领导者单位治理的现实阻碍和破解思路获奖科研报告

领导者单位治理的现实阻碍和破解思路获奖科研报告【关键词】形式和理性;合作;任务导向;道德治理

官僚制在各种常规性组织的成功运用，使得工具化的管理在单位内部成为常态，管理理念的固化、单位内部结构的僵化、成员角色的固化、单位内部整体性道德的衰落成为推进单位创新发展的阻碍，已经不能适应不断变化、复杂的内外部环境。唯有领导者用合作的理念、强调道德治理，以此来构建学习型、创新型的以任务为导向的单位治理，才能让单位实现创新和发展。

一、现实阻碍

（一）科学与理性所带来的思维定势

1.追求形式合理性。

单位里现有的领导者，大部分在科学化、技术化追求的道路上用制度、法规、程序等来对单位进行管理，保持单位的秩序和效用的最大化。由此导致领导只关注和追求任期内的政绩，采用的是“短、平、快”的管理方法，用绩效指标实现对人的管控，只需要按章办事，不必将自己的判断力注入其中，更不必说道德因素的考量忽略由此带来的消极后果。

2.成员角色的固化。

成员在严密的规章制度和可量化的工作指标考核下，每个成员在组织中都有固定的角色，这个角色排斥成员的个性，抑制成员的积极性和主动性，尤其是对于刚进入组织的新人来说，角色的刻板效应消磨掉其刚进入角色时所具有的创新精神，当他们越是在内心和行动上抗拒这些刻板的规定时，就越会受到角色定位的严苛规定和限制。

（二）单位政治的负面影响

单位里的领导主要是通过权力进行控制，形成一个单位共同体，依靠地位差异、年龄差异、资历差异及性别差异等将单位的持存维系下来，塑造出等级结构和派系结构。对于单位里内部运转，则是运用会议来展示权力和权威、运用等级来保障权力和权威、运用幕后决策来保证单位的资源的高效分配、强化着领导的特权与地位，忽视对单位里的主体即各个成员的关注、对单位过程的关注。

（三）单位道德的衰落

人情和面子的羁绊，单位里人情与面子的存在，人情不仅是一种心理感受，更是道德上的义务感，面子就含有连接各种人情桥梁的隐喻，将各种人情连接成一张大网，铺满了单位的各个角落，有可能在单位内部造成利益集团。单位领导在治理单位的过程中，需要对人情和面子加以审慎思考，单位存在着人与人和气及所谓的“顾全大局”的互动，总是要“给面子”“让人下得了台”“给人台阶下”“抬举”便成了单位人际关系的常态，因为一个丝毫不考虑人情、面子的领导是会被人讨厌和孤立，甚至是抗拒的。但是人情和面子在一定程度上是具有功利和互惠的特征，利用人情和面子为自己谋求利益而非致力于单位治理的效果，比如职称的晋升，运用单位里的熟人逻辑，职称的晋升是因为在单位里有“熟人”和面子，且在单位有了一定的年龄和资历，而不是基于工作能力的完美表现。

二、破解思路

社会是发展的，人类在前进过程中所遇到的一切问题，都需要有新的认识视角，都需要去主动地寻求新的解决方案。同样对于单位的发展亦是如此，工业社会及其科学为组织的成长和发展提供了驾驭组织和控制成员的能力，合作治理便是科学理性、工具理性与道德和价值理性相融洽的结合点。

（一）追求实质合理性，关注人的需求

1.单位的框架、制度、规则等都应该是服务于单位任务的圆满完成，是作为完成工作任务的工具与载体。

因此，在单位的运转过程中，在总体上有基础性框架的元制度，但是在具体执行任务的时候应该因时因地因人而异，也不再强调完成任务和目标进行绩效考核，而是在完成任务的过程中，充分发挥个人的特点和个性，调动出个人的内在对工作的认同感和完成此项工作任务的责任感和荣誉感，并创造性地创设完成此项工作的行动方案，最终成为完成工作任务的积极行动者。

2.发挥信任的作用。

单位成员在社会契约的基础上更加信任彼此将使合作的过程更加具有效率。单位在一定程度上是熟人社会，外在于人规则、制度及契约等不可能被人所内化，反而是单位成员共同的价值认同、习俗和习惯将人们团结和凝聚成为一个群体。

3.加强单位成员之间的交流。

单位领导在推进治理的过程中，单位成员不仅受到物质性刺激，即所能感觉到和接受到的外在刺激，还受到知觉、理智的影响，这些都将影响成员的接受度和认可度，而接受度和认可度将对他们的行动选择产生直接的影响[1]。因此，是通过开会、研讨、聊天等方式，通过语言符号的相互影响，借助话语进行交流，形成共同的认识、为实现组织任务而通力合作的精神和责任。

（二）用合作理念建立学习型创新型的治理单位

1.让单位的成员都参与到组织的决策和行动中来。

组织成员不仅仅是“以言表意”的意见表达者，更是“以言行事”的行动者，用成员之间的知识、经验、号召力来代替命令-服从的组织行为方式，权力不再是指挥集体行动的唯一动力，而是作为协调行动、完成工作任务的一种设置。合作的单位组织里，承认、尊重和包容单位成员的不同个性、价值偏好之间的差异，为成员间合作完成工作任务提供良好的方案。

2.以完成工作任务为导向。

集体性地去探索解决任务的行动方案的过程。领导在高度不确定性和复杂性的背景下，确立完成工作任务的愿景，根据环境的变化和任务的复杂度，将知识系统进行整合，运用显性知识和隐性知识（工作思维模式、心智等），通过主动、自觉的学习、积极创新去解决现实的工作任务，而不是一条先学习后去承担工作的道路，打破成员角色固化的状态。

（三）道德治理

1.将人情与面子上升到道德层面。

《论语》中说：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻;道之以德，齐之以礼，有耻且格。”从内心建立起关于关于耻感的道德和良知是可行的[2]。通过道德宣传、模范现身说法、参观道德基地等方式，在单位内部形成模式化的道德氛围，让单位成员“脸皮厚”、“不要脸”不再成为单位的特征，取而代之的是内心有点爱面子、羞愧、羞耻等体验和感知，并进而上升成为良知，将人情与面子转化成为道德文化。

2.在制度设计中注入道德精神。

为单位成员提供道德激励的适当空间，建立激发成员道德价值发挥的道德激励机制。将道德制度化，通过单位领导者的理念及行为的道德化影响单位的全部成员，实现单位成员道德意识的普遍化。自我的道德行为的褒奖（幸福感、心灵的安慰）惩罚（内疚、歉意）、正向道德激励与负向道德抑制相结合，发挥道德价值引领和道德生态维护达到道德治理的效果。