有效的领导第八讲

有效的领导第八讲什么是领导？领导的影响力是什么？什么样的领导方式是有效的？什么样的领导是好领导？不同层次的领导者其能力要求有何不一样？2023/1/92领导是什么？不就是一种艺术吗？很多时候是靠悟的，而不是学的！！！！！！！说法一2023/1/93我们单位的前一位领导不错，大家都挺服他！而先上任的这位就不敢恭维啦，装得很凶，可以大家并不听他的！！！！说法二2023/1/94士为知己者死！说法三2023/1/95有些领导事必躬亲，劳累不堪，可是管理效果并不理想！！！为什么？？？？一个繁忙的领导者未必是一个好的领导者！！现象一2023/1/96某单位一位中层管理人员，学识高、资历深、能力强，可以他的部门就是管不好！现象二2023/1/97《后汉书》中有文记载刘邦和韩信的一次精彩的“论将”：刘邦问韩信：“像我这样的人，能领兵多少？”韩信说：“陛下能领兵十万。”“那您呢？”“我是多多益善啊！”“多多益善，那您为何被我所擒？”“那是因为陛下虽不能领兵，却善用将的缘故。”典故一2023/1/98典故二《论语·卫灵公》中有一句话：“无为而治者，其舜也与？”指舜当政时，完全沿袭尧的主张，不做丝毫改变，结果使天下得到治理。2023/1/99所长的辞职说明了什么？某私营企业下属一个研究所，共有18名研究人员，还有1名行政人员。研究所所长吴某年过花甲，是一位从大型国有企业退休的教授级高级工程师，理论造诣高深、实践经验丰富，研究所大部分的项目均由其主持开发。同时，吴工为人正派、恪尽职守，有才气又不自傲，为了完成紧急任务，不顾年事已高经常带头加班加点，在所里的员工中威信很高。案例2023/1/910最近，吴工很不开心。半年前企业总经理召集全公司管理干部及技术人员开会，提出了一项目前处于极其艰难境况的开发项目，此项目开发是关系公司一个新产品研发成败的关键环节，任务紧急而又重要。本来这任务与研究所无关，与吴工本人也无关，但经不住总经理及其他管理人员的一再请求，吴工勉强接受了这项可干可不干的任务，当时总经理在会上面对几十名员工承诺：这个任务完成后要奖励吴工个人10万元人民币。接受任务后，吴工查资料、翻图书、上网、去图书馆，不分昼夜地工作，终于在两个月内完成了全部设计，并且被公司迅速采纳。2023/1/911明眼人都看得出吴工瘦多了。有人开玩笑地说：吴工，10万元事小，身体才是本钱。其实，只有吴工心里清楚，这两个月来，白天要打理研究所的日常工作，与其他人员一起讨论设计方案、审核图纸，业余时间全部搭在这项临时的开发任务上了，许多的图纸除了家人晚上帮忙以外，吴工甚至还请了一个老同事来帮忙。设计是被采纳了，但奖金之事迟迟没有人提起。2023/1/912直到上个月底兑现半年奖金时，总经理才经过人事部给研究所批了2万元，数量减少很多不说，人事部的通知上竟写着奖励研究所全体员工而非吴工本人的字样。吴工去找总经理，老总回答说：一项任务就奖励给个人这么多，对于人均月收入不足1000元的大多数员工而言会产生严重的分配不公；项目研究过程中使用了研究所的一些设备，也曾与有关人员进行协商，因此只能奖励研究所，由所再进行二次分配。2023/1/913吴工听后立即明白是怎么回事，除了气愤，无话可说。原来，副所长王某，一向在所里的管理问题上与吴工不和，而她又与总经理私交甚密，此次，她眼看着自己没有能力去承担这项研究，但心里又确实不服气，因而就在总经理面前说长道短，才有了今天的结局。奖金经二次分配，吴工只拿到4000元，与当初总经理承诺的10万差距太大。所里一时议论纷纷，有人说：吴工好说话、好欺负；有人说：干活的不如拉关系的；有人说：下次有同样的事情再不会有第二个吴工了；还有人说：凭吴工的本事，不是非要在此干不可。

2023/1/914吴工经过再三考虑，递交了辞职报告，并且很快就到另一家公司任职去了，据说收入是以前的十倍。王某升任所长，称心如意，所里到处充满了她那自负、好强、盛气凌人的呵斥声。研究所往日团结一致、加班加点工作的情景消失了。员工们将越来越多的难题不是自己想法解决而是上交给王所长；一项又一项的科研任务误期了，研究所成了总经理在每周例会上经常批评的对象，王某也失去了往日在老总跟前说话有份量的地位，许多人都开始疏远她。研究所的员工都十分怀念与吴工共事的日子，又有6名技术人员辞职了，其中4人追随吴工而去。2023/1/9151.为何吴工在研究所威望很高？领导影响力有哪些？2.私营企业的总经理拒绝给吴工10万元的理由成立吗？作为领导，该采取什么样的领导方式才有可能取得成功，特别是追随者的服从？3.用10万元来激励吴工恰当吗？还有没有更好的激励办法？4.王所长的领导为什么不能取得成功？其领导风格如何？2023/1/916领导的内涵的理解a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。领导的内涵2023/1/917领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。领导的本质2023/1/918决策用人指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。领导的作用2023/1/919领导的影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权2023/1/920职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.职权影响力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约职权影响力的主要因素①传统观念；②职位因素；③资历因素。职权影响力2023/1/921非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非职权影响力构成①专长权②感召权b.制约非职权影响力的因素①品格；②才干；③知识；④情感。非职权影响力2023/1/922维持与创新相对立的领导者维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。创新型领导：魅力型领导者；变革型领导者；战略领导者领导者类型2023/1/923专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。领导者类型2023/1/924是否有些人的领导魅力是与生俱来的？比如足球队长！2023/1/925早期的研究者试图研究领导者的个人特性对领导成败的影响，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。但这些研究有很大局限性：尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但是，这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。忽视了下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。2023/1/926是否有些领导行为是一定有效的？2023/1/927行为理论1.密执安大学的研究1947年李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。2023/1/9282.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度，即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（InitiationofStructure）。a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。c.四种基本的领导方式：高关怀—高定规、高关怀—低定规、低关怀—高定规、低关怀—低定规。2023/1/9293.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。2023/1/9309.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高管理方格2023/1/931a.1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。2023/1/932真的存在有效的领导行为？比尔·盖茨能否管理好扬子石化？2023/1/933新的权变观念认为不存在一种“普遍适用”的领导方式！领导行为新的认识2023/1/934领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。可以用公式来表示这一观点：s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表追随者的特征，E代表环境，即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。权变理论2023/1/9351.菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）2023/1/936低LPC型领导高LPC型领导领导首要目标领导次要目标人际关系工作工作人际关系环境较好环境较差根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差，他将首先保证完成任务，环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。2023/1/937工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系c.八种环境状况对应的领导方式2023/1/9382.目标—路径理论由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标—路径”的概念来自于这样的观念：有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。2023/1/939指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致a.四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。2023/1/940b.两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点，内向控制点是说明个体充分相信自