第三章-企业管理的基本职能课件

第三章企业管理的基本职能

3-1计划职能3-2组织职能3-3领导职能3-4控制职能第三章企业管理的基本职能3-1计划职能一、企业管理的概念企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业生产经营活动包括：1、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产管理；2、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。一、企业管理的概念企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企管理四个基本职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方面。

企业管理过程中四种职能的相互作用计划管理者运用系统思考的方法仔细考察组织的目标和行为组织管理者安排和分配工作、权力和资源以实现组织目标领导管理者指导、影响并激励员工完成基本任务控制管理者确保个人目标与组织目标相一致工作绩效·实现目标·产品·服务·效率·效益资源·人力·财力·原材料·技术·信息·形象管理四个基本职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方Planning计划TheProcessofManagement管理的四职能Controlling控制Organizing组织Leading领导管理四个基本职能PlanningTheProcessControlling第一节

计划职能实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向哪个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。第一节计划职能实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。

管理的起点，也是各项管理的终点——实现计划目标。它的功能渗透到企业生产经营活动全过程。

计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。一、企业的计划工作计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。一、（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间：这样的计划过程有价值吗？计划的理解和认识正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性（1）有计划一定比没计划好吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间：这样的计划过程有价值制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？计划是持续进行的活动它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变力。（3）计划可以消除变化制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施（4）计划降低灵活性管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结果（check)、修正计划（action)。因为环境每天都在变化，PDCA循环每年、每季、每月都要进行。企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间、要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮助您适应环境变动的最好手段，因此建议您发挥您的意志坚定的推动PDCA循环。PDCA管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结计划的原则（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目标。（2）科学性原则。（3）协调性原则。把短期计划和长期计划结合起来才能保证企业的可持续发展。（4）灵活性原则。计划方案必须有一定的弹性，灵活性原则又可以称为计划的柔性。（5）系统性原则。要求企业各个部门在制订计划目标和方案时都必须确保企业总目标的实现，决不能就事论事。（6）激励性原则。主要是体现在目标的制定要有挑战性，要有利于激发和挖掘出人和企业的潜能。计划的原则（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目标。计划的内容与要素计划的内容与要素二、企业计划的种类

分类原则企业计划种类分类原则企业计划种类按企业计划的时间长短划分1.长期计划2.中期计划3.短期计划按企业计划的约束力划分1.指令性计划2.指导性计划按企业计划制定者的层次划分1.战略计划2.管理计划3.作业计划按企业计划的对象划分1.综合计划2.部门计划3.具体项目计划计划的分类二、企业计划的种类

分类原则企业计划种类分类原则长期计划（longrangeplan)通常5年（5yearplan)，主题是企业愿景（vision)、专业范围（businessdomain)、设立企业期望长期达成的目标，（产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、投资报酬率目标等）并构筑达成这些目标的基本策略以及一些需投入较长的时间才能实现的工作。1.按企业计划的时间长短划分1.长期计划2.中期计划3.短期计划长期计划（longrangeplan)1.按企业计划的时某公司年度计划1、经营者概要A、年度目标（1）财务目标（2）非财务目标B、基本策略（1）行销策略（2）产品开发策略（3）制造策略（4）行政管理策略（5）组织策略（6）财务策略2、组织计划3、行销计划A、市场分析；B、竞争分析C、产品策略；D、人员计划E、广告、促销、渠道计划4、生产计划A、生产进度B、库存计划C、原料取得计划D、设备支出计划E、产品开发计划5、行政管理计划A、人力资源计划B、费用管理计划6、财务计划A、销售收入B、损益表；C、部门预算D、资产负债表E、现金流量表F、资金来源运用表G、实成统计表短期计划--年度计划（annualplan)企业经管人员的年度要达成的目标某公司年度计划1、经营者概要三、企业计划的工作步骤

寻找机会根据：环境/竞争对手/市场需求/企业的优势/企业的劣势确立目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定计划的前提条件我们的计划在什么样的环境下（企业内部的和外部的）实施拟定可供选择的方案为了实现目标，最有希望的被选方案是什么根据目标比较各种备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标选择方案选择我们要采取的行动方案编制辅助计划诸如：设备购买计划/材料采购计划/员工招聘与培训计划/新产品开发计划编制预算使计划数量化形成如下预算：产量和销售价格/必要的运营支出/设备的资金支出企业计划的工作步骤执行与检查计划工作的实施/实施过程中是否存在异常三、企业计划的工作步骤寻找机会确立目标确定计划的前提条件拟四、决策

（一）决策的含义:决策是指决策者为了实现企业目的，借助一定的手段和方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策是企业经营管理的最高职能。

企业经营的关键在于管理，管理的关键在于决策。决策与计划常常是融合在一起的。四、决策（一）决策的含义:企业经营的关键在于管理，管理的（二）决策的分类

1．按照企业生产经营活动的内容划分战略决策、市场营销决策、财务决策、人力资源方面的决策、物资供应方面的决策、生产技术方面的决策2．按照所要解决的问题在企业经营中所处的地位划分：战略决策、战术决策3．按照决策者所处的管理层次划分 高层决策、中层决策（管理层决策）、基层决策（业务决策）4．按照问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度划分程序性决策（常规决策）、非程序性决策（非常规决策）5．按照决策的性质划分。有确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。 以上只是从不同角度对决策进行分类。一种决策往往可以表现为多种形式。如关于企业整体发展的决策，就是由企业高层领导负责的战略性决策，它往往是非程序性、非计量性的、不确定型或风险型决策。

（二）决策的分类1．按照企业生产经营活动的内容划分（三）决策的程序

1、认识决策要求2、成因的诊断与分析3、制定可选择方案4、满意方案的选择5、选定方案的执行6、实施和反馈管理决策过程的6个步骤（三）决策的程序1、认识决策要求2、成因的诊3、制定可选4（四）决策的方法

1．方案制定方法：（1）头脑风暴法：

邀请业内人士和专家学者，就企业内存在的某一问题，畅所欲言发表自己的看法，充分发掘个人才智，通过相互启发集思广益，而后使各人的看法趋向一致，做出决策。

头脑风暴法成功的关键是开好讨论会

（2）德尔菲法（DelphiTechnique）：就某一问题或事项运用函询的方法，征求从不同方面研究该问题的专家的意见。 首先，邀请一群专家，以信函的形式就某一问题，请他们提出并邮寄回各自的想法或意见。然后，由调查人员整理上述专家意见。最后，把整理的结果匿名反馈给各成员，再次征求他们的意见，并以这种方法反复几个回合。通常经过两三次循环后就可结束，最后可能得出一个比较一致的观点。

（四）决策的方法1．方案制定方法：2．方案选择方法多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，也有很多方法，通常被划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种类型

（1）确定型决策：

指各种方案中只有一种确定的结果。 量本利分析法

（2）风险型决策：

研究如何根据决策事件各种自然状态及其发生的概率，做出合理决策的问题

决策树法

（3）不确定型决策：在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各备选方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验做出主观概率判断的决策。主观经验概率判断2．方案选择方法多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，第二节组织职能第二节组织职能某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。引例1：这个公司为什么低效率？某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过48,000人。年净收入253亿美元。引例2微软总裁比尔•盖茨的困惑微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有比尔·盖茨William(Bill)H.Gates

微软公司董事长兼首席软件设计师1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件。1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的每一职员。比尔·盖茨William(Bill)H.Gates盖茨的问题盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组织目标和他的想法传递给公司的每一个人。盖茨的问题盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要盖茨的方案把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开发和长远规划工作。把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年初设立了经理办公室，聘用了3个经理。公司设立下列专业组：个人服务组，MSN和个人服务业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市场和服务组，微软研究院，运营组。与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公司职员联系。盖茨的方案把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开思考为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到管理是一项复杂的、具有挑战性的活动，并着手对公司进行了调整？思考为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到第二节组织职能

为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。

具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。

第二节组织职能为了实现目标而进行的分工和协作，在管理一、组织职能组织结构的设计适度的分权和正确授权。

组织内各岗位的人员选择和配备。

组织运作和组织变革。

组织与外部环境的联系。

一、组织职能组织结构的设计二、组织结构设计

所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。

矛盾——管理对象的复杂性与个人能力的有限性之间的矛盾

二、组织结构设计所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需6分工越细，纵向层级越多6分工越细，纵向层级越多1．部门划分

一个组织的各项工作可按各种方法进行归并，常见的有

职能部门化、 产品部门化、 地区部门化、 顾客部门化、 综合部门化等方法。

1．部门划分一个组织的各项工作可按各种方法进行归并，常见的2．组织结构类型

主要形式有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会制、以及虚拟组织结构等

2．组织结构类型主要形式有：（1）直线制--单线制

经理部门经理班组长部门经理部门经理班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构示意图这种结构的优点是：结构简单，权责分明，信息沟通方便，命令统一，决策迅速，管理费用低。它的缺点是：企业在规模较大、业务比较复杂的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担，很难胜任。因此，这种结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。

（1）直线制--单线制经理部门经理班组长部门经理部门经理（2）直线职能制

直线职能制是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结构。

厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长直线职能制组织结构示意图（2）直线职能制直线职能制是当前我国各类组织中最常采用的一直线职能制优点：既保证了直线上的统一指挥效果，又发挥了专业管理职能作用的长处，因而能很好的发挥组织机构效能。具体地说这种结构指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底；分工细密，职责分明。

缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，如果相互之间缺乏沟通，容易产生矛盾，从而增加了高层管理人员的工作量；由于分工很细，手续繁杂，反映较慢，不宜迅速适应环境变化。

特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业化管理。这种组织形式一般适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业。

直线职能制优点：既保证了直线上的统一指挥效果，又发挥了专业管（3）事业部制

事业部制，又叫部门化制，它首创于美国通用汽车公司。这是一种“分权式”组织结构，是目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构形式。适合于企业规模较大，产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化也较快的大型企业。

总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部组织结构示意图公司领导及其职能机构事业部领导及其职能机构工厂或车间（3）事业部制事业部制，又叫部门化制，它首创于美国通用汽车（3）事业部制优点：有利于企业最高管理层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划，成为坚强有力的决策机构；有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活的组织生产经营活动；有利于提高管理人员的专业能力和领导能力，是培养管理人员的最好的组织形式之一；有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。

缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，从总公司来看反应不够灵活，不能有效的利用公司的全部资源；管理部门和人员重叠设置，管理费用增加；集权和分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对各事业部高层管理人员的水平要求较高。

特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区归并，建立经营事业部。每个事业部是一个利润中心，在总公司领导下实行独立核算、自负盈亏。

（3）事业部制优点：有利于企业最高管理层摆脱日常的行政管理工事业部制总经理甲产品部市场财务采购人事乙产品部工程技术生产会计工程技术生产会计产品事业部组织结构事业部制总经理甲产品部市场财务采购人事乙产品部工程技术生产会总经理北美洲亚洲欧洲工程市场财务采购人事非洲澳洲生产会计销售工程人事(西部地区)(西南部地区)(中部地区)(东南部地区)(东部地区)区域事业部总经理北美洲亚洲欧洲工程市场财务采购人事非洲澳洲生产会计销售（4）模拟分权管理

所谓模拟分权，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。由于生产上的连续性，很难将这些生产单位截然分开，因而，它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

（4）模拟分权管理所谓模拟分权，就是模拟事业部制的独立经营模拟分权组织结构示意图

大型流程型企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等，是解决组织结构问题时最适宜采用的结构。

总经理市场采购人事财务生产单位生产单位生产单位车间车间职能部门职能部门车间模拟分权组织结构示意图优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员都了解组织的任务和问题，目的明确。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。

模拟分权组织结构示意图大型流程型企业，如玻璃、造纸、钢铁、（5）矩阵结构

矩阵制，又叫目标规划管理制，一般是为完成某项特别任务而成立一个组织或者部门，或为开发新产品、或为完成某项工程，任务一旦完成，组织中的成员便回原单位执行别的任务，也就是说，组织或者部门是暂时性的。这种组织形式是用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于开发和实验项目较多的企业。

总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门职能部门职能部门矩阵组织结构示意图（5）矩阵结构矩阵制，又叫目标规划管理制，一般是为完成某项背景资料：

银河公司是一家拥有500名员工，信誉、效益良好的公司。该公司采用矩阵型组织结构，有了新项目就任命一位项目经理。公司提供一系列咨询服务，包括市场调研、设计生产制造系统、招聘人员等。在矩阵型组织结构中，处理好人际关系是很重要的。人物关系：泰勒：高级工程师，已在银河公司工作8年，现在在朱丹的项目组工作。吕朵：系统工程部经理，是泰勒的直接领导。朱丹：2006项目经理。杰夫：新任命的2001项目经理。注：以上均是银河公司的职员。下面是发生在银河公司内部管理的一个故事。一天，银河公司接到G公司的电话，同意银河公司6个月前提出的2001项目。这个消息让人振奋，银河公司任命杰夫为该项目的经理。这天，杰夫在走廊遇见泰勒，他兴奋地说：“我们争取到了G公司的2001项目，你知道吗？这主要是因为我们许诺项目的系统工程工作有你来负责做的。”“很不巧，我帮不上忙，我在朱丹的组里大约还要做四个月，”泰勒说。“不行！”杰夫嚷道：“G公司是我们争取了好久的客户，对我们来说很重要……”“那你最好去找吕朵。”泰勒说。

矩阵式组织结构是最好的组织结构吗?背景资料：矩阵式组织结构是最好的组织结构吗?杰夫找到吕朵，吕朵说：“不行，他已经在朱丹组里工作了”“我不管，你最好再给她的组分配别人。”杰夫说着冲出了办公室，找朱丹去了。吕朵喊到：“这是由我决定的，不是你或朱丹说了算。”但杰夫早已没有影了。朱丹正在和项目组开会，杰夫敲开门，“我有事情和你商量……”朱丹很恼火：“等我开完会再说。”随手带上了门。散会后，朱丹给杰夫打电话，“……要把泰勒调走，不可能，他对2006项目太重要了。”朱丹拒绝道。“实在抱歉，泰勒是最合适的人选，我已经和吕朵谈过了。”杰夫说。“我要出差一个星期，回来再说”朱丹挂上电话。第二天杰夫找到吕朵和泰勒，他说“现在我们来研究一下关于泰勒尽快参加2001项目组的事。”吕朵说：“叫一下朱丹吧！”“她不来了，出差一周，但下周再定恐怕太晚了，况且泰勒本人愿意来我们项目组工作，是吧？泰勒。”杰夫说。“我对2006项目不感兴趣，我学不到什么新东西。”泰勒答到。吕朵感到很意外：“你从来没有和我说过。”杰夫忙说：“好勒，我看这个问题可以解决了……”“好了，朱丹回来我会派一个对2006项目感兴趣的人接替你的工作，我想朱丹会不高兴的。”吕朵无可奈何地摊了摊手。

杰夫找到吕朵，吕朵说：“不行，他已经在朱丹组里工作了”优点是：灵活机动、适应性强。它按照完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的有关人员调集在一起组成工作小组，这样便于沟通意见，易于接受新观念和新方法。加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，有助于提高工作效率；有利于发挥专业人员的潜力，攻克一些技术难关，全面提高人才素质，提高市场竞争力。

缺点是：稳定性差，小组成员容易产生临时观念，对工作有一定影响；小组成员接受双重领导，在部门意见不一致的时候，会无所适从。

矩阵制结构的特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目（产品、工程项目）划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。

优点是：灵活机动、适应性强。它按照完成某一特定任务的要求，把（6）委员会制

委员会也是一种常见的组织形式，在实践中随处可见，几乎各级组织都存在各种委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。

（6）委员会制委员会也是一种常见的组织形式，在实践中随处可优点是：集思广益，可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导的判断失误；集体决策，可以防止个人滥用权力；地位平等，有利于从多层次、多角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；鼓励参与，可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。

缺点是：有委曲求全、折衷调和的危险；做出决定的时间往往较长；集体负责，个人责任不清；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。

委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。

优点是：集思广益，可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导的判断（7）虚拟组织结构

虚拟组织是一种有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业职能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。

经理小组独立的研究与开发顾问公司在中国的工厂广告代理代理销售商虚拟组织结构图（7）虚拟组织结构虚拟组织是一种有很小规模的核心组织，以合（8）组织结构发展趋势

趋向于扁平化:是一种静态构架下的动态组织结构，是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。特点:是从组织最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。优点：能保证上下级的充分沟通，使下级能直接体会到上级的决策意图，上级也能迅速了解下级的动态，它有利于提高决策效率、迅速反应和建立学习型组织。缺点：可能会弱化对下一层级的监督和控制。

（8）组织结构发展趋势趋向于扁平化:是一种静态构架下的动传统的组织层级组织横向组织学习型组织对流程工作的职责决策和行动雇员(授权)高层管理者(中心控制)高层管理者(指导的战略)战略方向的职责雇员(新兴的战略)组织的发展趋势传统的组织层级组织横向组织学习型组织对流程工作的职责决策和行三、组织变革

组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。（一）组织变革的动因：（1）企业外部环境的变化（2）企业内部条件的变化（3）企业本身成长的要求

三、组织变革组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进三、组织变革时机：（1）决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以至常常坐失良机；（2）组织沟通不良，造成不协调、人事纠纷等严重后果；（3）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥；（4）组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。三、组织变革时机：（二）组织变革的类型

战略变革、技术变革、产品变革、结构变革和文化变革。

结构产品战略技术文化/人组织变革类型图与变革类型相连的箭头表示某一部分的变革可能影响到组织的其它部分

（二）组织变革的类型战略变革、技术变革、产品变革、结构变革（三）组织变革的阻力

变革的阻力主要来自个人、经济、工作和社会四个方面。

克服变革中的阻力：（1）保持公开性，增加透明度。

（2）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。

（3）教育和沟通。

（4）分析有利因素与不利因素。

（三）组织变革的阻力变革的阻力主要来自个人、经济、工作和社3．组织变革发展的方向

从常规企业向集团或微型企业方向发展。大企业的竞争优势主要在于：可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可实行多元化经营，将业务扩展到多个领域，以增强实力，分散风险。大企业通常是通过联合、兼并和收购等方式形成的。小企业的竞争优势在于：人员少而精，办事效率高；经营灵活，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。

3．组织变革发展的方向从常规企业向集团或微型企业方向发展。第三节

领导职能

领导是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。这一定义包含以下两方面的要素：1．领导是一个有目的的活动过程，是一种行为。2．领导者对下属具有影响力： 职位权力：支配权、强制权、奖励权 个人：专长权以及模范权

领导的实质体现在感召和追随上

第三节领导职能领导是激励、引导和影响个人或组织，在一定二、领导理论

按其内容，可分为两大类，即领导行为理论和领导权变理论。

（一）领导行为理论：1．勒温（P.Lewin）理论：专权型、民主型以及放任型。民主型优先，具体情况，选择合适的领导方式。2．连续统一体理论：坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt） 理论表明： 偏向专权一端的领导者较重视工作关系，并注意运用权力去影响它的下属，即重视应做的工作，他们是以主管为中心的领导人； 偏向民主一端的领导者较重视群体关系，重视给下属以相当的工作自由。后一模式还可以延伸出去成为放任型的领导方式。

二、领导理论按其内容，可分为两大类，即领导行为理论和领导权对于生产单位，客观上要求实行统一指挥和严格的监督和控制，采取专权型领导方式效果较好。对于研究单位，在明确总体目标要求的前提下，应放手让他们较自由的选择课题和从事研究工作，采用民主型领导方式更能调动他们的积极性和提高工作效率。

领导行为连续统一体独裁工作为重民主关系为重权威的来源权威的来源领导者运用的职权下级享有的自由度领导者自行决策并予以宣布领导向下级公布其决策并做说明领导提出主意并征求下级意见领导者提出临时决策接受修改意见领导者提出问题接受部属建议再做决议领导者提出限制条件要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由行动对于生产单位，客观上要求实行统一指挥和严格的监督和控制，采取3．领导行为四分图--二十世纪40年代末最全面的行为理论：俄亥俄州立大学最后归纳为两大类因素，即“抓组织”和“关心人”。

低高抓组织低组织高关心人低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人领导行为四分图抓组织和关心人方面均高的领导者（“高—高”领导者）常常比其它三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度，这种类型被认为是最好的。最大局限是对环境因素关注很少

关心人低高3．领导行为四分图--二十世纪40年代末最全面的行为理论：4．管理方格理论–1964年布莱克和莫顿（Black&Mouton）：两个变动因素来衡量：对人的关心度和对生产的关心度高关心人低低高关心生产

123456789132456789

1.9

9.9

5.5

1.1

9.1管理方格图4．管理方格理论–1964年布莱克和莫顿（Black&Mo5种典型的领导方式

（1）1.1型管理——贫乏型（2）1.9型管理——一团和气型（3）5.5型管理——中庸型

（4）9.9型管理——团队型

（5）9.1型管理——任务型

对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处的领导形态的模式，使管理者较清楚的认识到自己的领导方式，并为管理者指出了改进的方向。但是方格论只是为领导风格的概念化提供了框架，未能提供新信息以澄清领导方面的困惑，而且缺乏实质证据支持所有情境下9.9风格都是最有效的方式。

5种典型的领导方式（1）1.1型管理——贫乏型（二）领导权变理论

领导权变理论认为领导行为应随环境因素的变化而变化。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。1．菲德勒模型（FredE.Fielder）于1967年出版《领导有效性的理论》：领导的有效性依赖于领导方式与情境的有利性之间的相互作用。

影响领导有效性的情境因素归结为：（1）领导者与下属之间的关系——领导者得到被领导者的支持的程度。（2）职位权力——组织赋予领导者的正式地位所拥有的权力。（3）任务结构——下属所从事的工作或任务的明确性。

（二）领导权变理论领导权变理论认为领导行为应随环境因素的变菲德勒认为，比较有效的领导方式决定于情境的有利程度。他认为，当情境是中等有利或中等不利时，人际关系取向的领导方式是最好的。当情境高度有利或是非常不利时，任务取向的领导一般能获得良好的绩效。

菲德勒的情境有利性的分类非常有利非常不利领导与成员关系任务结构领导职权情景好差高低低高强弱强强强弱弱弱12345678菲德勒认为，比较有效的领导方式决定于情境的有利程度。他认为，2．领导生命周期理论--动态情景领导理论

赫西（P.Hersey）与布兰查德（K.Blanchard）理论指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，指心理和人格上的成熟。

2．领导生命周期理论--动态情景领导理论赫西（P.Her领导的有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来考虑，随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为也要随之调整才能有效。高关系低工作高工作高关系低工作低关系低关系高工作高低关系行为高低任务行为成熟较成熟稍成熟不成熟领导生命周期理论当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时，应采取高关系、高工作或高关系、低工作；当被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低关系、高工作。领导的有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟度结3．途径—目标理论

该理论，领导者的责任是激励部属努力工作，去获得个人和组织目标。在工作过程中领导者支持和指导部属排除障碍、明确实现目标的途径，给予部属当前或将来多种满足需要的机会。

基本观点：领导者的职责在于帮助其下属实现个人目标并确保这些个人目标与组织目标相一致。

3．途径—目标理论该理论，领导者的责任是激励部属努力工作，四种领导形态

（1）指导性方式。要给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所希望得到的指导和帮助，指导下属按照工作程序去完成自己的任务目标。（2）支持性方式。对下属友好，平易近人，关心下属的生活福利。（3）参与性方式。与下属商量，吸取下属的意见，尽量让下属参与决策和管理。 （4）成就性方式。树立具有挑战性的组织目标，相信并鼓励下属去实现目标。

领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式。

四种领导形态（1）指导性方式。要给下属提出要求，指明方向；三、激励理论

国外有人做过调查：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%~30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力可发挥到80%~90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。激励是针对人的行为动机而进行的工作,人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。

三、激励理论国外有人做过调查：按时计酬的员工每天一般只需发从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环过程

需要动机行为目标反馈引起导向达成需要、动机与行为的关系从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、激励理论

（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论马斯洛按照等级顺序将人类的需要分为五类：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要.

马斯洛的需要层次理论自我实现需要教育、信仰、习惯和个人成长培训机会、个人进步与发展、创造力尊重的需要家庭成员、朋友和社会的承认被承认，身份和地位提高，承担更多的责任归属需要有家庭、朋友和自己的生活圈子处理好与工作小组、客户、同事和管理者的关系安全需要远离战争、污染和暴力工作安全、奖金和额外福利、工作稳定生理需要食品、水和性温暖、空气和基本的工资水平工作之外需求的满足需求的层次工作之内需求的满足激励理论（一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论马斯洛的根据马斯洛的理论，低层次的需要应该首先得到满足，这些需要的满足应按顺序进行。

按照马斯洛的观点去激励某人，就必须掌握此人所处的需要层次，尽量去满足他的需要。同时，又必须了解该人需要的变化，前一层次需要满足后，必须了解他的下一层次需要是什么，而采用区别于前面所采用的激励手段，使之不断上升的需要得以满足。

根据马斯洛的理论，低层次的需要应该首先得到满足，这些需要的满（二）赫兹伯格的双因素理论

激励因素业绩、赏识、责任、成长机会激励因素影响满意的水平满意区域高度满意

保健因素工作环境、薪水以及公司政策和人际关系保健因素影响不满意的水平不满意区域不是满意也不是不满意非常不满意赫兹伯格的双因素理论（二）赫兹伯格的双因素理论（二）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论

保健因素:导致工作不满意的因素,这些因素不能起到激励作用

激励因素:导致工作满意的因素,这些因素的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的进取心，这类因素才能真正激励员工。

他建议:领导者在激励员工努力工作时，不能将重心放在保健因素上，在保健因素上只要员工不抱怨就可以了，没有必要去花费更多的努力。领导者应注重激励因素，尽量去改善激励因素，激励因素越优越，员工的满意度越强，激励作用越大。

（二）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论保健因素:导（三）亚当斯（J.S.Adams）的公平理论

公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法。它主要探讨个人所做的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

（三）亚当斯（J.S.Adams）的公平理论公平理论主要研每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较，如下所示。其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊重等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。

每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分为三种情况：如果，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。如果，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动的减少投入以便达到心理上的平衡。如果，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。

与他人的比较称为社会比较或横向比较，结果分为三种情况：与自己的过去比较称为历史比较或纵向比较，也分为三种情况：如果，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。如果，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬。如果，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。

与自己的过去比较称为历史比较或纵向比较，也分为三种情况：一般情况下，人们使用横向（社会）比较较多。

尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因为个人的主观判断对此有很大影响，人们往往对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高。因此，管理者在运用该理论时应当更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。

一般情况下，人们使用横向（社会）比较较多。（四）弗隆（VictorH.Vroom）的期望理论

弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：M=V·EM—激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。V—目标效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。 E—期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。

（四）弗隆（VictorH.Vroom）的期望理论弗隆认调动人们工作积极性的3个条件。第一，努力与绩效的关系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平？我付出努力后能达到该绩效水平么？第二，绩效与奖励的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏？第三，奖励与满足个人需要的关系。个体所获得的奖赏对个体的重要程度。即该奖赏是否有我期望的那么高？该奖赏能否有利于实现个人目标？

调动人们工作积极性的3个条件。第一，努力与绩效的关系。个体感（五）斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论

人的行为可分为三类：本能反应、反应性行为和操作性反应。四种行为改造方式：（1）正强化。指对良好的行为给予令人愉快的奖励性的报酬，使其重复此种行为。（2）负强化。这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。（3）自然消退。这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为在某种程度上的否定。就会逐渐自然消退。（4）惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等。

该理论受到了更多领导者的欢迎，许多著名的企业都运用了这种理论，而且取得了很好的效果。

（五）斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论人的行为可（六）激励的一般原则

1．与目标相结合的原则

2．物质激励与精神激励相结合的原则

3．外在激励与内在激励相结合的原则

4．正激励与负激励相结合的原则

5．按需激励原则

6．激励的公正性原则

（六）激励的一般原则1．与目标相结合的原则（七）激励的方法

1．报酬激励:报酬激励有两种形式：一是外在报酬激励，即组织通过提高工作、奖金、福利和社会地位等来进行激励；二是内在报酬激励，即通过工作任务本身（如成就感、影响力、胜任感等）来进行激励。

2．目标激励:目标激励的实质是以目标设置来激发组织成员的自我管理意识和指导行为。

3．工作激励:具体形式有三种：修正员工的行为、变更工作时间和工作再设计。

4．文化激励:文化激励主要包括：价值观激励、榜样激励、企业形象激励和道德激励。

（七）激励的方法1．报酬激励:报酬激励有两种形式：一是外四、学习型组织中的领导

只有领导者是学习型的，他的企业才能是学习型的。学习型组织领导有三种显著的作用：1．创建组织共同蓝图。共同蓝图是对组织未来的描绘，包括组织将来的外部形象、业绩目标、内在价值。2．设计结构。领导者负责设计组织的结构，其中包括政策、战略及支持学习型组织的形式。领导者同时还要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行的，人们不断变换自己的角色才能学到新的知识。3．服务型领导。服务型领导要帮助他人和确定组织的目标。这种领导在两个层面上工作：实现员工的目标与需求；同时实现组织目标。这种领导者能使下属以很高的动力投入工作，并将自己与组织的目标和任务结合起来。四、学习型组织中的领导只有领导者是学习型的，他的企业才能是第四节

控制职能

一、控制职能的概念:控制就是组织在动态的环境中，检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。

控制职能既可以理解为一系列的检查、调整活动，即控制活动；也可以理解为检查和纠偏的过程，即控制过程。

第四节控制职能一、控制职能的概念:控制就是组织在动态二、控制的基本类型

企业中最常见的是根据控制点位于整个活动过程中的位置可划分为预先控制、现场控制和事后控制。

生产制造过程投入预先控制现场控制事后控制控制类型产出二、控制的基本类型企业中最常见的是根据控制点位于整个活动过（1）预先控制位于制造过程的初始端:它的特殊意义在于，可以防止企业使用不合要求的资源，保证企业的投入在数量上和质量上达到预定的标准，在整个活动开始之前提出那些在制造过程中难于挽回的先天缺陷。（2）现场控制是在某项活动或工作过程中进行的控制：现场控制能及时发现偏差，及时纠正偏差，立竿见影，把损失控制在较低的程度，是一种经济、有效的方法，但对控制人员的素质要求较高，要求有敏锐的洞察力、快速的反应能力和灵活多变的控制手段。现场控制的成效不仅取决于控制人员的素质，还取决于计划执行人员的配合。现场控制的优点是：具有指导性功能，有利于提高管理者能力；缺点是控制面较窄，且对人容易造成心理压力。（3）事后控制发生在行动或任务终了之后。这是最古老的控制类型，位于活动的终点，把好这最后一关，不会使错误的事态扩大，有助于保证企业外部处于正常状态。但事后控制的致命缺陷在于整个活动已告结束，活动中出现的偏差已在企业内部造成损害，并且无法补偿。

（1）预先控制位于制造过程的初始端:它的特殊意义在于，可以防三种控制方式各自特点

预先控制虽然可以事先做好准备，防患于未然，但有些突发事件是防不胜防的，这就必须辅以现场控制，否则，将前功尽弃。同样，不论是预先控制还是现场控制，都要用事后控制来检验，因为计划是否按预定执行，必须有真实的业绩来支持。另外，在循环发展过程中，相对前一个阶段是事后控制，而相对后一个阶段则往往是预先控制。三种控制方式各自特点预先控制虽然可以事先做好准备，防患于未三、控制的范围和层次

四种基本资源——物质、人力、信息和财务资源

按组织内的层次对控制所进行的分类：基层：作业控制和财务控制中层的是结构控制，它关心企业组织结构中的要素如何实现所确定的目标

战略控制处于控制层次的最高点，它集中注意组织的各项战略如何有效地帮助组织实现其目标，是对战略计划进行评价，对组织的业绩进行衡量以便将实际业绩同预期战略目标比较，必要时采取相应的纠正措施的整个过程。

控制对每一层次管理部门来讲，都是一项重要的管理职能。

三、控制的范围和层次四种基本资源——物质、人力、信息和财务各层管理人员所负责的控制范围各不相同，但大家都负有执行计划的职责，控制对每一层次管理部门来讲，都是一项重要的管理职能。

作业控制财务控制结构控制战略控制控制的范围各层管理人员所负责的控制范围各不相同，但大家都负有执行计划的四、控制的过程

将控制过程分为六个基本步骤：

控制的过程1.限定子系统的范围2.识别所要测量的特性5.衡量绩效4.收集信息很好3.订立标准6.诊断问题给予纠正有偏差四、控制的过程将控制过程分为六个基本步骤：控制的过程1.作业1、请举个日常生活或者历史事件或者企业经营中运用管理的例子，并说明四种管理职能是如何体现的。2、请列举一位可以从你们身边的/电视（连续剧也可）/杂志/报纸/网络等可了解到的领导人，说明他的领导风格，并举一或两例证明，同时说明你们对这种领导风格的感想，什么情况下适合采用这种风格进行领导。作业1、请举个日常生活或者历史事件或者企业经营中运用管理的例请写出1个国际知名企业，并描述其法律形式、组织结构形式、经营范围、经营战略、经营成功或失败的个案。为了生存和发展，组织既需要变革，又需要稳定，你认为怎样才能处理好变革与稳定的关系？组织设计的发展趋势？（准备ppt,下节课找人发言)）作业请写出1个国际知名企业，并描述其法律形式、组织结构形式、经营第三章企业管理的基本职能

3-1计划职能3-2组织职能3-3领导职能3-4控制职能第三章企业管理的基本职能3-1计划职能一、企业管理的概念企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业生产经营活动包括：1、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产管理；2、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。一、企业管理的概念企业管理：就是由企业经理人员或经理机构对企管理四个基本职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方面。

企业管理过程中四种职能的相互作用计划管理者运用系统思考的方法仔细考察组织的目标和行为组织管理者安排和分配工作、权力和资源以实现组织目标领导管理者指导、影响并激励员工完成基本任务控制管理者确保个人目标与组织目标相一致工作绩效·实现目标·产品·服务·效率·效益资源·人力·财力·原材料·技术·信息·形象管理四个基本职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方Planning计划TheProcessofManagement管理的四职能Controlling控制Organizing组织Leading领导管理四个基本职能PlanningTheProcessControlling第一节

计划职能实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首先要让大家知道要做什么，即要有明确的目标（走向哪个村庄）；其次要指明行动的路线，这条路线应该是清楚、快捷的（如路标），也就是说，要提出实现目标的可行途径，即计划方案。第一节计划职能实验表明：要想带领大家共同完成某项工作，首计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。

管理的起点，也是各项管理的终点——实现计划目标。它的功能渗透到企业生产经营活动全过程。

计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。一、企业的计划工作计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。一、（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间：这样的计划过程有价值吗？计划的理解和认识正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性（1）有计划一定比没计划好吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间：这样的计划过程有价值制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？计划是持续进行的活动它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变力。（3）计划可以消除变化制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施（4）计划降低灵活性管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结果（check)、修正计划（action)。因为环境每天都在变化，PDCA循环每年、每季、每月都要进行。企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间、要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮助您适应环境变动的最好手段，因此建议您发挥您的意志坚定的推动PDCA循环。PDCA管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结计划的原则（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目标。（2）科学性原则。（3）协调性原则。把短期计划和长期计划结合起来才能保证企业的可持续发展。（4）灵活性原则。计划方案必须有一定的弹性，灵活性原则又可以称为计划的柔性。（5）系统性原则。要求企业各个部门在制订计划目标和方案时都必须确保企业总目标的实现，决不能就事论事。（6）激励性原则。主要是体现在目标的制定要有挑战性，要有利于激发和挖掘出人和企业的潜能。计划的原则（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目标。计划的内容与要素计划的内容与要素二、企业计划的种类

分类原则企业计划种类分类原则企业计划种类按企业计划的时间长短划分1.长期计划2.中期计划3.短期计划按企业计划的约束力划分1.指令性计划2.指导性计划按企业计划制定者的层次划分1.战略计划2.管理计划3.作业计划按企业计划的对象划分1.综合计划2.部门计划3.具体项目计划计划的分类二、企业计划的种类

分类原则企业计划种类分类原则长期计划（longrangeplan)通常5年（5yearplan)，主题是企业愿景（vision)、专业范围（businessdomain)、设立企业期望长期达成的目标，（产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、投资报酬率目标等）并构筑达成这些目标的基本策略以及一些需投入较长的时间才能实现的工作。1.按企业计划的时间长短划分1.长期计划2.中期计划3.短期计划长期计划（longrangeplan)1.按企业计划的时某公司年度计划1、经营者概要A、年度目标（1）财务目标（2）非财务目标B、基本策略（1）行销策略（2）产品开发策略（3）制造策略（4）行政管理策略（5）组织策略（6）财务策略2、组织计划3、行销计划A、市场分析；B、竞争分析C、产品策略；D、人员计划E、广告、促销、渠道计划4、生产计划A、生产进度B、库存计划C、原料取得计划D、设备支出计划E、产品开发计划5、行政管理计划A、人力资源计划B、费用管理计划6、财务计划A、销售收入B、损益表；C、部门预算D、资产负债表E、现金流量表F、资金来源运用表G、实成统计表短期计划--年度计划（annualplan)企业经管人员的年度要达成的目标某公司年度计划1、经营者概要三、企业计划的工作步骤

寻找机会根据：环境/竞争对手/市场需求/企业的优势/企业的劣势确立目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定计划的前提条件我们的计划在什么样的环境下（企业内部的和外部的）实施拟定可供选择的方案为了实现目标，最有希望的被选方案是什么根据目标比较各种备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标选择方案选择我们要采取的行动方案编制辅助计划诸如：设备购买计划/材料采购计划/员工招聘与培训计划/新产品开发计划编制预算使计划数量化形成如下预算：产量和销售价格/必要的运营支出/设备的资金支出企业计划的工作步骤执行与检查计划工作的实施/实施过程中是否存在异常三、企业计划的工作步骤寻找机会确立目标确定计划的前提条件拟四、决策

（一）决策的含义:决策是指决策者为了实现企业目的，借助一定的手段和方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

决策是企业经营管理的最高职能。

企业经营的关键在于管理，管理的关键在于决策。决策与计划常常是融合在一起的。四、决策（一）决策的含义:企业经营的关键在于管理，管理的（二）决策的分类

1．按照企业生产经营活动的内容划分战略决策、市场营销决策、财务决策、人力资源方面的决策、物资供应方面的决策、生产技术方面的决策2．按照所要解决的问题在企业经营中所处的地位划分：战略决策、战术决策3．按照决策者所处的管理层次划分 高层决策、中层决策（管理层决策）、基层决策（业务决策）4．按照问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度划分程序性决策（常规决策）、非程序性决策（非常规决策）5．按照决策的性质划分。有确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。 以上只是从不同角度对决策进行分类。一种决策往往可以表现为多种形式。如关于企业整体发展的决策，就是由企业高层领导负责的战略性决策，它往往是非程序性、非计量性的、不确定型或风险型决策。

（二）决策的分类1．按照企业生产经营活动的内容划分（三）决策的程序

1、认识决策要求2、成因的诊断与分析3、制定可选择方案4、满意方案的选择5、选定方案的执行6、实施和反馈管理决策过程的6个步骤（三）决策的程序1、认识决策要求2、成因的诊3、制定可选4（四）决策的方法

1．方案制定方法：（1）头脑风暴法：

邀请业内人士和专家学者，就企业内存在的某一问题，畅所欲言发表自己的看法，充分发掘个人才智，通过相互启发集思广益，而后使各人的看法趋向一致，做出决策。

头脑风暴法成功的关键是开好讨论会

（2）德尔菲法（DelphiTechnique）：就某一问题或事项运用函询的方法，征求从不同方面研究该问题的专家的意见。 首先，邀请一群专家，以信函的形式就某一问题，请他们提出并邮寄回各自的想法或意见。然后，由调查人员整理上述专家意见。最后，把整理的结果匿名反馈给各成员，再次征求他们的意见，并以这种方法反复几个回合。通常经过两三次循环后就可结束，最后可能得出一个比较一致的观点。

（四）决策的方法1．方案制定方法：2．方案选择方法多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，也有很多方法，通常被划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种类型

（1）确定型决策：

指各种方案中只有一种确定的结果。 量本利分析法

（2）风险型决策：

研究如何根据决策事件各种自然状态及其发生的概率，做出合理决策的问题

决策树法

（3）不确定型决策：在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各备选方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验做出主观概率判断的决策。主观经验概率判断2．方案选择方法多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，第二节组织职能第二节组织职能某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。引例1：这个公司为什么低效率？某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有分支机构，全球雇员超过48,000人。年净收入253亿美元。引例2微软总裁比尔•盖茨的困惑微软公司成立于1975年4月4日。目前在世界60多个国家设有比尔·盖茨William(Bill)H.Gates

微软公司董事长兼首席软件设计师1975年：打算让每一个办公室和每一个家庭都拥有Computer，而每一台Computer都使用他公司的软件。1980s：公司发展后，盖茨遇到两个问题：一是整天忙于日常工作，很少有时间去参与对未来竞争具有重要意义的新产品的开发工作；二是无法有效地把他的想法传递给超过1000人、且分布在全世界的每一职员。比尔·盖茨William(Bill)H.Gates盖茨的问题盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要决策，可是他没有时间。他每周已经工作65个小时。他应该怎样有效地管理日常工作呢？他怎样能与职员保持有效的联系和传递他的想法呢？他怎样保证微软公司继续成功呢？管理是一种复杂的、具有挑战性的活动。为了保持微软公司的主导领先地位，盖茨需要有杰出的管理技能，对任务和责任的充分理解，并把组织目标和他的想法传递给公司的每一个人。盖茨的问题盖茨总是对重大问题自己作出决策。但还有许多问题需要盖茨的方案把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开发和长远规划工作。把公司划分为两个部：操作系统部和软件开发部。下设12个独立分支机构，各负责开发一种软件。1992年初设立了经理办公室，聘用了3个经理。公司设立下列专业组：个人服务组，MSN和个人服务业务组，平台组，办公和商务服务组，全球销售、市场和服务组，微软研究院，运营组。与下属主管人员直接沟通和通过公司的email系统与公司职员联系。盖茨的方案把日常工作交给一个新的经理，以便有更多的时间从事开思考为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到管理是一项复杂的、具有挑战性的活动，并着手对公司进行了调整？思考为什么象盖茨这样有经验的管理者在20世纪80年代也认识到第二节组织职能

为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。

具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。

第二节组织职能为了实现目标而进行的分工和协作，在管理一、组织职能组织结构的设计适度的分权和正确授权。

组织内各岗位的人员选择和配备。

组织运作和组织变革。

组织与外部环境的联系。

一、组织职能组织结构的设计二、组织结构设计

所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。

矛盾——管理对象的复杂性与个人能力的有限性之间的矛盾

二、组织结构设计所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需6分工越细，纵向层级越多6分工越细，纵向层级越多1．部门划分

一个组织的各项工作可按各种方法进行归并，常见的有

职能部门化、 产品部门化、 地区部门化、 顾客部门化、 综合部门化等方法。

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