《服务营销学教学课件》第6章案例1

/io最新资料推荐《服务营销学教学课件》第6章案例案例一：现在，美国服务业普遍抱怨顾客对服务的期望和要求越来越高。其实，这是服务业激烈竞争和顾客拥有愈来愈丰富的服务产品知识造成的。如美国航空业为争抢旅客推出量程优惠、免费旅游、机票折扣等营销政策，执行的结果是：把旅客的胃口越调越高，为了满足旅客越来越高的要求，航空业不得不进一步提高营销政策的优惠程度。最终，绝大多数航空公司都赚不到多少钱；20世纪80年代，美国信用卡市场竞争的焦点是公司品牌。美国捷运自认为牌子硬，在万事达和VISA给用户服务优惠的时候，坚持保持现有的优惠。结果，万事达和VISA在品牌竞争中大获其胜。同时美国信用卡的企事业用户的期望也被信用卡业的竞争抬高了；AT公司的宇宙卡降低了守信用企事业用户年服务费、降低借款利率，并给AT长话服务使用者10%的回扣。通用汽车卡干脆取消企事业用户的年费、降低利率和给买车的用户回扣等。通用电气的有奖万事达卡是第一年免交年费和给在通用电气关系商购物者以奖励。如此这般，把美国信用卡用户的服务期望越抬越高，以致信用卡市场的新进入者的服务成本大大提高了。资料来源：百度文库案例思考题：1、从案例中可以看出，美国服务业服务质量管理的难题是些什么？2、这些难题该如何解决？案例二：美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年初，他们做了一个调查，试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是最重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。经过一番认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即印地500汽车大赛(Indy500)。而潘斯克公司就是给印地500大赛提供加油服务的。在电视转播印地500大赛时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。他们总把我们误认为是管理人员，因为我们看上去非常专业。服务员阿尔比达第茨说。微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，客户们都很高兴因为你记住了他们的名字。全美公认的回头客大王是家庭仓库公司，于是安抚小组把它作为标杆。他们从家庭仓库公司学到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上去。而过去在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人群。安抚小组的调查改变了美孚公司以往的观念，现在领导者认为自己的角色就是支持这些一线员工，使他们能够把出色的服务和微笑传递给公司的客户，传递到公司以外。美孚在经过标杆管理之后，他们的顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。这样做的结果是：加油站的平均年收入增长了10%。资料来源：/meitanyaowen/2019/0414/3157.html案例思考题：1、美孚公司是如何利用标杆管理改善其服务质量的？2、改善服务质量的方式还可以有哪些？案例三：美国联邦快递公司公司利用Powership自动系统跟踪有关货件的行踪资料，以了解服务类别、送货时间及地点。这样服务人员可以及时了解到是否发生服务失误，并在第一时间采取补救措施。同时，服务人员记录和分析顾客的投诉以评估服务补救的效果，并以此了解服务失误发生的原因并作出相应的改进措施。之后把这些信息收集整理，建立数据库，用于改进内部工作程序，以减少下次服务失误的发生。当顾客打电话给联邦快递的时候，只要报出发件人的姓名和公司的名称，该顾客的一些基本资料和以往的交易记录就会显示出来，极大地提高了服务补救质量。在这一服务补救过程中，美国联邦快递公司制定了非常严格的服务标准。公司承诺肯定于第二天上午10：00前送达物件，这样顾客会很清楚地了解其应获得的服务水准。同时公司也非常重视员工的培训与授权，组织学习等。公司有相当好的培训制度，每时每刻联邦快递都有3%〜5%的员工在接受培训,在员工培训方面的花费每年约为1.55亿美元。特别是对于一线服务员工，服务和服务补救技巧是必不可少的培训内容。同时，公司大胆对一线服务员工授权解决顾客问题。公司注重从补救经历中学习，通过追踪服务补救的努力和过程，服务人员能够获知一些在服务交付系统中需要改进的系统问题。资料来源：惠肯培训与咨询网，/newsinfo/?id=18469案例思考题：1、结合案例谈谈你对服务补救的看法。2、你认为联邦快递公司还可以从哪些方面发展服务补救行为？案例四：故事是从一个星巴克的顾客购买了一台有毛病的卡普契诺咖啡制造机开始的。他把机器退回去想换个新的，当换机器时，他又买了一台作为礼物送给朋友。可是，他没有得到应随机赠送的丰磅咖啡，并且该顾客抱怨员工的态度很粗鲁。不幸的是，那台作为礼物的机器也出现了毛病。于是该顾客要求星巴克公司给他换一台当时顶尖的卡普契诺咖啡制造机，这比他原来准备送礼的机器价值高出近2019美元。该顾客威胁如果其要求被拒绝，他会在《华尔街日报》上刊登整版的广告来揭发公司。公司当然拒绝了他的要求，于是一整版攻击星巴克公司的广告出现在《华尔街日报》上，同时该顾客通过其800免费电话征求其他人的抱怨。当星巴克公司向他道歉并试图更换其两台机器时，顾客表示这还不够，并向星巴克公司提出了更多的要求。他要求公司在《华尔街日报》上刊登整版广告向他道歉并感谢他的仁慈和慷慨。不用说，整个事件引起了全国媒体的关注。在事件发生之后，专家们被请来为星巴克公司的处境提出建议，所有专家都提到了顾客与星巴克公司员工的第一次接触对以后事情的发展进程是多么重要。一名专家确信星巴克公司应该当顾客来退换第一台有毛病的机器时就给他2磅咖啡，并且在一周后打一个追踪电话以确认是否所有机器都工作正常。另一名专家建议把遇到问题的顾客列入VIP名单，以便将来同这些顾客有生意往来时可以引发所有警示，提醒员工和管理层要绝对小心和优先处理随后的交易。另外还有人认为星巴克公司应该立即毫无疑问地用贵2019美元的机器来更换那台有毛病的机器。这些专家相信，提出这类要求的顾客百分比非常小，所以值得用任何必要的做法来避免类似该例子中顾客恐怖分子的潜在行为。另一位专家认为，《华尔街日报》上的广告刚一出现时，公司就应该派人同顾客进行面对面的交流，道歉并倾听顾客的倾诉，看看他想要什么。来源：百度文库案例思考题：1、你认为星巴克公司在处理这个服务失误的过程中出现的问题在哪里？2、如果你是星巴克公司的负责人，又将会如何应对？案例五：培训和业务培训。公司在服务补救方面最突出的表现是积极鼓励顾客投诉，并帮助顾客开辟加拿大丰业银行根据服务补救数据库提供的信息了解最容易发生服务失误的环节，并根据顾客的信用记录在服务中采取不同的服务方式。公司要求一旦发生服务失误，前台员工要立即采取措施，并向顾客阐明解决问题需要经过的程序，让顾客及时了解问题解决的进度。在问题不能当场解决的情况下，告诉顾客银行将计划如何行动，表明银行正在采取修复性的措施。同时，要把问题解决的进度及时告诉顾客，以减轻顾客的心理成本。然后通过深入调查的形式了解补救的效果以及服务失误发生的原因，为改进工作提供依据。最后建立服务补救数据库，保证顾客信息和服务补救信息的不断更新，以帮助更好地预测潜在的服务失误。在这一服务补救过程中，加拿大丰业银行对员工仪容仪表、服务用语、环境状况、设备设施都确定了统一的标准。公司重视对员工的培训，培训包括职前培训和入职后培训；培训的内容分为服务投诉渠道。银行在其分支机构中放置了小册子，说明投诉的五个步骤，顾客最初应向谁投诉，若不满意还可以向谁上诉，小册子中还有一位副总裁的电话号码。这些