重产品的差异化和本土化的经营战略。跨国化战略的显著特点是注重业务经营的多样化和各国市场的多样性,强调寻求全球化的高效率和本土化的快速响应的统一。实施跨国化战略,关键在于创建一个网络,将相关的资源和能力联系起来。母公司与子公司、子公司与子公司的关系是双向的,不仅母公司向子公司提供产品与技术,子公司也可以向母公司提供产品与技术。跨国化战略的优势是可以形成规模经济、适应当地市场、实现全球化学习。当然,跨国化战略的劣势也非常明显,主要体现在跨国化战略的可行程度上:由于同时追求全球协调和满足当地的差异化需求这两个目标,实施跨国化战略的企业经营者和管理者将面临更大的挑战,不仅要制定和执行大量的战术部署,还要根据各国市场条件和需求适时加以调整变化。(三)国际市场进入模式企业参与全球化竞争,在正确选择国际化经营战略类型的基础上,还应根据自身能力选择进入国际市场的模式。国际市场进入模式是指企业进入并参与国外市场进行产品销售的方式。归纳起来,主要包括三大类:贸易进入模式、契约进入模式和投资进入模式。1、贸易进入模式贸易进入模式是指企业在国内进行产品的生产和加工,再通过国内或国外的中间商向海外市场出口的一种市场进入模式。它通常包括直接出和间接出口两种方式。直接出口就是企业不通过国内中间商,直接将国内生产的产品销售给国外的中间商和最终消费者,或者委托国外中间商在国际市场上代为销售。直接出口主要包括设立国内出口部、借助国外经销商和代理商、设立驻外办事处和建立国外营销子公司四种类型。间接出口是企业通过国内中间商向国际市场销售产品。贸易进入模式是比较保守、安全、低成本、高效率以及在人员配置、产品供给和资金运用等方面便于管理的一种海外市场进入模式。尤其是在企业还处于规模小、资金缺乏、海外市场经验不足的情况下,它是首选的方式。该模式的局限性在于:由于信息的不对称,不能及时了解和掌握出口国家当地市场的需求;通过出口商或当地代理商不能彻底贯彻厂家的海外市场战略意图;容易受到高关税以及贸易保护主义的损害;运输成本偏高,时间较长等。2、契约进入模式契约进入模式是指企业通过与目标市场国家的企业之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同或契约而进入目标市场的一种市场进入模式。它包括许可证经营、特许经营、合同制造、管理合同等多种形式。许可证经营是指企业(被许可方)签订合同,允许东道国企业在一定时期内使用其专利、商标、公司名称或其他无形资产,并获得提成费用或其他补偿的报酬。特许经营是一种专业化的许可协议。在该协议中,特许方不仅把自己的无形资产提供给被特许方,而且还要求被特许方遵守严格的经营规则。合同制造是指企业在签订合同后,向国外企业提供原材料进行加工生产、提供零部件由其组装,或者向国外企业提供详细的规格标准由其仿制,由企业自身保留营销责任的一种形式。管理合同是指企业与东道国企业签订合同,在合同规定期限内由企业负责对方全部的经营管理,借以进入目标市场国家的方式。作为回报,企业根据合同,提取相应的管理费和相应比例的经营利润。与贸易进入模式的不同在于,契约进入模式下企业输出的是技术、技能和工艺等无形资产,而不仅仅是有形的产品,因而可以克服商品贸易壁垒,克服由于运输成本过高而使某些出口产品在国际市场上缺乏竞争力的问题;同时可以避免经营风险,保持稳定的收人;可以利用国外的有利资源,充分发挥技术的效用。与投资进入模式的区别在于契约进入模式下企业没有投资,因而不涉及股权安排。但是也由此显示出了契约进入模式的不足之处,即对受让方的经营活动缺乏必要的控制权,可能会导致树立企业竞争对手。3、投资进入模式投资进入模式是指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业,并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。投资进入模式包括合资进入和独资进入两种形式。合资进入指的是与目标国家的企业联合投资,共同经营、共同分享股权及管理权,共担风险。企业可以利用合作伙伴的成熟营销网络,而且由于当地企业的参与,企业容易被东道国所接受。但是也应看到由于股权和管理权的分散,企业经营的协调有时候比较困难,而且企业的技术秘密和商业秘密有可能流失到对方手中,将其培养成将来的竞争对手。独资进入是指企业直接到目标国家投资建厂或并购目标国家的企业。独资经营的方式可以是单纯的装配,也可以是复杂的制造活动。企业可以完全控制整个管理和销售环节,独立支配所得利润,技术私密和商业秘密也不易泄露。但是,独资要求的资金投入很大,而且市场规模的扩大容易受到限制,还可能面临比较大的政治和经济风险,如货币贬值、外汇管制、政府没收等。投资进入模式的最大特点是股权参与,因而也得到了对目标国市场和企业生产经营活动的更大的管理控制权。但是,投资进入模式由于较多地动用公司资源,在目标国投入的深度和广度大,使得企业管理难度较大,灵活性较小,风险较大。企业紧缩战略紧缩战略是指企业在目前的经营战略领域和基础水平上收缩和撤退,且偏离起点较大的一种战略。紧缩的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应对外部环境的变化,难以为企业带来满意的收益,从而威胁企业的生存和发展。企业紧缩战略主要包括以下三种类型。(一)转向战略转向战略是企业在现有经营领域不能维持原有产销规模和市场规模,不得不将其缩小;或者企业有了新的发展机会,压缩原有领域的投资,控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。另外,在企业财务状况下降时也有必要采取抽资转向战略,这一般发生在物价上涨导致成本上升或需求降低使资金周转产生问题的情况下。企业在实施转向战略时,可以通过调整组织结构、降低成本和投资、减少资产存量和加速收回企业资金等措施予以配合。(二)放弃战略在转向战略无效时,可采取放弃战略。放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。这个部门可以是一个经营单位、一条生产线或者一个事业部。由于其目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主,因此关键是让买主认识到购买企业所获得的技术和资源能使己方利润增加。(三)清算战略清算是指卖掉企业资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。显然,清算战略对任何一个企业来说都不是最有吸引力的战略,通常只有当其他各种战略都失败时才使用。但在毫无希望的情况下,尽早地制定清算战略,企业可以有计划地、尽可能多地收回企业资产,减少损失。一般来说,在经济不景气、资源紧缩、产品滞销、组织内部出现重大冲突、财务状况恶化以及原来的经营领域处于不利竞争地位时,紧缩战略是企业对内外部威胁做出的反应。有时,企业在经营过程中发现更加有利的机会,为了抓住和利用这一机会去实现长远的运营目标时,也会采用紧缩战略。渠道运营管理渠道管理概述(一)市场营销渠道与分销渠道在与企业渠道管理相关的理论和实践中,有两个概念经常被不加区分地交替使用,这就是市场营销渠道和分销渠道。市场营销渠道是指互相配合生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。也就是说,市场营销渠道包括参与某种商品供产销过程的所有企业和个人,如供应商、生产者、各类中间商(批发商、零售商、代理商)、辅助商(如支持分销活动的仓储、运输、金融、广告代理机构等)以及最终消费者。分销渠道通常是指促使某种商品和服务经由市场交换过程,顺利地转移给消费者(用户)消费使用的一整套相互依存的组织。其成员是指商品从生产者向消费者转移过程中,取得这种商品的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人,包括生产者、中间商和最终消费者。分销渠道与我们通常所说的市场营销渠道是不同的。市场营销渠道包含分销渠道,而分销渠道只是市场营销渠道的一部分。(二)分销渠道管理目标和任务1、分销渠道管理目标分销渠道管理目标是指在一定时期肉,通过有效的渠道管理所要达到的目标。分销渠道管理目标一般包括以下内容。(1)市场占有率。市场占有率是指一定时期内企业商品在市场上的份额。它是反映企业营销能力的一项指标。企业之所以将市场占有率作为分销目标,是因为企业商品需要通过分销才能到达消费者手中,实现其最终价值。(2)利润额。利润额是指企业的分销活动能给企业带来的利润数量。利润额的多少反映了企业经营状况的好坏。利润额指标不仅是企业分销渠道管理目标,也是企业经营活动重要的指标之一。(3)销售增长额。销售增长额是反映企业发展状况的基本指标。它在一定程度上反映了分销效果与以往同期相比增长的情况。分销渠道管理就是根据分销渠道的基本职能和性质开展的活动。其主要任务有:提出并制定分销目标;监测分销效率;协调渠道成员关系,解决渠道冲突;促进商品销售;修改和重建分销渠道。不同类型商品分销渠道的构建(一)消费品分销渠道的构建1、消费品及分类消费品是指消费者个人或家庭使用的产品。按消费者购买习惯不同,可以把消费品分为便利品、选购品、特殊品和非渴求品四种类型。(1)便利品。便利品是指消费者购买频繁,不愿花时间和精力比较品牌、价格;希望随时随地能买到的产品。便利品可分为日用品、冲动购买品和应急物品三种。其中,日用品是指那些价格低、经常使用和购买的产品,如食盐、方便面、洗涤用品、饮料等;冲动购买品是指消费者在视觉、嗅觉、听觉等感觉器官受到刺激的情况下临时决定购买的产品,如玩具、水果等;应急物品是指消费者在紧急需要的情况下所购买的产品或服务,如急诊药品、应急雨伞等。(2)选购品。选购品是指消费者对产品或服务的价格、质量、款式、耐用性等进行比较之后才会购买的产品,如家用电器、服装、美容美发产品等。(3)特殊品。特殊品是指具备独有特征和(或)品牌标志的产品。对这些产品,购买者愿意付出特殊的购买努力,如特殊品牌和式样的汽车、服装等。(4)非渴求品。非渴求品是指那些消费者不知道或虽然知道但一般情况下不会主动购买的产品。传统的非渴求品有人寿保险、工艺类陶瓷以及百科全书等。那些刚上市、消费者从未了解的新产品也可归为非渴求品的范畴。当然,非渴求品并不是终身不变的,特别是新产品,随着消费者对产品的了解,它可以转换为其他类别的产品。2、常见的消费品分销渠道模式(1)厂家直供模式。厂家直供模式是指生产厂家直接将商生产厂家品供应给终端渠道进行销售的渠道模式,该模式的优点是:渠道短,信息反应快,服务及时,价格稳定,促销到位,易于控制。其缺点是:受交通因素影响犬,设立过程容易出现销售盲区。该模式的优点是:生产厂家容易与中间商达成共识,最大限度地调动中间商的积极性,市场价格比较稳定。其缺点是:商品销售权完全交给中间商,生产厂家在渠道控制方面存在风险。因此,一般生产厂家经常在新商品上市之初或企业本身知名度不高时选择该模式。(2)平台式销售模式。平台式销售模式是指生产厂家以商品的分装厂为核心,由分装厂建立经营部,负责向各个零售终端供应商品。该模式适用于消费密集、交通便利的大城市市场。在该模式下,生产厂家利用分装厂构建了强大的经销商物流平台。每个经销商负责几条街或者几家店铺的送货上门工作,达到了深度分销的效果。该模式的优点是:责任区域明确;服务半径小,送货及时,服务周到;网络稳定。其缺点是:受区域市场条件限制大,必须经过厂家直达送货,需要较多人员管理。(二)工业品分销渠道的构建1、工业品市场及其特点工业品是指购买者以社会再生产为目的而购买的产品。通常按工业品进入生产过程的方式及其与商品成本的关系,将其分为原材料和零部件、固定资产、供应品和劳务。工业品市场又叫生产资料市场,是为人们的生产服务的,它提供的商品是生产资料。组成工业品市场的行业主要包括农业、林业、渔业、采矿业、制造业、建筑业、运输业、通信业、金融业、服务业等。其市场特点表现为以下几个方面。(1)需求的派生性。需求的派生性是指工业品市场购买者对产品的需求,归根结底是由消费者对消费品的需求引申出来的。(2)需求弹性小。需求弹性小是指工业品市场购买者对产品和劳务的需求受价格影响不大,即价格上涨,不会引发需求大幅度下降;反之,价格下降,也不会引发需求大幅度上升。(3)专业采购。专业采购是指工业品市场购买活动由专业人员或者专业采购团队完成。(4)一次购买量大。相对于消费品市场的购买,工业品市场一次采购量大。(5)顾客集中稳定。该特点由工业品市场构成人员的特点决定。2、工业品分销渠道设计鉴于工业品市场的特点,工业品分销渠道以具有服务功能的短渠道为主。在实践中,企业工业品分销渠道主要以直销为主,并在主要销售地点设立网点,也可以利用代理商建立销售点或者利用批发商进行销售,具体模式。(三)服务产品分销渠道的构建1、服务产品的特征及分类关于服务产品,不同学者的认识存在一定的差异。美国市场营销协会于1960年将服务产品定义为用于出售或连同商品一同出售的活动、利益和满足。著名营销学者菲利普•科特勒(PhilipKotler)于2005年对服务产品进行了如下界定:一方能够向另一方提供的在何一项活动和利益,它本质上是无形的,并且不产生对任何东西的所有权,它的产生可能与奚际产品有关,也可能无关。(1)服务产品特征。根据服务产品的概念,人们一般将服务产品的基本特性归纳为以下几个方面。1)无形性,即与有形的消费品或产业用品相比,服务产品的特质及组成的元素往往是无形无质的,甚至使用服务产品后的利益也很难被察觉。2)不可分离性,即一般情况下,服务产品的生产与消费过程是同时进行的,在服务人员向顾客提供服务产品的同时,顾客也完成了对服务产品的消费,两者在时间上不可分离。3)差异性,即服务产品的构成成分及其质量水平经常变化,很难统一界定。与有形产品质量的一致性、标准化和稳定性不同,服务产品的提供一般缺乏标准的操作规程。4)不可储存性,即服务产品的无形性以及生产与消费同时进行的特性,使得服务产品不可能像有形的消费品和产业用品一样能够被储存起来。5)所有权的不可转让性,服务产品生产消费过程中不涉及任何有形产品所有权的转移。这一特性更易使消费者产生风险意识,会员制是服务企业维系顾客关系的常用手段。(2)服务产品分类。克里斯托弗.H.洛夫洛克(ChristopherH.Lovelock)的基本分类法是服务产品常用的分类方法。他按照服务对象、服务特征两方面的不同,将服务产品分为四类。1)人体处理服务。该类服务属于顾客高卷入的服务,如航空、理发、外科手术、健身、旅游等。2)物体处理服务。在物体处理服务过程中对象必须在场,顾客本人不必在场,如货运、干洗、家电维修等。3)脑刺激处理服务。在此服务过程中顾客意识必须在场,现场或远程均可,如广播、教学、电视服务、广告、管理咨询、音乐会等。4)信息处理服务。该服务不一定要求顾客直接参与,现场服务或异地服务均可,如财产保险、理财服务、数据传输、司法服务、会计审计等。2、服务产品常用的分销渠道模式(1)直接分销模式。这是服务企业经常采用的分销渠道模式。采用该模式的根本原因在于服务产品的不可分离性,因此采用直接分销模式有助于企业更好地完成相关活动。该模式经常被医疗机构、会计师事务所等提供服务的单位采用。(2)中介机构组建的分销渠道。这是服务企业最常采用的渠道模式。利用中介机构提供服务的常见形式包括以下几种。1)代理商,主要应用在旅游、运输、信用、工商服务业等行业。2)经纪人,专门执行或提供某种服务,再以特许权的方式销售该服务,如保险经纪人。3)批发商,专指以大批量方式提供服务的中间商。4)零售商,如商业零售商、照相馆、干洗店等。渠道设计工作完成之后,为了确保渠道设计方案的有效实施,企业必须对相关渠道成员进行选择、激励、评估和调整。(四)渠道成员的选择企业一般会从经营时间的长短、成长情况、清偿能力、合作态度、经营相关商品的情况、推销人员的素质、店铺的位置等方面评估、选择渠道成员。(五)渠道成员的激励激励过程中需要注意防范两个问题:激励不足和激励过分。当商品流通企业给予渠道成员的优惠条件超过它取得合作所需提供的条件时,就会出现激励过分的情况,结果是商品流通企业的销售量提高而利润下降;当商品流通企业给予渠道成员的条件过于苛刻,以致不能很好地激励渠道成员的努力时,就会出现激励不足的情况。(六)渠道成员的评估和调整为了提高整个渠道的效率,商品流通企业需要定期按照一定的指标衡量相关渠道成员的表现。这些指标包括销售配额完成情况、平均存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与本企业促销和培训计划合作情况等。通过评估,发现渠道不能按照计划工作,例如,当消费者购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者涌现、创新分销渠道出现以及商品进入商品生命周期的新阶段等情况出现时,需要对分销渠道进行必要的调整。分销渠道系统评估分销渠道运行绩效评估分销渠道运行绩效评估是指厂商通过系统化的手段或措施,对分销渠道的运行效率和效果进行客观考核和评价的活动过程。通常从渠道畅通性、渠道覆盖率以及渠道财务绩效等方面进行评估。(一)渠道畅通性评估渠道畅通性主要评价产品流通速度,用商品传输时间来衡量。商品传输时间是指商品从企业流到最终消费者手中的时间,以“天”为单位。商品传输时间越短,说明渠道畅通性越好。常用的畅通性评价指标包括商品周转速度、货款回收速度和销售回款率。(1)商品周转速度。商品周转速度是指商品在渠道流通环节停留的时间。商品周转时间越长,说明商品周转速度越慢;渠道可能不够畅通;反之,商品周转时间越短,说明商品在流通领域停留的时间越少,渠道越畅通。(2)货款回收速度。货款回收速度是从资金的角度反映渠道畅通程度的指标,可以用销售回款率表示,回款率越高,说明渠道越畅通。(二)渠道覆盖率评估渠道覆盖率是指渠道成员分销商品覆盖的地理区域,可用市场覆盖面和市场覆盖率两个指标衡量。(1)市场覆盖面。市场覆盖面是一个绝对指标,是指分销网络终端分销商品所覆盖的地理区域。其覆盖的地理区域面积越大,表示渠道覆盖率越高,顾客购买商品的便利性也越强。(2)市场覆盖率。市场覆盖率是一个相对指标,是指该渠道在一定区域的市场覆盖面积占整个市场总面积的比率。覆盖率越高,表明网络遍及的市场越广,空白点越少。(三)渠道财务绩效评估对企业而言,经济效益是衡量渠道运行绩效的核心内容。它不仅涉及企业的发展前景,还涉及渠道本身的调整。对渠道财务绩效的考核主要从以下几个方面进行。1、分销渠道费用指标分销渠道费用是指企业在组织商品销售过程中发生的各种流通费用,包括仓储费、运输费、包装费、促销费和相关人工费等,可以用分销渠道费用额和分销渠道费用率等表示。(1)分销渠道费用额。分销渠道费用额是指一定时期内分销渠道所发生的各种费用的金额总和,是判断分销渠道财务绩效的基础(2)分销渠道费用率。分销渠道费用率是指一定时期内分销渠道费用额和商品销售额之间的对比关系。该对比可以是同渠道不同时期的对比,可以是计划与实际的对比,也可以是不同企业或不同渠道之间的对比。(3)分销渠道费用率升降率。这是一项从动态角度反映渠道费用开支节约或者浪费情况的指标。在其他条件不变的情况下,该数值为正,说明渠道费用上升,渠道成本提高;若为负数,则在一定程度上表明渠道费用下降,节约了渠道成本。2、渠道市场占有率指标(1)市场占有率。市场占有率是指一家企业商品和服务的销售量(额)在市场同类商品和服务中所占的比例。该指标既可以反映企业对市场的控制能力,又可以反映该企业相对于竞争对手市场位置的变化。市场占有率指标根据测量的市场范围不同,有不同的测算方法。1)按总体市场测算。这是指一家企业商品和服务的销售量(额)占全行业销售量(额)的比例。企业可用该方法衡量其在行业中的地位。2)按目标市场测算。这是指一家企业的销售量(额)在其目标市场,即它所服务的市场中所占的比例。一家企业目标市场的范围小于或等于整个行业的服务市场,则它的目标市场占有率总是大于它在总体市场中的占有率。3)按三大竞争者测算。这是指一家企业的销售量(额)和市场上最大的三个竞争者的销售总量之比。例如,一家企业的市场占有率是30%,而爸的三个最大竞争者的市场占有率分别为20%、10%、10%,则该企业的相对市场占有率就是30%40%x100%-75%,如四家企业各占25%,则该企业的相对市场占有率为33%。一般来讲,一家企业拥有33%以上的相对市场占有率,就表明它在这一市场中有一定的实力。3、按最大竞争者测算。这是指一家企业的销售量与市场上最大竞争者的销售量之比。若高于则表明该企业是这一市场的领袖。渠道市场占有率。渠道市场占有率是指在一定时期内某渠道分销商品的销售额占该商品同期销售总额的比例。该指标可以反映该渠道在整个分销网络中的地位和作用。4、渠道盈利能力指标(1)渠道销售增长率。渠道销售增长率是评价渠道状况和发展能力的重要指标,是指企业在某渠道销售的商品和服务的市场销售量或销售额在比较期内的增长比率。(2)渠道销售利润率。渠道销售利润率是反映渠道盈利能力的主要指标。销售利润率越高,说明该渠道运行效率越高,经济效益越好。(3)渠道费用利润率。渠道费用利润率是指渠道销售利润额与分销渠道费用之间的比率。该指标反映了百元费用实现利润的多少。(4)资产利润率。资产利润率反映了一定时期内渠道实现的利润额与渠道资产占用额的对比关系。该指标是从投资者的角度评价渠道效益。渠道差距评估渠道差距是指企业在设计渠道系统时,所设计的渠道与终端消费者的要求之间存在的差距,或企业实际渠道系统与预想的理想渠道系统之间存在的差距。降低直至消除渠道差距是渠道管理的重要目标之一。服务质量差距模型有助于渠道管理者更好地实现这一目标。(一)渠道差距的产生服务质量差距模型是20世纪80年代中期到90年代初美国营销学家帕拉休拉曼、赞瑟姆和贝利等人提出的,专门用来分析质量问题根源的模型。首先,该模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部分内容与顾客有关,下半部分内容与服务提供者有关。顾客期望的服务是顾客的以往经历、个人需求以及口碑沟通的函数。另外,也受到企业营销沟通活动的影响。而顾客实际感知的服务是一系列内部决策和内部活动的结果。其次,该模型介绍了分析和设计服务质量时需要考虑的步骤和要素。决定服务质量的要素之间有五种差异,也就是质量差距。质量差距是由质量管理前后不一致造成的。最主要的差距是感知服务差距。(差距1)是指企业不能准确地感知顾客的服务期望。差距1产生的原因包括:市场调查和信息分析不准确,对顾客期望的服务了解不准确,没作需求分析,顾客需求信息在传递中改变等。质量标准差距(差距2)是指服务提供者制定的服务标准与管理者所认知的顾客期望不一致导致的差距。该差距出现的原因在于,服务质量计划缺乏高层管理者的有效支持,计划失误或计划程序有误,组织目标不明确,计划管理水平低下等。质量标准差距的大小多与差距1的大小有关。服务传递差距(差距3)是指因为服务生产与传递过程未按照企业所设定的标准进行而产生的差距。该差距产生的原因在于,服务技术和系统无法满足标准的要求;服务质量标准过于复杂和僵硬,缺乏可操作性;员工不赞成该标准,所以不执行;服务质量标准与企业文化不相容;服务运营管理水平低下等。市场沟通差距(差距4)意味着企业市场宣传中所承诺的服务与企业实际提供的服务不同。该差距产生的原因有:市场沟通计划与服务运行实际未能很好融合,传统的外部营销与服务运营不协调,组织未能执行宣传中的服务质量标准,企业沟通宣传中存在过度承诺问题等。感知服务差距(差距5)是指顾客期望服务和顾客感知或实际体验的服务不一致的情况。(二)消除渠道差距的思路1、消除需求方差距(1)通过对市场进行细分,详细了解细分市场顾客需求。针对不同细分市场顾客需求情况,提供不同的服务产品。(2)根据需求方差距产生的原因,有针对性地改进相关服务。(3)通过转变目标市场,改变服务对象,实现供给与需求服务水平的平衡。例如,市场上一些小的零售商为了避开与国外大型零售商巨头的直接竞争,专注于投资大零售商不感兴趣的农村市场,并通过提供特色服务提高顾客满意度的做法即属于此类。2、消除供应方渠道差距(1)改变当前渠道成员的角色。在保留现有渠道成员的前提下,通过改变他们在渠道中承担的责任来提高效率、降低成本。(2)利用新的分销技术降低成本。例如,在互联网高速发展的市场,很多生产厂商利用互联网技术,减少流通环节,降低流通成本。(3)引进新的分销专家,改进渠道运营。例如,通过合作,美国国家半导体公司把联邦快递引入其分销渠道,提高了整个分销渠道的运行效率。3、改变渠道环境和管理限制所产生的渠道差距渠道差距的产生除了管理方面的原因外,很多时候是外界环境和一些管理限制方面的原因造成的。在这种情况下,渠道差距的消除仅依靠渠道内部管理的改善是无法实现的。此时可以通过聘请有关专家参与重新设计和修改渠道系统等方式实现降低渠道差距、优化渠道结构的目标。企业仓储与库存管理企业仓储管理概述(一)仓储管理的概念仓储管理是指对仓储设施布局和设计以及仓储作业所进行的计划、组织、协调与控制。仓储是物流体系中一个重要的环节,既有调节生产和供求的作用,也有创造价值与增效的功能。另外,在现代物流中更加强调仓储的动态性。传统上企业仓储在作业上有商品的装卸分拣、整理、包装、简单加工等功能,在作业流程上有入库、保管和出库等内容,而现代企业的仓库已经发展成为企业的物流中心。(二)企业仓储管理的功能企业的仓储活动是伴随着生产的不断发展而出现的。从现代物流系统观点来看,企业仓储管理具有以下四项功能。(1)供需调节功能。生产和消费不可能完全同步。一些产品的需求季节性很强,消费有很强的波动性,然而其生产却是均衡的;相反,像粮食等产品,生产节奏有间隔而消费则是连续的。这两种情况都产生了供需不平衡,这就需要有仓储作为平衡环节加以调控,把生产和消费协调起来。(2)价格调节功能。由于仓储具有调节供需的功能,商品才能从中获得自身的最高价值,取得理想的效益。这里以大米为例,如果不经过储存环节,直接把秋季集中产出的大米全部投放到市场,大米的供给会大大超过需求,势必引发大米价格暴跌。同样,到了春夏季,如果大米的供给远远落后于需求的话,就会引发大米价格的暴涨。因此,往往把秋季集中产出的犬米储存起来,调节供需之间的平衡,最终起到稳定大米价格的作用。在这一过程中,爸储便起到了价格调节的作用。(3)调节货物运输能力的功能。各种运输工具的运量相差很大。例如,船舶的运量犬,海运船的运量一般是万吨以上,内河船的运量也以百吨或干地计;火车的运量较小;汽车的运量最小,一般每车的载运量仅几吨到几十吨。它们之间进行转运时,运输能力是很不匹配的,这种运输能力的差异可以通过仓储来进行调节和衔接。(4)配送和流通加工的功能。现代仓储业务还向流通、销售、零部件供应等方向延伸,用来储存物品的仓库不仅具备储存保管货物的功能,而且增加了分拣、配送、捆包、流通加工和信息处理等功能,这样既扩大了仓库的经营范围、提高承商品综合利用率,又促进了物流合理化,方便了消费者,提高了服务质量。(三)企业仓储管理的内容和主要任务1、企业仓储管理的内容企业仓储管理的主要内容是对仓库和仓库中储存的物资进行管理。这种对仓库和仓库中储存产品的管理工作,是随着储存产品的品种多样化和仓库设计结构、技术设备的科学化而不断变化发展的。企业仓储管理的内容具体包括以下四个方面。(1)仓库的选址与建筑。例如,仓库的选址,仓库建筑格局、面积的确定,仓库内部运输道路与作业流程的布置等。(2)仓库的机械作业选择与配置。(3)仓库的业务管理。例如,如何组织物资入库前的验收,如何存放入库物资,如何对物资进行有效的保养,如何出库等。(4)仓库的库存管理。仓库业务考核、新技术和新方法在仓库管理中的运用以及仓库安全等都是仓储管理所涉及的内容。2、企业仓储管理的主要任务(1)仓储设施规划和利用。合理规划并有效利用各种仓储设施,以不断扩大仓储能力,提高作业效率。(2)保管仓储物资。做好仓储物资的验收、发运以及保管工作,保证企业生产及时准确地获得适合、完好的物资供应。(3)合理储备材料。过多的材料储备会占用大量的流动资金,而且增加了保管储存费用,所以仓储管理必须对各项物资的储备量予以正确的规划,以保证其合理的储存数量。(4)降低物料成本。降低物料成本对于企业提高经济效益有重要意义,仓储管理必须不断完善管理手段与方法,在采购、运输、验收、保管、发放等各个环节上不断采用先进、科学的方法。(5)重视员工培训,提高员工业务水平。企业仓储管理本身是对物的管理,但这种管理是通过人来实现的。只有较高素质的劳动者与现代化设备相结合,才能充分发挥这些设备的作用,如果没有高素质的职工队伍,就几乎不可能实现高水平的管理。(6)确保仓储物资的安全。防止火灾和盗窃,以保证仓库物资和仓库设施不受意外损失也是仓储管理的重要任务。仓库管理的核心在于怎样进行合理存储,即在保证客户需求的前提下,追求总的仓储成本最小化。企业库存管理与控制(一)库存的含义和分类根据国家标准《物流术语》,库存是指存储作为今后按预定的目的使用而处于闲置或非生产状态的物品。在实践活动中,人们为了区分库存的不同状态或用处,经常从不同的角度对库存进行分类,了解这些分类的含义有助于我们更好地理解库存的功能。1、按经济用途分类库存按其经济用途可分为商品库存、制造业库存和其他库存。商品库存是指企业购进后供转售的货物。其特征是在转售之前保持其原有状态。在现代流通企业中,加快商品摩郁的流动和提高周转率是企业不断追求的目标。制造业库存是指用于生产制造的原材料、半成品在制品和已经完工可供销售的制成品。根据行业的不同,制造业库存的占压资金情况也不尽相同。2、按生产过程中的不同阶段分类库存按其所处生产过程中阶段的不同可分为原材料库存、零部件库存、半成品库存和成品库存。3、按库存的目的分类库存按其目的可分为以下四种类型。(1)经常库存。经常库存是指企业在正常的经营环境下为满足日常的需要而建立的库存。这种库存随着每日的需要不断减少,当库存降低到某一水平(如订货点)时,就要进行订货来补充。对这种库存的补充按一定的规则反复地进行。(2)安全库存。安全库存是指为了防止由于不确定因素(如大量突发性订货、交货期突然延期等)而准备的缓冲库存。(3)生产加工和运输过程的库存。生产加工过程的库存是指处于加工状态以及为了生产的需要暂时处于储存状态的零部件、半成
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